破“上”“下”堵点，增国企人才动力

管理人员“能上能下”是国有企业三项制度改革的主要任务之一，是推进新一轮国企改革深化提升行动的重点难点，对完善国企市场化经营机制、提高国企核心竞争力具有重要意义。M国企是广西壮族自治区首家国有资本运营试点企业，是致力于打造国有资本流动重组、调整产业发展和优化布局的市场化运作专业平台。近年来，M国企通过改革三年行动和三项制度改革，在推进管理人员“能上能下”方面取得了一定成效，但也面临一些问题。本文以M国企管理改革实施历程为基础，阐述企业进一步推动管理人员“能上能下”的对策，以期把人才资源这“第一资源”转化为企业创新发展的“第一动力”，推进国企高质量发展。

M国企管理人员内部流动现状

●取得成效

1.相关制度较为完备。自三项制度改革以来，M国企围绕选人用人、能上能下、任期制契约化管理等方面，建立健全领导人员选拔任用、经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人、企业经营业绩考核、企业负责人薪酬管理等一系列管理制度，提升了领导人员管理的科学化、规范化、制度化。

2.推进任期制和契约化管理全覆盖。M国企推行任期制和契约化管理，实现所属企业、经理层覆盖面达到100%；市场化选人用人机制逐步建立，开展市场化选聘、竞争上岗，新聘管理人员竞争上岗比例达到20%，管理人员市场化退出比例提升；薪酬分配机制与效益挂钩，使薪酬在管理人员内部拉开了一定差距。

3.管理效能有所提升。M国企通过完善选人用人、评价考核、薪酬激励等，激发了管理人员队伍活力，以人才支撑引领企业发展效能不断提升，营业收入、利润总额稳步增长，营业收入利润率、资本收益率同比提升，全员劳动生产率、人工成本利润高于广西区直企业平均水平。

●存在问题

1.选人用人机制有待完善。M国企仍在一定程度上存在“铁交椅”“铁饭碗”“看身份、看级别、看资历”的落后观念，存在管理人员“只升不降”，“能上不能下”，即使“调下”也“按原职级安排岗位”的不当做法；尚未健全以能力和绩效为导向的人员选拔任用机制，难以完全转变论资排辈观念、行政级别意识，未真正实现面向市场拓展管理者来源渠道，市场化用人机制不够灵活，管理人员退出比例低于区直企业平均水平；经理层成员任期制和契约化管理与市场化要求还有一定差距，对经理层“严考核、硬兑现”不够有力，经理层任期制和契约化管理效果不明显。

2.管理人员市场化意识不强。M国企在成立之初主要承接国有经营性资产和政企脱钩企业，管理人员大部分是从广西壮族自治区各厅局移交划转过来的人员。部分管理人员仍然保留行政管理思维，未能及时跟进形势适应市场化经济规律，市场竞争意识不强，带领企业实现改革发展的能力不足，能够围绕职责使命，聚焦主责主业，熟悉股权投资、资本运营工具，懂产业、通金融、善管理的领军人物和行业精英较为紧缺，市场化、专业化人才支撑作用发挥不足。

3.绩效考核管理不够有力。M国企绩效考核体系不够完善，考核指标不够细化，考核的力度和精准度也不够高；部分所属企业经理层考核指标缺乏细化分解，仅简单套用M国企的考核指标，指标的个性化、差异化程度较低，且难度不合理；部分管理岗位尤其是职能岗位的人员业绩考核未量化，仍以定性指标居多；末位淘汰退出机制力度不够，在推行岗位胜任力考核、市场化退出机制、强化考核结果运用等方面存在不足。

4.薪酬激励效果不佳。M国企中，薪酬分配的“指挥棒”作用不够明显，薪酬差异化分配力度不够，部分所属企业管理人员浮动工资占比不到60%，同层级管理人员收入差距不足2倍，整体体现为缺乏激励性，收入分配机制仍有待完善；管理人员薪酬未能充分反映岗位价值、个人业绩，薪酬改革激励作用未得到凸显，部分所属企业管理人员持股、项目分红、超额利润分享等激励措施落实不到位，核心管理人才激励不足；高层次人才引进机制有待完善，人才吸引集聚效应不够理想，本地资本运营等专业人才存量有限，与外地、本地同类企业相比竞争优势不明显，一些管理人员收入水平低于行业平均水平，市场化选聘的职业经理人离职率较高。总体体现为引不来人、留不住人，对高层次、优秀管理人才的吸引力较弱。

改革实施对策

基于以上不足，M国企以更大的魄力持续深化三项制度改革，通过一系列措施着力建立健全与现代企业制度相适应的管理体系，为企业的高质量发展提供了坚实的组织保障。

●坚持树立正确选人用人导向

M国企聚焦资本运营主责主业，健全知事察人机制，弘扬优秀企业家精神，树立重担当、重实干、重实绩的鲜明导向，着力锻造堪当国企改革重任的高素质专业化干部人才队伍；突出抓好企业领导班子成员，特别是“一把手”建设，注重选拔政治过硬、清正廉洁、经验丰富、能驾驭复杂局面、勇于担当、敢于斗争的干部担任正职领导，坚持正确的选人用人导向和引领干事创业导向；以资产重组改革为契机，坚持稳字当头、以事择人、人岗相适，抓好领导班子和管理人员配备。通过以上工作的推进，M国企实现调整交流中层管理人员比例达到60%，选拔任用优秀年轻干部占比63%，80后中层管理人员占比42%，部门及企业主要负责人等重要岗位上80后占比60%，使一批思想作风过硬、工作能力出色、业绩突出的优秀年轻干部得到重用，并发挥其示范作用；选人用人的“好评”率提升10个百分点，新提拔任用干部的“认可”率提升5个百分点。

●完善市场化的选人用人机制

M国企坚持市场化选人用人导向，建立完善管理人员“能上”的机制，破除管理人员“难下”的梗阻，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的局面；推动管理人员从传统的“身份管理”向“岗位管理”转变，完善企业分级管理、人员能上能下、职级管理机制，管理人员职级、薪酬均按照岗位确定，使“能上能下”理念深入人心；推动经理层成员任期制和契约化管理提质扩面，增强契约目标的战略性、科学性、挑战性，树立看岗位、看贡献的市场导向；指导所属企业更大范围、分层分类落实管理人员责任，做到“人手一契约、人人有本账、人人担指标”，探索将党委书记、专职副书记、纪委书记与经理层统一纳入任期制和契约化管理范围，初步完成了近100名领导班子成员的任期制和契约化管理改革；采用竞聘演讲、履职评价、人才测评、双选面试等多种方式推动管理人员竞争上岗，实现管理人员竞争上岗比例达到60%，管理人员不胜任调整和退出率降至10%；指导下属基金、资产管理、酒店、物业等企业推行市场化选聘、契约化管理、市场化退出的职业经理人制度，建立同业绩考核挂钩、退出机制完善的高层次人才协议工资制，并成功引进了一批资本运营、股权投资、资产管理、酒店管理等领域的专业化、市场化管理人才。

●强化绩效考核管理

M国企不断规范和完善岗位说明书，明确岗位职责和岗位胜任要求，开展岗位价值评估，形成覆盖全面、标准清晰、设置科学的专业化岗位管理；从严开展经理层经营业绩考核，不断完善年度及任期经营业绩考核指标的设定，强化刚性考核和刚性兑现，在强化业绩考核的同时完善日常考核、试用期考核、年度考核、任期考核相结合的管理人员综合考核评价体系；在考核体系中引入市场化、专业化的考核工具，科学设计管理人员考核业绩指标，对管理人员业绩表现进行客观公正评价，加强对业绩考核结果的综合运用；鼓励和引导各下属企业建立切实可行的末位调整和不胜任淘汰机制，创造良性竞争环境。通过以上措施，M国企因业绩考核、年度考核排名末等而退出领导班子的比例达到5%，切实推动了管理队伍整体质量的提升。

●优化薪酬激励分配机制

M国企以激活经营单元为着力点，指导所属企业选出10多家条件成熟、市场化程度高的经营单元作为试点，坚持价值贡献、效益为先，强化薪酬发放与经营效益联动机制，按业绩贡献决定薪酬，使收入分配向做出突出贡献的人才倾斜；不断探索市场化中长期激励，指导符合条件的所属企业实施超额利润分享、工资总额预算周期制、跟投等中长期激励机制，构建管理人员与企业利益共享、风险共担的市场化激励约束机制，充分调动管理人员的积极性和创造性，吸引和留住优秀管理人才。措施实施以来，有7家下属企业获得超额利润分享，5家企业获得特殊贡献奖；部分企业未完成业绩目标的，经营班子取消绩效奖金，全年总收入下调40%；提高浮动工资占比至65%，加大收入差距倍数至5倍，充分体现了激励的导向作用。

作者单位 广西宏桂资本运营集团有限公司