扩优提质：集团化办学的鼓楼实践

摘要：“扩优提质”是新时代对义务教育优质均衡发展提出的更高要求，也是集团化办学的使命价值。南京市鼓楼区小学集团化办学遵循“扩优提质”要求，在实践中探索新路径，努力实现从“有学上”到“上好学”的根本性转变。一是因校制宜，拓展集团模式，进一步做大优质教育资源“蛋糕”；二是因时制宜，转向扁平化管理，进一步提升集团管理效能；三是因变制宜，实行三个“统一”，进一步发挥集团融合优势；四是因势而动，创新评价机制，转向“群体自主发展”；五是因势赋能，建设数字集团校，实现数字化转型。

关键词：集团化办学；扩优提质；扁平化管理；群体自主发展；数字集团校

中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2024）12-0069-05

收稿日期：2024-11-19

作者简介：侯正永，南京市鼓楼区教育局局长，区委教育工委书记，江苏省特级教师，正高级教师。

“扩优提质”就是要把基础教育的整体质量提得更高，把优质教育资源的“蛋糕”做得更大，让整个教育的发展成果更多、更公平地惠及适龄儿童和青少年，真正实现从“有学上”到“上好学”的根本性转变。南京市鼓楼区作为南京市的首善之区、教育高地，其长期的办学实践证明，集团化办学是“扩优提质”的有效路径。南京市鼓楼区小学教育集团化办学起步早，积累了先期的经验，但是面对国家新的战略部署、面临时代新的发展形势、面向广大人民群众日益增长的“上好学”的现实需求，还是存在一些问题和短板。一是集团化办学还没有真正实现全覆盖，二是集团化运作的组织架构还不够健全，三是现有的集团和教学片发展不够平衡。因此，鼓楼区教育局深入贯彻教育部扩优提质行动意见，结合区域小学教育办学实际，深入研究、科学谋划，在多方征求意见的基础上，通过体系重建、集团重组、多元办学、评价保障等创新举措，对全区小学教育集团进行全面优化，持续促进鼓楼区义务教育走向更加优质、更加均衡。

一、因校制宜，拓展集团模式，进一步做大优质教育资源“蛋糕”

2023年以前，鼓楼区有7个小学教育集团和2个教学片区，其中真正实现集团化办学的只有32所小学，其余小学或以片区学校存在于集团中，或完全为教学片管理，功能定位不够清晰，集团化办学的功能还没能够完全显现。2023年，鼓楼区积极推行小学集团化办学新时代扩优提质行动，在现有小学教育集团化架构基础上，考虑学校的实际情况，按照“集团重组、协同共生、资源共享、成果共创”的原则，以名校带动、集团联动、结对推动的形式，拓展为三类集团模式，重组后成立13个小学教育集团，将全区49所小学全部纳入集团化管理，充分发挥集团领衔校的示范带动作用，持续推进鼓楼小学教育走向更加优质、更加均衡。

第一是一体化办学模式。由集团总校长直接任集团内某学校的党组织书记和法人代表，学校以“领衔学校某校区”命名。领衔校与集团内学校以“一套班子、多个校区、共同管理、资源共享”为运作方式，实行领导班子统一、人事管理统一、经费管理统一、管理制度统一、业务管理统一、评估考核统一的一体化管理模式。

第二是紧密型联盟模式。由集团总校长直接兼任集团内某学校的党组织书记和法人代表，学校以“领衔学校分校”命名。领衔校通过文化和品牌引领、办学理念影响、管理方法植入、干部与教师培养以及课程与课堂管理统一等办法，带领分校共同发展，加速提高分校教育质量和办学水平。

第三是抱团式发展模式。集团领衔校与集团内学校为不同的法人、不同的领导班子，成员学校以“某某教育集团某某学校”命名。以抱团协作办学模式管理的成员学校多为前期在集团内已经相对孵化成熟的学校，与领衔校之间继续实行管理互通、研训联动、质量同进、文化共建，也可通过对现有部分学校采取拆并、重组的方式优化后再纳入集团。

二、因时制宜，转向扁平化管理，进一步提升集团管理效能

扁平化管理能加快信息传递，减少信息过滤和失真，降低管理成本，有效降低协调难度，利于调动成员积极性，提高民主化决策水平。但是对教师队伍的文化、使命、纪律、能力有更高的要求，扁平化管理需要在水平较高的团队推行，才会产生更好的效果。鼓楼区经过多年集团化办学的探索实践，管理团队、教师素质都有了较大幅度提升，尤其是近年来新进教师整体学历层次提高，个体教育科研能力明显增强。这种形势下，鼓楼区将“区管总量、局管集团，集团管校、学校主管”的四个管理层级改革为两个管理层级，实行扁平化管理，通过坚强的组织领导和有效的制度建设，支撑和保障小学教育集团化办学实现进一步优化和改革。

第一级网络是成立区小学教育集团化办学领导小组。负责研究、制定区域小学集团化办学方案，配置、任命各小学教育集团管理机构和领导集体，审核、批复各小学教育集团发展规划和管理章程，制定、实施各小学教育集团考核和奖惩措施。成立区小学教育集团化办学管理办公室，负责小学集团化办学的日常监管，组织各小学教育集团交流、研讨活动，宣传和展示各小学教育集团办学成果和特色，具体组织各小学教育集团的综合考评。

第二级网络是构建总校长领导下的小学教育集团管理体系。各小学教育集团实施党组织领导下的总校长负责制，由集团领衔校党组织书记担任集团总校长，制定相应的集团管理章程、制度，设立集团办公室、教师发展中心、学生活动中心等下设机构，选择集团内各成员校政治素质高、业务能力强的副职领导或者中层干部兼任下设机构负责人，具体负责集团的日常工作。区域层面也积极探索教师“区管校聘”路径，形成“区管总量、局管集团、集团管校、学校聘用”的管理模式，有效盘活资源，不断促进教师队伍走向均衡。

三、因变制宜，实行三个“统一”，进一步挖掘集团融合优势

十年来，鼓楼区小学被家长认可的优质学校数量不断增加，因而有条件组建更多的集团校，且新成立的集团内学校数量较以前有所减少，更有利于集团内部融合发展。鼓楼区从小学集团化发展的现实需要出发，完善集团化管理制度建设统一、队伍管理统一、课程管理统一的三个“统一”，从集团管理章程、文化内涵、教师管理和交流制度、课程管理体系等方面入手，不断促进集团内部治理体系、治理能力的专业化、科学化，为集团可持续发展提供不竭动力。

第一是统一制度建设，从约定走向规范。建立集团党组织议事制度、集团运行章程、项目责任制度、综合评价制度等一系列保障集团化办学运行的管理制度，设立集团突出贡献奖、集团创新奖、集团管理奖等一系列奖励机制，充分调动领衔学校、成员学校和广大教师参与集团化办学的积极性、能动性。通过各项制度的建立与执行，切实做到集团的管理机制、资源配置、队伍建设和课程建设在同一个维度下实现统一。

第二是统一队伍管理，从“输血”走向“造血”。在深化教师“区管校聘”改革基础上，继续夯实“区内管、集团统、学校用”的教师管理机制。每年集团内教师交流比例不低于符合交流条件教师数的15%，骨干教师流动比例不低于交流教师总数的20%，鼓励骨干教师由热点学校流向非热点学校。探索建立骨干教师、紧缺学科教师的集团内“蓄水池”“共享池”，盘活集团内的骨干教师资源。制定集团教师培养方案，引导各集团打造教师成长共同体，进一步明确名师在集团内的辐射任务，创设学习型、研究型、创新型、学术型等多种教师专业化成长途径，持续激活各成员学校自身教师的“造血”功能。

第三是统一课程管理，从联动走向共融。从促进学生健康成长出发，围绕立德树人根本任务，充分发挥集团育人目标的统领作用，坚持思想引领、实践养成，整体规划集团课程建设，积极构建基础能力课程、拓展研究课程、拔尖创新课程、德育课程体系以及符合集团文化表达的校本课程体系。探索建立集团大教研机制，由集团领衔校牵头，各成员校共同参与，通过线上线下相结合的方式，实现集团内各成员学校之间的同学段统一集体备课和教学研讨。

四、因势而动，创新评价机制，转向“群体自主发展”

一是发挥领衔校变更的激励作用。鼓楼区小学以前有7个教育集团，现在是13个教育集团，增加了6个领衔校。这些学校在近些年办学历程中不断进取、成绩斐然，因而成为新的领衔校。这种机制创新对于新的领衔校是一种激励，对于成员校是一种示范，对于老牌领衔校是有序竞争。新集团成立后，新领衔校工作热情高，并积极行动起来。2023年1月25日，银城小学教育集团召开高质量发展启动会，宣布了《银城小学教育集团章程》，阐述在“更好”的共同精神下，孕育而生集团文化、集团目标、运行机制等。2024年2月18日，南京市凤凰花园城小学教育集团召开新学期工作会议，3所学校行政领导认真学习凤凰花园城小学科研、教学、德育、后勤等方面的工作规划，结合各校校情分享了自己的见解和思考。同时，大家以主人翁的姿态，对凤凰花园城小学教育集团高质量发展提出了自己的建议，相互启发，相互促进，为新学期注入满满能量。2024年2月20日，南京市琅琊路小学召开高质量发展启动会，发布教育集团徽标，在集团校分设学生课程研发中心、学生学习指导中心、学生成长支持中心、教师发展研究中心，聘请指导专家并授牌，随后“四大中心”领衔人发布新项目，专家领导分别给予点评等。

二是实行集团整体评价。打通集团管理目标实现的“最后一公里”，制定鼓楼区小学教育集团化办学考核评价方案，研制集团化办学三级评价指标体系。明确管理制度、队伍建设、资源配置等一级指标，根据小学集团化办学管理方案内容细化二级指标，同时列出具体的考核要点作为三级指标。通过推进评估制度化、常态化、科学化施行，进一步赋能集团化办学，推动区域小学教育整体高质量发展。注重考评结果运用，充分发挥考评“指挥棒”作用，将考评结果与各集团经费奖励、干部任用、职称评定、评优评先等挂钩。同时不断加大对集团化办学的宣传力度，定期总结、推广各集团的办学案例和亮点，多渠道宣传集团化办学的意义、举措及成效，努力营造有利于集团发展的政策和舆论环境，以点带面促进集团化办学良性互动发展，切实提高社会、家长、学生对集团化办学的认同感、满意度。

三是进入“群体自主发展”阶段。经过多年探索，目前鼓楼区内学校的自主发展道路已经趋于成熟。形式上，主要通过教师结对、联盟教研、行政互动等多种形式整体推进；措施上，探索出了发展联盟管理模式，推动了发展联盟资源共建共享，构建了发展联盟教师流动机制，促进了发展联盟学校提档升级，形成了以教育行政评价推动发展、样本化示范引导发展、专家引领发展的协同发展面貌。从领导团队，到教师队伍、课程建设，各集团校已展开全方位协作，用好领衔学校的品牌号召力和精神感染力，形成了良好的办学样态。

所谓“群体自主发展”，就是学校借助区域政策优势，在自主发展基础之上，逐步走向集团化的高度自治；集团校内形成高度凝聚力，评价模式进一步创新，各集团校之间相互影响，共同推动形成区域教育高品质、均衡发展的蓬勃发展样态，这标志着区域内集团校在教育教学的各个环节逐步走向高度自治。集团校在各类资源配置与共享的过程中能够持续开展深度合作，意味着集团校从自主发展过渡到群体自主发展，这是集团化办学优势下集团校深度合作的必经之路，是集团校办学优势的深刻体现，更是集团化办学推动区域教育高质量发展的应有之义。

群体自主发展主要呈现出以下几个特征：一是对集团价值观的高度认同与自觉践行。目前各集团校已经提炼出相应的发展主题词，对主题词的真正内化与践行仍然需要持续浸润，需要持续将主题词的内涵深化并融入集团校教育教学的每一步具体实践中。二是集团内部权责边界更为明晰。在集团校形成之初，权责关系界限的明晰需要在逐步探索中达成某种共识，集团在形成之初各方面的合作交流需要逐步适应与信任，因此在自主发展阶段难免在责任与权力方面有所冲突，这需要在群体自主发展方面逐步明确。三是集团之间互动互通，强化要素供给，形成群体合力。集团校内部的共识与合力的相关实践已经在自主发展阶段趋于成熟，而新的优势增长点可能会出现在集团校与集团校之间——当他们进行彼此联结互通时，整个区域内的教育生态就会有利于群体的共同发展，比如可以在课程设置、资源分配、管理效能、教育评价等方面进行交流借鉴、相互参考，由此形成你追我赶、互补互进的群体自主发展形势。四是教育行政主管部门行政力的宏观指导与学术力的强化引领。在群体自主发展的过程中，各集团校已形成高度自治，此时教育行政主管部门可以进行宏观指导，适当放手。但是随着集团校内教育教学各项工作开展得细致深入，在办学的学理探索与理论指导方面则需要更多切实可靠的建议，以求在群体发展阶段有更稳妥、长足性的指导与反馈。

五、因势赋能，建设数字集团校，进一步深化集团精准协同

2018年8月，鼓楼区推出“鼓楼e学校”，在底层数据服务及共建共享资源的基础上建设“学习交互”“教学支撑”“教师发展”“决策管理”“家校共育”“网络安全”六大子系统及若干信息化平台。这是一个在互联网基础上建设的虚拟学校，是鼓楼区教育在数字化转型方面卓有成效的尝试。而数字集团校正是对“鼓楼e学校”这种混合教育模式的继承和发展。数字化转型是世界范围内教育转型的重要载体和方向，有助于化解集团校之间的融合阻力，进而推动区域内的教育优质均衡发展。数字化时代的核心生产要素是数据，通过数据的持续有效流通来融合教育系统各要素，以数据驱动教学、管理、评价、治理及教师发展等向智能化、精准化与一体化转型，形成教育驱动的教育新生态[1]。

数字集团校就是要打造在数据方面的精准度和外显化，推动集团内部各校之间的联结互通，促进集团内优质教育资源、优质教育场景的推广与协同，进而推动集团协同施教。另外，数字集团校的建立也意味着在顶层设计上的“定量”精准决策。在数字化转型的推动下，集团校在服务方面的精准定位、内容优化、认知支持、负荷削减等方面都能够形成提质增效的数字化顶层理念[2]，进而形成具有集团特色的教育办学新模式。

一是普遍提高教师数字素养。数字集团校的建立需要深度结合集团校的办学理念及特色，剖析目前在数字化方面存在的个性化发展问题，因地制宜地落实集团校数字化转型的具体实施方案，划定各层级教育人员的角色与责任权限，在“决策—管理—执行—协同”各个环节创建数字化联动机制。数字集团校的建立要重视对教师数字化意识的培养，激发教师对提高数字素养的内生动力，最终让他们能够在复杂的教学环境中将技术与教学进行主动结合与探索，提高数字集团校的教学协作水平与效率。

二是建设集团校群体自主发展数字化交流平台。数字集团校要实现集团校教育管理、宣传展示、队伍建设、科研教研、数字化教学和考核评价等业务数字化。加强学生对互联网信息技术的伦理道德教育，优化教育评价体系，在逐步走向数字智能化的学校教学与管理中，让他们适应数字化学习方式，尝试开发伴随式、无感式的教育数据采集与智能评价应用工具，优化“成长袋”评价方法，让数据发挥其显性优势，多维度、过程性、动态式地获取学生相关表现并给予发展性评价，推动教学评价的数字化改革。

三是强化数字信息安全保护责任。从信息安全的角度出发，数字集团校在数字开发的同时应更加注意数字安全。相较于数字化转型前期而言，数字集团校的数据容量存在开放性与繁琐性等特征，因此在数据搜集与管理方面，更应该统筹做好数字安全的相关管理工作，优化相关人员配置，落实数字安全员的责任制度，定期维护与管理相关数据信息，加强相关绩效考核与监督，定期巡视指导，确保数据安全，维持数字服务的日常稳定运行。

集团化办学，要逐渐从初级阶段的补差模式，走向中级阶段的嫁接模式，进而走向高级阶段的共生模式，构建学习共同体，持续支持学习，这也是集团化办学的理想模式。目前，鼓楼集团化办学的规模已处于相对高位，必须在规模扩大的同时，全面提高教育质量，把推进集团化办学的重点放在实质性提升办学品质上，以文化推动集团化品牌建设，以项目推动集团课程建设，多措并举加强师资队伍建设。集团化办学的再出发，将带领鼓楼义务教育尤其是小学教育高质量发展走上强势“升维”之路，这也是鼓楼以教育之力厚植人民幸福之本的生动实践。

参考文献：

[1]刘革平，胡翰林.技术赋能教育强国建设[J].西南大学学报（社会科学版），2024，50（2）：168-180.

[2]杨鑫，解月光.以教育数字化推进中国式教育现代化：逻辑与路径[J].电化教育研究，2024，45（3）：25-31，69.

责任编辑：颜莹