扎根理论视角下企业海外并购的人力资源整合研究

● 何燕珍 武倩倩

伴随世界范围的企业并购风潮，我国企业自2002年也加入其中，并在2004年以后呈快速增长态势。然而，相关资料也表明，尽管我国企业海外并购热情高涨，但其成功率却低于30%。其实，并购能否成功可能并不在于并购本身，而在于之后的整合。“人”的因素在并购中是至关重要的，企业应重点关注。

一、扎根理论的基本思想和分析方法

扎根理论(grounded theory)被视为质性研究方法中较科学的一种方法，最早由社会学者Galsser和Strauss在1976年提出。所谓扎根理论,就是用归纳方法对现象加以分析和整理，所得的结果是经由系统化的资料搜集与分析，经过发掘和发展成为暂时地验证过的理论。该理论认为，质性研究或任何研究都应着重资料分析和理论建立，其研究方法是一个不断比较、思考、分析、将资料转化成概念而建立理论的过程。

扎根理论研究方法的核心是资料收集与分析的过程,其中包含了理论演绎和归纳。对资料的搜集与分析是同时发生、同时进行、连续循环的过程，其资料收集方法与其他质性研究相同,而资料分析要求则更严格。Strauss将扎根理论对资料的分析称为译码,即把所搜集或转译的文字资料加以分解、指认现象、将现象概念化，再以适当方式将概念重新抽象、提升和综合为核心范畴的操作化过程。扎根理论的研究目的是从理论层次上描述现象的本质和意义，通过对多种文献资料的整理和归纳，得到结论（如图 1）。

本文立足扎根理论解释我国企业海外并购行为的基本考虑是，一方面，我国企业海外并购尚未成为主流，可作为研究的样本较少，既有案例也没形成固定模式；另一方面，质性研究则允许选择较小数量的样本，可带着研究问题直接从原始资料中归纳概念和命题，更深入、细致地探究问题的本质。

二、研究的设计

图1 扎根理论研究流程

（一）文献探讨

扎根理论要求取样的过程随着分析的持续进行，直至理论饱和为止，即追加的数据己经不能增加新的范畴或检验已有的范畴。因此，本文在选择分析样本的过程中，经过文献筛选，直到文本对跨国并购人力资源整合问题的描述已经饱和，从而最终确定了8篇文章作为分析样本。此外，为检验理论框架，还选取了联想并购IBM PC部门作为相对成功的并购整合案例来验证理论的饱和度。

（二）编码分析

扎根理论为资料的分析提供了一套比较普遍适用的操作性程序，包括开放式编码、关联式编码、选择式编码和理论建立等四步。现以通过编码归纳出的一个核心概念——“准备不充分”为例，解释核心概念的逻辑关系（如表1）。

1.开放式编码

开放式编码是将原始资料打散，赋予概念，用新的方式(概念)重新组合起来的操作过程。研究者“悬置”个人偏见和理论假设，以开放的心态，从数据中发现概念，以及概念的属性和维度。开放式编码的第一步是用概念的形式呈现资料与现象。数据被分解开来（文本根据研究需要分解为句），并用命名来表征它们。比如，“…想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权”的文本可以命名为“对工会力量估计不足”。得到一些命名以后依据意义单位（词、短而相关联的字句）将这些拆解的片段分类形成符码，比如“对工会力量估计不足”可以归类到“准备不足”（符码）。

表1 范例：核心概念“准备不足”的编码分析逻辑关系

在编码过程中，撰写分析备忘录是发现理论及概念的重要手段。备忘录的构成是一个归纳、演绎、假设检验贯穿其中的过程，可以回溯研究的过程，以发现所分析的资料在理论上的意义，提升所搜集资料的层次或缩减资料以丰富其内涵，为后续的理论建构奠定基础。本文中最初5篇报道的初次编码为162个，归纳出人力资源整合的行为符码为26个。在印证性分析中，对3篇报道继续开放式编码，得到开放式编码42个，并不再得到更新的符码。至此共得到初次编码204个，符码26个。本文认定初步的理论观点已经饱和。

2.关联式编码

关联式编码(axial coding)也叫轴向编码，其任务在于进一步合并前面已经形成的概念类属（符码），并发现和建立概念类属之间的相互关系。本文将开放式译码得出的各项范畴联接起来，从表征出来的现象来诠释人力资源整合的各种行为，得到的关联式编码9个。

3.选择式编码和理论框架

皇帝拍拍她的手背：“那就好。”皇帝指一指身后，“朕听说你不适，就忍不住来了，正好也催促太医过来，给你仔细瞧瞧。”

选择式编码是指在关联式编码所形成的众多概念类属中，发现其中起着关键性作用的一个或几个核心概念类属，这些核心概念具有较强的概括能力和较强的关联能力，能够将许多相关的概念类属集中在比较宽泛的理论范围之内。选择式编码就是通过不断地比较和理论抽样，逐渐提高抽象层次，发展出一个包含性高、抽象程度高的名词作为核心类属，成为扎根理论核心概念的过程。这些核心概念便成为研究结果中所要报告的主题。通过对8篇报道的编码分析，由众多范畴抽象出核心概念3个（如表2）。

（三）信度效度检测：“联想”案例的分析

为印证理论模型的饱和度，本文选取联想并购IBM PC作为检测依据。按照表2的模型，将联想案例的相关文献进行归纳，发现其所采取的措施基本被模型框架涵盖。

表1 范例：核心概念“准备不足”的编码分析逻辑关系

表2 中国企业海外并购人力资源整合行为的编码

1.并购前的准备

第一，对目标企业的尽职调查。联想公司聘请麦肯锡、高盛等国际顶级中介公司作为收购顾问,对其和IBM的战略和文化进行文化适应性分析,系统调查和评估双方的企业文化,从各种渠道掌握对方企业的宗旨、管理者的个性特征、员工甄选标准等，进而判断并购后的文化整合情况,最后做出并购决策。这在一定程度上避免了并购决策的盲目性,降低了并购风险。

第二，认可文化差异并确定文化整合的模式。为使整合顺利进行，联想确定了整合的原则——“坦诚”、“尊重”和“妥协”。双方在整合中一旦出现矛盾，首要的是“妥协”，在明白问题症结后再慢慢解决。这是联想用于面对中美文化、不同企业文化差异的直接反应。

第三，财力准备。一是与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议 (其中5亿美元为定期贷款),用于收购支付的现金。3月份,联想又获得了美国二大基金3.5亿美元的战略投资,这两笔交易确保了对IBMPC的顺利收购,同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。二是在国际融资构成中,联想还获得了三个国际投资公司德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团3.5亿美元的资金。资金上的保障使得联想能够保证初始的不裁员，支付高额的薪酬水平，在第二阶段支付高额的裁员补偿费用。

由此可见，联想的“未雨绸缪”和高度重视为人力资源整合奠定坚实的基础，而其他企业可能没有做好充足准备，并购前的掉以轻心直接给以后的失败埋下了伏笔。比如，TCL就是因错把阿尔卡特的手机部门当成只有数百人、单一研究技术的小部门，而未对并购活动充分重视，以致于频繁更换并购负责人，导致了管理混乱和整合不力。

2.前瞻性地安排高级管理人员

联想通过一系列人力资源部署,把其原有员工与IBM PC部核心员工融合在一起，让IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO,让原IBM的员工在新集团感受到亲切感。一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德稳定了军心，实现了平稳过渡。

当公司进入新的整合阶段，联想聘任戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任公司新的CEO，沃德担任公司顾问，很快实施了重组与裁员,大幅缩减成本。最后，柳传志重新担任公司董事局主席,杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位。杨元庆表示,IBM历史长、做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢,不适应当前快速发展的PC产业。基于此,联想着手加速其淡化IBM文化的速度。

3.掌握整合文化差异的技巧

为减少文化差异、增加交流,新联想把总部迁到美国的纽约,杨元庆常驻美国总部，总部工作语言用英语，并成立了专门部门以应对和解决文化冲突。该部门由前联想人力资源的VP及前PCD人力资源的VP领导,众多高级管理人员参加。通过小组进行统一领导，确定整合目标及制定有效的措施。文化整合是一个长期过程，需要企业付出时间和耐心，加强双方高层以及员工间的沟通和理解。

4.以安抚工作消除员工排斥情绪

联想集团在并购过程中承诺不解雇IBM个人电脑事业部的任何一个员工，并宣称被并购部门员工薪酬3年内保持不变，还把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。同时，并购协议还规定，IBM PC部门的员工在并入新联想的两年内不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，因此最终将总部设在了纽约。以上措施都有助于减少员工对联想的排斥心理，使IBM PC人员的流失率降到最低程度。

三、企业海外并购的其他影响因素

中国企业跨国并购的目标企业大多是国外的成熟企业,它们对自己的民族文化和企业文化都有很高的认同度和自豪感；相比之下,中国的文化却不为发达国家所普遍认同,加上管理水平有限，企业文化也处于相对劣势。一个劣势方去管理强势方,显然面临重重阻力，而破解这一问题的关键就在于做好并购前的文化适应性分析,充分了解双方的文化差异及导致这些差异的根源,摆脱狭隘的民族情节,以开放宽容的心态,从企业的大局出发,有步骤、分阶段、循序渐进地对跨国收购的各个阶段进行文化管理和整合。

（一）工会力量和游戏规则

在并购整合中，如果工会不合作，也会严重阻碍并购的实现。比如，在上汽并购双龙案中，工会爆发的“玉碎罢工”更是让整合一度陷入困境。工会之所以会在人力资源整合中起到举足轻重的作用，一个是其影响劳动力成本高低，另一个是能否在冗员情况下实施裁员。但从上汽“每次双龙罢工之后，都会请工会代表来上汽参观”等处理方式看，显然其还并不太了解对方工会的游戏规则。更有甚者，明基想利用裁员减薪来降低成本，但遭到了德国当地工会的强烈抵制，从而领略到了德国强势工会享有的发言权。

（二）商业文化

商业文化是在一国或民族特定的文化背景下、在特定的商业形态与产业结构演进过程中形成的，代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观和信念，向人们提示在一个社会经营中，正确的、可接受的方式。由于我国企业在海外并购的大都是曾经辉煌过的企业，其员工可能并不认同并购，加之国外工会的压力，我国企业往往在签订并购协议时开出比较优厚的条件，但当经营不善时又会因裁员行为而给被并购方“缺乏诚信”的感觉，从而增加了整合难度。其实，我国企业只要摆脱一些狭隘的商业观（比如随心所欲地修改既定的承诺），克服集权管理方式的惯性，建立起国际化的管理方式和运作模式，在整合中吸引员工参与，着力创造一种能够支持能力转移的氛围，那么并购双方也会逐步在价值观、行为方式等方面达成妥协和一致。

（三）“软资源”

我国企业并购世界级公司的某个部门后，总是遭到对方员工的“蔑视”，究其原因就在于对方对我国企业缺乏管理经验的刻板印象。由于我国很多企业误认为只要解决好资金和战略问题就可以并购成功，所以往往忽视对自身管理能力的培育和提升。加之，目前我国也比较缺乏跨国并购方面的人才，这使得并购整合过程中的大量重要工作都要求助于国际知名咨询机构的协助，而许多“无形”的工作却难以真正被做到位，比如融洽的员工关系、信息的顺畅传递等。可以说，有时候恰恰是一些不被国内企业重视的“无形”因素，却是导致其并购失败的根本原因。

四、研究的结论

经过对相关资料的编码分析，围绕研究主题得到了三个基本的“扎根理论”：第一，主观上不重视导致许多企业对困难估计不足。许多企业掉以轻心，简单地将跨国并购视同为公司内部部门的整合，尤其在国内堪称实力雄厚的企业更是不把海外并购当回事，操作上随意性大，过于乐观，缺少危机意识，突发性事件足以导致并购的失败。第二，双重文化差异给并购增加难度。不同国家之间的文化差异引起的冲突往往难以化解，长期积累的商业文化和商业观差异更是未能引起足够的注意，双重无形的障碍成为人力资源整合的核心要素。第三，“软资源”的缺乏。没有储备优秀的跨国并购管理人才，缺乏跨国并购经验，也没有成功案例可以借鉴，导致了整合中种种的初级失误。由此可见，我国企业的海外并购整合仍需要一段较长时间的学习过程。

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