后危机时代裁员策略矩阵及其应用

● 徐莉莉 陈建华

从实践上看，后金融危机时代企业人力资源管理的首要目标转向人力成本控制。一方面，裁员行为已不仅仅是企业面临经济下滑等外部原因的无奈选择，而是企业在日益激烈的市场竞争环境下，削减成本，提高核心竞争能力的普遍做法。另一方面，企业不得不以全新的视角探索如何实现企业最佳裁员行为，而不会危及它们精心培育的人力资本。因而，摆在我国企业管理者面前的现实问题不是该不该裁员，而是如何选择裁员策略，如何确保企业在裁员后，实现更长远的发展。

整理国内关于裁员为主题的文献发现，国内关于裁员策略的研究缺乏从战略角度，针对不同的企业管理风格和裁员类型，提出适合不同企业的裁员策略。我国学者廖建桥在其著作《管理的一剂苦药——如何在企业裁员》根据实施裁员的标准分类，提出按工作量裁员、按能力裁员、按绩效裁员、按政策裁员等裁员方法（廖建桥，2006）。曹大友试图从企业裁员的管理策略进行分析，并且将企业裁员的类型划分为两类：成本节约型裁员和变革型裁员（曹大友，2009）。另外，有些学者主要从政策法律的角度，提出我国企业裁员的法律限制和金融危机下企业裁员风险控制（李迎春，2009）。这些裁员方法的提出，更多地是从裁员实施的单一角度考虑，缺乏结合裁员策略及企业战略、管理风格等多维度的综合角度。

一、裁员策略矩阵模型及在国外企业的运用

基于调查与研究，克里斯托夫D·扎克等人组合不同的裁员行为类型和员工管理风格，开创性地提出了企业裁员策略矩阵模型（克里斯托夫D·扎克等，2009）。该模型包含两组重要变量，即裁员行为的类型（被动型/积极型）和员工管理的风格（控制导向型/承诺导向型），通过理解和分析企业分别处于这两个维度的位置，企业管理者可以设计最优裁员策略。被动型裁员（有时也被称为经济型裁员）指企业面临经济或金融危机下，多数是由于产品线或服务需求急剧下降等外部市场变化而被动执行的裁员行为。通常这类裁员更为艰难，可能会经历数轮裁员，管理层面临的首要战略问题是“目前企业何以求生存”。相比之下，积极型裁员（有时称之为结构型裁员）是企业通过提高经营效率，利用新技术，更新劳动力技能或组织重组来获取长期的竞争优势。此时，管理者提出的基本战略问题是“企业如何为将来的持续发展做准备？”

另外，该模型假设存在两类基本的员工管理风格：控制导向型和承诺导向型。控制导向型管理风格通常强调提供低成本的产品和服务，部分可以通过直接减少劳动力成本来提高组织效率，其管理方法基本包括计件工资和销售佣金等个人激励工资、集权化的决策制、高度专业化的工作设计、以及视频和网络等电子监测体系。相反，承诺导向型管理风格关注向员工授权，员工根据公司目标相对独立地完成工作。这类企业将员工视为获取竞争优势的关键因素。企业试图部署人力资源实践来鼓励高技能和承诺型的劳动力的开发，提升企业的应变和创新能力，从而超越竞争对手。这些人力资源实践包括团队工作、向员工提供更多工作自由和自治的丰富化的工作设计、内部晋升、培训与开发机会以及如利润共享和收益共享等基于团队的薪酬体系。

根据上述两个维度，可以结合成一个2×2的矩阵（如图1），即四个象限构成的矩阵，每个象限代表了不同的企业战略、管理思想、关注点以及关键的人力资源和裁员实践。管理者可以根据裁员行为的类型（被动型/积极型）和员工管理的风格（控制导向型/承诺导向型），来制订和调整裁员策略。

图1 裁员策略矩阵模型

象限I：被动型和承诺导向型。在这个象限，公司面临经济萧条等外部因素被迫裁员。但是由于企业管理员工的风格是承诺导向型的，管理者需要十分慎重对待裁员。否则会影响组织未来吸引和挽留宝贵人力资本的能力。

象限II：积极型和承诺导向型。从表面上看，积极型的裁员行为似乎与承诺导向型的员工管理风格相冲突。因为该风格将员工视为关键资产，所以管理者必须慎重部署裁员实践。首先，他们必须向员工清晰地传达裁员的目的、时间进度和内容。早期收到充分的通知可以使员工的焦虑感得到缓解。第二，必须澄清每一个裁员步骤的必要性，向留下的员工证实其对于组织的价值。这包括使用许多直接裁员的可代替方案，如鼓励自愿离职、早退计划和换岗安置。这些方法与承诺导向型员工管理的理念是一致的。随后，管理者必须考虑在裁员期间和裁员之后，进行人力资源投资，如技能培训和工作轮岗等，以此来挽留剩下的员工，并且激励其更高的工作热情和生产力。“幸存者”会将这些投资看做一种平衡，在将来企业进一步裁员的可能性和培养他们的技能并使其获取有价值的工作经验中寻找平衡点。

象限III：被动型和控制导向型。对于处于这个象限的企业来说，员工不被看作关键资产，因此，公司可能使用“强制裁员”来实现大量的成本削减。比如，它们可能仅仅提供法律要求的预先通知和买断费用。此外，这些公司常常依赖简单销售佣金或计件工资作为员工的薪酬。最后，它们可能提高使用监测机制来确保过渡时期工人的产量。

象限IV：积极型和控制导向型。处于这一象限的公司已经确认了需要改变劳动力规模的威胁或机会。它们会使用各种各样的人力资源实践，包括自然损耗、换岗和早退。企业认识到买断费的潜在成本以及招募和培训新雇员的费用，此时裁员不是应对外部经济突变的措施，它常常应用于具体的绩效不佳的单位或业务流程。

2001年网络泡沫破灭之后，思科公司解雇了8500名员工，大约占总劳动力的20%。在裁员过程中，公司也试图努力维持员工的激励水平和忠诚度，但是许多员工认为公司大幅裁员的方式过于草率。结果导致思科公司员工士气下滑，大量员工辞职。自此，首席执行官约翰·钱伯斯声称，思科公司将内部“培养”人才，而不是从外部“获取”人才，这意味着公司将全面致力于激励和开发内部员工。2008年，当公司面对新一轮经济危机时，思科公司将裁员仅仅作为其应对危机的最后一招。从某种程度上说，思科公司目前对于业务萧条的反应和举措与承诺型的人才管理风格更能保持一致，而在2001年的裁员行为却与公司文化背道而驰。

沃尔玛公司，以其运营效率和对业务成本的全方位严格控制而闻名。当沃尔玛公司近期宣布精简服装部时，它采用将大批工人调换到其它分店的方式而非裁员。该裁员决策是出于企业内部调整的积极型裁，无疑帮助公司避免了许多强制裁员的买断费用成本。

二、裁员策略矩阵模型对我国企业的应用价值

对于我国大部分企业而言，无论是国有企业改制过程中的减员增效，还是民营企业的二次创业，都离不开裁员这一苦涩论题。克里斯托夫D·扎克等人提出的裁员策略矩阵模型无疑将为不同的国内企业裁员决策和行为提供重要的理论依据和实践指导。

（一）将企业裁员行为与员工管理风格相结合

市场竞争的加剧、金融危机的蔓延、全球经济的衰退使得许多公司不得不大量辞退员工，裁员成为公司普遍认可的降低企业成本的有效措施。在我国，除了各大外企都有自己的全球裁员计划，一些本土企业的管理层和人力资源部门也加大裁员降薪的力度。

人才管理与裁员行为是不是互相抵触、大相径庭的管理方法？企业是否必须在两者中作出取舍？这些问题一直困扰着国内企业的成长与发展。实际上这是一个问题的两个方面。首先，企业人才管理与裁员行为的根本目的一致，都是为了获取竞争优势，实现企业可持续性发展，区别在于方法和手段不同。其次，两者互相渗透，彼此联系。事实证明，摈弃人才管理的裁员行为（或者说不考虑人才管理独立地实施裁员行为）很难成功。例如，日本汽车制造企业尼桑曾面临激烈市场竞争环境而不得已关闭数家工厂，辞退大量员工。这显然有损一向以终身雇佣、内部晋升著称的日本企业的声誉。尼桑这一裁员举措使得它在其后很长一段时间内，难以招聘和吸引到优秀专业人才。

企业在作出裁员决策的同时，兼顾考虑自身的员工管理风格，确保其管理策略在内涵上保持连贯，并向员工传递一致的信息。只有这样，员工才能更好地接受企业的裁员行为，裁员过程也才能顺利展开。

（二）度身定做裁员策略

有些企业在历经裁员之后，仍能保持顽强的生命力和竞争优势，而有些企业却在实施裁员后业绩一路下滑，甚至导致破产和倒闭。这其中除了一致认可的裁员中需要注意的心理策略、沟通策略、“幸存者综合症”管理、裁员的可代替方案等，还有一些针对不同类型企业文化的专门做法。例如，美国西南航空公司在过去的三十年，在竞争惨烈的航空业通过换岗和向员工提供自愿买断成功地维持了“不解雇”政策。我国重庆特殊钢集团公司通过实施包括请长假、女职工留职休假、内退、解除劳动合同、托管职工居家休息、顶替外用工、从事多种经营、自谋职业，介绍社会就业等多项措施，下岗分流职工5160人，全年节省工资性支出1560万元，产品成本降低率大于40%。因此，在借鉴和学习国内外优秀企业成功裁员经验的同时，我国企业需要确认自身的员工管理风格和企业文化，度身定做裁员策略。

三、一个裁员案例的评析

联想集团，作为国内最知名的IT企业，其2005年的结构型裁员遭致业界的巨大反响和怀疑（彭剑锋，2005）。如果试用裁员策略矩阵模型工具来分析和评价联想的裁员方式，就不难看出其中的痼疾所在。

很早，联想就意识到人力资源管理的重要性，更意识到企业生存发展最关键的是人才的运用和储备。联想鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工创新工作的运用性和灵活性，公司的培训体系和薪酬体系都围绕着员工的成长和自我价值的实现。联想裁员与其战略转型目标和业务调整方向一致，属于企业变革过程中的积极型裁员。

根据联想的裁员行为类型和员工管理风格，在裁员策略矩阵模型的位置应该是象限II——积极型和承诺导向型，公司应该十分慎重部署裁员活动和相关的人力资源实践。但是，联想裁员执行过程过于“短平快”。其做法主要有：（1）不进行事前沟通；（2）离职面谈时间平均仅为20分钟；（3）限定极短的离职时间，即2小时内离开公司，各种识别卡一律即时注销。这些做法恰恰与矩阵模型的裁员策略和建议背道而驰，与联想的人才管理，以及“家”文化等企业理念相冲突。

四、讨论

运用裁员策略矩阵模型，结合我国企业的裁员行为，企业裁员需要注意以下问题：

第一，坦诚地向员工提供清晰而全面的裁员计划。通过有效沟通，向员工解释裁员的必要性以及公司未来的发展方向。

第二，给予员工话语权。在离职面谈或其它正式或非正式沟通场合中，除向员工通报公司采取裁员决策的原因、裁员的方向及补偿制度外，同时接受员工的质疑和提问。离职面谈需要注意时间选择。向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。其次要保证隐私。一般只能是经理和人力资源代表参加谈话。要向员工保证不会有其他任何人知情，避免裁员信息在非正式沟通渠道中被夸大与歪曲。最后，离职面谈要言简意赅，表达清楚。拖长谈话时间，会让员工以为这是在进行一次讨价还价的谈判。

第三，裁员过程中应公正并向员工表示同情。首先，选择辞退员工的标准是公平的。在裁员过程中，解雇员工的标准必须是明确而延续的。企业解雇员工最重要的两大决策依据是资历和绩效。然而，企业的裁员决策是为了发挥人力资源的更大效用，除了根据员工以往的业绩表现，还应考虑员工能力与未来业务需求的匹配。对多数员工而言，补偿费（买断费）的大小是公司如何看待员工的重要指示器，并且能影响员工士气和激励水平。国家规定员工每工作满一年，公司应补偿一个月的薪酬。然而，一些公司的补偿都会远远超出国家的标准，像惠普公司通常会在国家规定的基础上多补偿2～4个月的薪酬。

另外，尽量向员工提供重新就业的机会。可以通过提前通知员工，给其充分的时间寻找新工作，也可以安排第三方公司的岗外安置服务。例如，在2009年的裁员潮中，摩托罗拉等知名跨国企业，花重金聘请职业管理顾问公司，专门为被裁减员工安排职业转换的辅导，以帮助员工顺利过渡。

第四，尽量使用直接裁员的可代替方案。一般而言，企业在没有任何其它方法可以减少劳动力成本时，才求助于裁员。管理者应该首先尝试改变用工政策、变更工作设计或调整员工福利等代替方案。

第五，确保留下的员工保持工作热情。留下来的员工可能出现情绪低落、焦虑、恐惧、愤愤不平、消极怠工等各种情绪（即“幸存者综合症”现象），从而影响工作效率。如果留下的员工理解裁员的经济原因，那么他们可能会把裁员归咎于外部因素，而不是责备管理层。此外，让员工理解裁员的动机能激励员工帮助公司共度难关，必须让留下的员工清楚他们始终是公司团队的成员。同时，通过对留下的员工进行技能培训和工作轮岗等人力资源投资，帮助员工重新树立信心，与公司一起接受未来更大的挑战。

1.路易斯·R·戈梅斯-梅西亚等著：《管理人力资源》，中国人民大学出版社,，2005年版。

2.雷蒙德·A·诺伊等著：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2006年版。

3.廖建桥：《管理的一剂苦药——如何在企业裁员》，华中科技大学出版社，2006年版。

4.曹大友：《企业裁员管理》，中国财政经济出版社，2009年版。

5.Christopher D.Zatzick,Mitchell L.Marks，Roderick D.Iverson.Which Way Should You Downsize in a Crisis?[J/OL].http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/fall/51118/which-way-should-you-downsize-in-a-crisis/,2009-09-25.

6.Christopher D.Zatzick,Mitchell L.Marks，Roderick D.Iverson.Downsizing Case Studies [J/OL].http://www.nationalpost.com/m/story.html?id =2416928&s=Related +Topics,2010-01-07.

7.叶迎：《浅析企业裁员计划的制定和实施》，载《金卡工程·经济与法》，2009年第8期。

8.彭剑锋：《反思“联想裁员事件”HR专家破解裁员难题》[EB/OL].http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=24477,2005-05-11.

9.唐化军：《UT斯达康：亚洲最佳雇主的裁员艺术》[EB/OL]. http://www.cnbm.net.cn/article/cz30427812.html.2005-10-26.

10.石玥：《惠普的裁员之道》，载于《企业管理》，2009 年第6期。

11.危机下知名外企的“柔情裁员方案”[EB/OL].http://www.sino -manager.com/NewsShow.aspx?PostID =26802009-3-4.