事业单位推进业财融合的路径分析

摘要：业财融合的推进有利于事业单位加快财务数字化转型，提升决策的科学性，促进管理组织结构的持续完善与优化。近年来，我国各事业单位也在大力推进业财融合的相关工作。本文从事业单位推进业财融合的积极意义入手，结合目前在财融合工作中面临的突出问题，集中讨论推进业财融合的科学路径及实施方法。

关键词：事业单位；业财融合；路径

DOI：10.12433/zgkjtz.20242623

事业单位作为履行我国政府各项社会公共服务职能的重要机构，其加强自身的管理与建设，不仅是为了实现在新时代发展背景下的新目标，更是为了积极履行各项服务职能、推动我国政治、经济、文化、教育等多项事业的全面发展。而新问题、新挑战、新环境对事业单位的财务管理工作提出了更多、更高的需求，业财融合也成为事业单位财务管理转型与升级的主要方向。事业单位积极推进业财融合，在加快财务数字化转型、服务经营决策、优化管理组织结构等方面具有十分突出的积极意义。

一、事业单位推进业财融合的积极意义

（一）业财融合有助于加快财务数字化转型

数字经济时代，信息化与数字化成为事业单位管理工作改革的主攻方向，尤其是对于财务管理工作而言，随着业务内容的逐渐拓展、业务量的不断增多，数字化转型势在必行。然而，数字化转型不同于简单的信息技术应用及信息化建设，财务管理数字化转型更在于发挥信息技术在财务管理中的价值并对财务管理赋能，彻底改变传统财务管理被动的静态化的管理模式，深入挖掘与应用财务数据、业务数据的深层次价值。

事业单位重视业财融合工作，不仅能够有效消除传统管理模式下财务管理部门与业务部门之间存在的信息壁垒和信息不对称问题，帮助财务管理部门更快更好地进行业务数据的采集，还帮助财务管理部门及工作人员加深对事业单位各项业务的学习与了解，让财务进一步嵌入各项业务流程中，利用信息技术、数据挖掘、数据应用等手段有效发挥财务管理对业务的监督与服务双职能，助力财务管理的数字化转型升级。

（二）业财融合有助于提升单位决策的科学性

在“十四五”规划背景下，高质量发展是事业单位的目标，经营与管理决策的科学性也直接影响了能够达成高质量发展这一根本目标。想要保证决策的科学性，就必须实现全局统筹与协调，需要在内部建立起充分协调的部门关系，并提升部门间的协作性。在传统的管理模式下，管理部门与业务部门各行其是的现象较为普遍，财务管理部门与业务部门之间甚至存在一定的博弈，这不利于领导层与决策者科学决策的制定。

业财融合不仅能作用于财务与业务的深度融合，提高财务部门对业务的监督与服务职能的履行质量，还可实现财务从业务前端到数据后端的管理与控制贯穿，真正实现以业务发展及管理需求为核心的全流程动态化管控，真正发挥出财务管理在业务运作过程中的指导、服务、控制作用。这不仅能够帮助单位完成当前阶段的业务，同时也能为单位的管理及经营决策提供更为全面、详实的信息数据，切实提升决策的科学性。

（三）业财融合有助于单位管理组织结构优化

随着面临的市场环境日益严峻、竞争压力不断增大，以及单位本身肩负的重要的社会职责与使命。单位想要顺应时代发展、响应国家号召并不断提升经营效益，就必须从固有的管理结构与模式中解放出来，以更加完善、科学的管理组织结构应对数字经济大环境下的新特征与新需求。业财融合的加速推进不仅能够帮助事业单位进一步加强财务与业务的融合、提升财务管理对业务发展的服务与支持力度，也是单位打造新时期高素质复合型财会人才团队的重要手段，通过打破财务管理人才团队的固有局限与障碍，推动管理组织结构的持续优化、为财务管理赋能，最终全面提升单位的创新能力及价值创造能力。

二、事业单位业财融合推进过程中的困境与典型问题分析

（一）业财融合推进困境

对业财融合理解不足，将业财融合简单理解为财务人员单方面的工作职责，将加强绩效管理作为财务人员参与的主要手段。而业务部门在业财融合的推进过程中参与度较低、积极性较差，这是目前许多单位存在的突出困境。如：在预算绩效管理工作中，具体项目的绩效目标设置、项目运行过程中的监控、项目结束后的总结分析等，全部由财务人员负责，业务部门及业务人员的参与度几乎为零。而关于绩效管理的所有会议，也几乎只有财务人员出席。部分会议即便有业务部门领导参与，会后也并未做好会议内容与会议精神的传达工作，不仅导致绩效管理内容与绩效考核指标存在应付考核的形式化问题，也加重了财务人员的工作负担，无法取得预期管理成效。

（二）事业单位推进业财融合的典型问题

1.信息数据交互滞后、信息不对称现象突出

从目前的情况来看，许多单位在内部信息数据交互上的工作力度不足、建设迟缓，导致部门间仍然存在较为突出的信息滞后、交互不畅以及信息不对称问题。财务管理部门与业务部门的信息系统处于相对孤立的环境中，各业务部门之间也并未建立良好的信息交互渠道。加之进入信息时代以来，部门内部的信息逐渐呈现出碎片化趋势，由于缺乏更好的数据采集与汇总手段，内部的数据整合与应用水平也相对较低。综上所述，单位不仅无法保证财务管理部门实现全面、有效的数据采集，业务人员也无法获取对业务开展有益的数据支持。同时，在数据分析、对比、应用工作上也无法做到精准、全面、及时，从而削弱了财务管理部门对单位经营管理、业务发展的决策作用，难以履行财务管理对业务发展的支持与服务职能。

2.预算管理与业财融合要求错位

目前，单位的预算管理并没有及时跟进业财融合新的管理需求，尤其是预算管理的编制工作仍然处于传统模式下，即财务管理部门独立进行预算编制，业务部门参与预算编制的积极性较差、参与程度较低，预算考核也多侧重于预算完成情况，对预算执行成效的着力不多、意识不强，从而导致预算管理与业财融合要求错位，制约了业财融合工作的推进。

3.管理架构与人员结构无法适应业财融合建设要求

在传统的管理模式下，单位内部各部门各行其是现象突出，财务管理部门与业务部门不仅存在信息交互不畅的问题，在部门职能上也各自为政，纵向授权繁琐、横向协作薄弱，在权责归属上也不能很好地体现出部门间的协作性与统一性。同时，在财务管理部门人员团队的结构上也存在尾大不掉的现象，即大多数财务人员及岗位局限于核算、凭证报销、资料整理、记账等简单机械和重复性的低价值工作，而真正能够参与财务管理对业务服务支持以及决策支持工作中的人员相对较少，甚至部分财会人员完全无法胜任业财融合推进过程中提出的新要求。因此，事业单位想要积极推进业财融合，也面临着重重阻碍。

4.绩效考核与业财融合要求不匹配，无法满足建设要求

部分单位的绩效考核并未能与业财融合建设要求紧密结合，仍然延续着传统的考核思路，例如，预算执行在业务部门的考核仍然集中在预算的完成率、执行率上，未能关注预算执行成效及执行分析。同时，单位的绩效考核在结果应用上也存在不足，如奖惩机制未能充分发挥引导作用、个人收益未能与绩效考核结果强关联等，这些问题都无益于通过绩效考核激发被考核部门及人员的积极性与主动性，也难以提升人员对制度执行的主动性与创新性，不利于事业单位的业财融合工作推进[1]。

三、事业单位推进业财融合的路径

（一）加强宣传教育

对业财融合形成统一认识，不仅有助于财务部门及财务人员做好业财融合的推进工作，也能进一步加深人员对业财融合的认识与理解，并提升参与度。宣传教育工作不仅要强调业财融合推进的重要性，更要通过集中学习、人员培训等方式，切实加强业务人员对财务管理以及业财融合具体内容的学习与了解，让业务人员能够从本职工作出发，对业财融合的推进工作给予更多的支持与配合。

（二）构建信息平台、实现技术升级与数据赋能

信息技术是业财融合的核心与基础，当前，业财融合推进困难的首要原因是财务部门与业务部门之间存在较为严重的信息传输不畅和信息不对称问题。因此，业财信息平台的构建势在必行。业财信息平台需要实现如下几方面的功能：

首先，依托业财信息平台，实现内部各管理部门及业务部门在信息系统上的统一与整合，统一数据编码、统一传输口径，实现数据的标准化传输，提升财务管理部门业财数据的采集效率与质量。

其次，依托业财信息平台，提升财务部门对业财数据的分析与应用质量。这不仅得益于快速、有效且全面的数据采集，财务部门也能够借助业财信息平台对业务部门、业务流程进行更深层次、更广范围的嵌入与动态化监管，在获取第一手数据信息的同时，实现对各项风险数据的过滤与筛查，切实发挥财务管理对业务开展的监管与服务职能。

再次，依托业财信息平台，进一步增强各管理部门及信息系统的融合度与协调性，将在传统模式下相对独立的采购、营销、报销、核算、资金、资产、人力、档案等各部门管理系统，有效整合在业财融合建设及运作要求的大框架内，切实提升内部运作的整体性与协调性，提升单位的管理合力。

最后，业财信息平台的运转也能进一步提升财务管理部门对数据价值的挖掘能力，数据的分析、应用能力以及动态化、可视化全流程监管。这不仅能够帮助单位更好地完成当前的管理与工作任务，也能够给予决策层更具前瞻性的决策支持，全面增强单位的履职能力和价值创造能力。

（三）构建全面预算管理管控闭环

全面预算管理是业财融合的重要核心之一，在全面预算管理管控闭环的构建过程中，要全面落实预算编制、预算执行、执行分析以及执行考核四个方面的重要内容。在预算编制阶段，预算目标不仅要重点参考单位自身的管理需求及业务发展需求，也需要加强各部门联动，通过数据信息分析，保证预算编制的科学性与合理性，避免预算编制与业务实际需求及管理要求不符。在预算执行与预算执行分析阶段，不仅要切实保证预算得到有效执行、严格落实各部门在预算执行中的职责与管控目标，还要实行动态化监控，保证预算执行始终符合预算编制及预期目标。在预算执行分析阶段，不仅要综合分析预算完成率与预算目标之间的差距，还要结合各部门的财务数据、业务数据，准确分析预算执行成效以及实际成效与预期成效之间的差异、找到产生差异的原因，并有的放矢地研究应对策略、逐步提升全面预算管理的管控能力，为业财融合工作的推进保驾护航[2]。

（四）优化财会人员团队，提高业财融合匹配度

人才团队是业财融合得以有序推进的关键，鉴于目前财会人员综合能力与业财融合不匹配的问题，优化财会人员团队、提升业财融合匹配度刻不容缓。首先，要大幅减少操作层面上的财会人员数量，加强凭证填写生成自动化、会计核算自动化、凭证核查及录入自动化软件的使用力度，在减少人工操作的同时，提升工作效率与工作质量。其次，要切实加强中高端财会人才的引入与培养力度，打造一支素质过硬、能力优秀的复合型财会人才团队，夯实人才基础。最后，要通过制度的形式加强财务人员在业务层面的渗透深度与广度，重视财务人员对业务知识的学习，保证监管与服务始终立足于业务开展的实际情况，避免管理与实际脱节的现象发生。

（五）以推进业财融合为核心优化绩效考核

首先，要以推进业财融合的相关要求重塑绩效考核指标体系，尤其是要发挥不同部门在业财融合推进过程中的职能与作用，提升工作执行的有效性。对部门负责人实行一岗双责，提升自律性与督导主动性。其次，要实行全流程、全过程、全方位绩效考核，将绩效考核常态化，以促进业财融合工作常态化推进。最后，引入平衡计分卡机制，避免部门及人员考核陷入追求短期效益、忽视长期目标的现象，充分发挥绩效考核促进业财融合工作推进的积极作用。

四、结语

本文对目前事业单位推进业财融合的积极意义以及现存的突出问题进行了讨论分析，要想切实加速业财融合的推进速度，就要立足单位自身的特点寻找合适的推进路径，从信息技术升级、预算管理、团队建设、绩效优化等几方面入手，实现具体步骤的有效落实，进而推进事业单位业财融合工作的有序开展。

参考文献：

[1]唐海洋，孟杰，赵莹.事业单位业财融合实践路径研究[J].财经界，2024（4）.42-44.

[2]周小查.事业单位业财融合建设的难点与对策探析[J].投资与创业，2024，35（3）.86-88.