员工价值评估中员工计分卡的引入与实施

● 陈建安 李智伟

知识员工是企业最有价值的资产，他们的价值凸显出角色内价值与角色外价值共存，结果价值与驱动价值同等重要的特点。知识员工凭借技术或管理优势，已不再为生存而工作，而是渴望能力的充分发挥和自身价值的实现，从而与企业更多地表现为合作伙伴关系。因此，如何界定知识员工的价值，怎样衡量和实现他们的价值，对企业吸引和留住知识员工至关重要。

一、员工计分卡对平衡计分卡的驱动机制

员工计分卡是由休斯理德、贝克尔和贝蒂（2005）在平衡计分卡和人力资源计分卡基础上提出的，主要用于跟踪和监控企业如何通过员工成功要素来实施战略。卡普兰和诺顿（1992）提出的组织平衡计分卡是从客户满意度、流程控制、学习与成长和财务状况，关注企业总体战略成功。兰佩萨德（2006）提出的个人平衡计分卡关注身体健康和精神状况、与利益相关者的关系、个人的技能和学习能力及经济状况的稳定，是将组织平衡计分卡向个人延伸，以员工的绩效为目标，以平衡为主要诉求点，追求财务指标与非财务指标、领先指标与滞后指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标的平衡。员工计分卡则从员工成功、员工行为、员工胜任力及员工心态和文化，关注员工成功和员工价值的管理。因此，个人平衡计分卡属于员工绩效管理和测量的工具，强调绩效结果；员工计分卡属于员工价值测量和管理的工具，强调员工个体潜能的激发。

员工计分卡关注员工成功的实现，并为组织目标的实现服务，因此员工计分卡通过员工成功链接到平衡计分卡系统中，将组织的人力资本开发与经营战略联系起来（见图1）。可见，员工计分卡可被理解为对平衡计分卡四要素中员工要素的监控和评价的工具。员工的能力和态度决定员工的行为，员工的行为决定员工的绩效，员工的绩效决定组织中有关流程的效率和效果，而有关流程的效率效果决定客户的满意度，进而决定企业的财务绩效，形成良性的互动链。因此，有效管理员工的能力、心态与文化、行为成为促进员工学习和成长的关键。

二、以员工计分卡评估员工价值的实施流程

传统的评估工具大多注重员工价值的财务层面而忽略非财务贡献，注重结果指标而忽略驱动要素。随着对员工价值的深入认识，测量工具在不断丰富。其中，员工计分卡既是一种管理工具，也是一种测量工具，拓展了员工价值测量和评价的思路。运用这一工具开发员工价值评估体系并不是对员工成功、员工行为、员工胜任力以及员工心态和文化四个维度的简单测评，而是包括战略分解与说明、职位划分、指标体系设计、价值测评及反馈调整的一项系统工程（见图2）。

图1 员工计分卡驱动模型

1.战略说明

员工价值体现在对企业战略的执行上，为准确评估员工价值并获得更多价值，需要明晰企业战略，以指导员工行事。一方面，将总体战略分解为各个业务战略，包括生产战略、营销战略、人力资源战略等；另一方面，制定明晰的战略目标或企业对员工提出期望，并与员工充分沟通。如，英国三明治和咖啡店公司普雷特以质量和服务为核心价值，要求一线服务人员在90秒内单独友好地对待每一位顾客，如果一个分店达到90%的良好顾客服务率，那这个分店的职员每小时的薪水就会上涨0.75英镑（尼利，亚当斯，肯尼尔利，2004）。

2.职位划分

按照企业战略，将职位划分为战略性职位、核心职位和一般性职位，分别称为A、B、C类职位。需要说明的是，职位层级越高不一定就是A类职位，职位的划分始终以企业发展战略为依据。如，加拿大北电网络公司将员工分为技术和管理两大类，根据职位复杂性指标（JCI）将每类分成5等，即技术类JCI1-JCI5和管理类JCI1-JCI5。技术类JCI1的员工完全可以管理管理类JCI5的员工（王向勇，2001）。

3.指标体系建设

根据员工记分卡四个维度，确立个人关键指标，并依据主观判断法和权值因子判断法等方法分配权重。个人KPI考核指标一般来自部门指标体系的进一步分解及对岗位职责分析和补充得出的指标（秦杨勇，2005）。

（1）员工成功。员工成功被界定为员工对战略执行的贡献（休斯理德、贝克尔和贝蒂，2005），该维度可依据员工执行企业战略做出贡献的大小加以测量，体现为战略驱动要素的实现程度。员工成功的具体测量维度要根据企业的具体情况加以确定，例如对生产制造企业，员工成功可以从生产线正常运行时间、废品率和产品质量等方面测量和评估；对研发企业，专利数量和重大新产品推入市场的时间等能够被用来测量员工成功要素。

图2 员工价值评估体系实施流程

（2）员工行为。员工工作的灵活性使行为结果不一定在财务上反映出来，但这些非财务因素往往是企业发展重要的驱动力，对员工的发展潜力和未来价值创造具有预测作用。比如，组织公民行为对员工和企业的积极产出以及员工绩效评估都有重要 影 响（Vilela，González，Ferrín，2008）。因而，测评这些积极行为能体现员工价值的非财务性和动态性。如，加拿大北电网络公司就将员工行为作为员工考核的主要方面之一（王向勇，2001）。测评积极行为可以选取以下指标:组织公民行为、知识分享、团队绩效、高绩效员工保持率、低绩效员工淘汰率等。

（3）员工胜任力。胜任力包括岗位要求的员工知识、技能、能力、自我概念、社会资本、人格特质等方面，对员工行为具有重要影响（赵永乐、王慧，2007）。目前，越来越多的企业把职业适应性（需求、动机、兴趣）等因素也纳入胜任力范畴，以降低离职风险。例如，联合利华公司招聘有激情的人才，不仅关注员工技能，还重视商业智慧和创新能力。

（4）员工心态和文化。员工心态和文化关注员工与企业文化和战略的匹配及其为此付出努力的积极性。研究表明，个人与组织、个人与职业良好的匹配对员工绩效会产生积极影响（Edwards，2008），而员工与组织价值观的匹配一直被视为个人与组织匹配的主要评价指标；同时，大量关于企业文化的研究也表明，企业文化与员工行为和产出相互影响。在企业伦理备受关注的今天，企业的社会价值也越来越受到重视，员工将企业文化和价值观向社会传播以及做出服务社会的行为也应考虑在员工价值范围内。如，英国西部通信公司将员工的“文化价值成就”纳入到雇员贡献指标体系中，考察“雇员满意分析”和“对于所要求的文化所持的观念”（尼利、亚当斯和肯尼尔利，2004）。

4.价值测评

以某制造行业W公司的生产部门经理L为例，说明价值测评环节的主要操作过程。假设通过各种调查和测评方法收集到L的各项测评得分分别为a、b…l（见表1），则L的价值测评总得分为：

表1 L的价值测评表

假设其他员工价值测评得分分别是VAi、VBj和VCk，其中 A、B、C 分别代表 A、B、C 三类职位，i、j、k分别代表各类职位的具体员工。将每类职位的员工按照该职位类别内员工得分从高到低可依次划分为 a、b、c三等级，即 A 类职位 a、b、c价值等级，B类职位 a、b、c价值等级和 C 类职位 a、b、c价值等级，则得到员工职位-价值组合模型（见图3）。其中，横轴代表员工职位类别，纵轴代表员工价值测评得分的不同级别，得到9种员工职位-价值组合。其中，Aa组合代表处在A类职位上获得a等级价值的员工，其他组合依此类推。据此，得出以下员工组合大类：关键员工（如Aa）；高潜力员工（如Ba、Ca）；普通员工（如 Ab、Bb、Cb）以及差等员工（如Ac、Bc、Cc）。

由于不同员工可能处在不同类职位上，需要进行跨职位类别统一比较。假设A、B、C类职位重要指数分别为0.5：0.3：0.2，则企业所有职员最后价值测评得分为0.5VAi、0.3VBj和0.2VCk。因此，L的最终价值得分为0.5VAL。对企业所有员工的价值评估情况加以汇总，得到企业员工价值分布曲线，表示员工总体价值贡献程度。假设W企业有2600人，其中A类职位有100人，B类职位有500人，C类职位有2000人，经过评估后得到员工价值曲线（见图4（a））。

图3 员工职位-价值组合模型

不同员工对企业的价值贡献是不一样的，即使处在A类职位上的员工，其价值可能会比B类职位上某些员工价值低。图4（a）所示的A类职位中第a名到第100名员工价值测评得分小于B类职位员工价值测评得分靠前的员工，B类职位中第c名到第500名员工价值得分小于C类职位得分靠前的员工。这些较重要职位的员工所创造的价值却不及次重要职位员工的价值，往往是图3所示员工职位-价值组合中的差等员工。与此相反，B类职位中第1名到第b名的员工价值得分大于A类职位中某些员工价值得分，C类职位中第1名到第d名的员工价值得分大于B类职位中某些员工得分，这部分员工往往是图3组合中高潜力员工，应予以重点培养和开发。

5.反馈调整

盲目发布测评结果可能导致员工因感知到测评系统不公正而产生恶劣后果，更不可只根据测评结果直接采取管理措施。因此，反馈是对测评系统进行有效控制和改进的重要步骤。在员工价值测评初步完成后，将价值评分及等级划分结果反馈给员工，对于存在明显偏差或不合理之处的员工，提交反馈意见给价值评价小组讨论，并重新打分，给予适当调整，最终确定完整的员工价值序列。

三、引入员工计分卡的实施策略

1.以战略为中心重塑员工成功的标准

一般来说，衡量职业成功的三个标准依次是组织内职业竞争力、组织外职业竞争力与职业满意度，因而大部分员工倾向于将成功简单地定义为职务的晋升或绩效的提升。但是，员工记分卡来源于对战略的关注，需要重塑员工的成功观念。企业的成功意味着能够给员工提供更大的发展平台，企业和员工是“一荣俱荣，一损俱损”的关系。因此，员工的成功不仅在于“看得见”的业绩，还在于员工是否认同企业战略和文化，是否正在采取有利于驱动战略实施的行动，是否有能力实现目标以及是否已经实现关键战略目标。例如，摩托罗拉公司密切结合个人、团队业务和公司目标，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间实现最佳的契合点，促进公司与员工的共同成功。

2.将“帮助员工成功”纳入核心文化理念

随着智力资本重要性和人的主体地位日渐突出，企业管理不应仅仅满足于提高利润，而应将员工发展和企业发展统一起来；不仅要获得员工价值，还要帮助员工提升价值；不仅将帮助员工成功作为制度规范，还应纳入到企业文化的核心理念当中。例如，空中客车公司将共同成长作为员工管理的核心策略；瑞泰人寿保险有限公司更是自创立以来就不断创建“以员工成功为己任，快乐工作，快乐成长”的企业文化。此外，还需要人力资源部门与经理人建立紧密的伙伴关系，共同承担员工成功的责任，将员工成功与二者的绩效挂钩。如，从事血液制品研究开发的德国BMS公司就要求人力资源领导人、直线经理人一起设计和执行基于公司战略的领导和员工行为的指标（休斯里德，贝克尔，贝蒂，2005）。三一集团帮助员工成功的主要方法包括：让员工享受较高的薪酬和福利待遇，为员工提供成就事业的平台，帮助员工提升能力。

3.将员工计分卡逐步嵌入人力资源管理体系

引入员工计分卡对员工价值进行评估不是彻底翻新原有的测评指标体系，而是逐渐地将员工计分卡的评价要素嵌入现有的岗位评估和绩效管理体系。尤其是通过战略导向的人力资源管理地图来逐步分解员工记分卡驱动模型（见图1）中的各项指标，根据各指标间的关联性，确定指标引入的优先顺序。例如，壳牌公司绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。在引入指标之后，开发相应的信息收集工具，逐步发掘更多的员工战略性价值，使测评系统更好地服务于企业管理系统(付涛，2009)。如，联合利华公司在人力资源测评系统中开发了独具特色的“专业技能词典”、“出众人才模型”、“学习护照”等，不仅可作为员工招聘和晋升的重要工具，还可用于员工价值评估信息获取的重要来源。

4.以差异化管理策略优化员工价值存量

依据企业战略明确哪些职位是关键职位，根据人员价值测评结果确定公司不同群体的员工对公司战略实现的价值。例如，美国通用电器公司根据员工的绩效表现将员工划分为A、B、C三类。根据职位-价值组合，结合公司未来的战略需求，采取相应的人力资源措施。其中，对关键性员工，采取激励措施以防流失，比如个性化福利制度、期权薪酬制度等；对高潜力员工，纳入晋升名列，给予培训机会和挑战性任务，例如联合利华公司总部掌握一张潜力员工发展名单，为这些员工提供各种成长和晋升机会（马述忠、马思煜和朱志平等，2009）；对普通员工，调整考核制度以增强竞争意识，如麦肯锡公司的“不进则退”制；对差等员工，实施职业辅导或转岗，若仍不能胜任则可从关键职位淘汰，例如搜狐中国公司的“末位淘汰”制。

5.以动态测量机制提升员工价值增量

员工价值是一个动态且富有弹性的发展过程，包括学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段和价值提升阶段。因此，员工价值测量不是一个一次性的评估而是一个持续监测的过程。对员工价值实行动态的评估和修正，不但可以提升员工持续改善的意识和能力，而且决策层能够发现问题，采取相应的人力资源管理措施以提升员工的价值。如图4（b）所示，假设L1、L2分别为第1年和第2年的员工价值分布曲线，0--e段反映第2年高价值员工的价值贡献与第1年变化不大；e--f段则反映出中等价值的员工第2年价值贡献普遍增加，可能是企业培训或者加薪发挥的作用；f--2600段反映的情况却恰好相反，可能是员工满意度降低或者员工素质跟不上企业发展的步伐，此时企业高层应对基层员工加以更多关注以厘清原因，实施相应措施。例如，华电集团注重挖掘每位员工的价值，从机构设置和工作方式上都体现出价值思维。

1.[美]马克·A.休斯里德、布莱恩·E.贝克尔、理查德·W.贝蒂著，吴雯芳译:《员工记分卡》，商务印书馆，2005年版。

2.[英]安迪·尼利、麦里斯·亚当斯、麦克·肯尼尔利著,李剑锋等译：《超越平衡计分卡》，电子工业出版社，2004年版。

3.王向勇著：《人在企业：IBM、CISCO、Intel等世界著名企业用人之道》，辽宁人民出版社，2001年版。

4.秦杨勇著：《平衡计分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2005年版。

5.Belén Bande Vilela、José A.Varela González、Pilar Fernández Ferrín:Person – organization fit,OCB and performance appraisal:Evidence from matched supervisor–salesperson data set in a Spanish context，Industrial Marketing Management,37(2008)1005–1019。

6.赵永乐、王慧：《基于人力资源管理的岗位胜任力素质模型的建立》，载：《东南大学学报(哲学社会科学版)》，2007年第1期。

7.Nathan A.Bowling、Terry A.Beehr、Lawrence R.Lepisto:Beyond job satisfaction:A five-year prospective analysis of the dispositional approach to work attitudes,Journal of Vocational Behavior,69(2006)315–330。

8.马述忠、马思煜、朱志平等著：《国际企业管理案例》，浙江大学出版社，2009年版。

9.Jeffrey R.Edwards:Person-Environment Fitin Organizations:An Assessment of Theoretical Progress,The Academy of Management Annals，Vol.2,No.1,2008,167–230。

10.付涛著：《人才评估与企业战略管理》，中国经济出版社，2009年版。