有效锁定资源，成就专业力量

很多经理人解决专业问题很拿手，但却往往因为资源不到位、得不到支持而把自己变成了一座“孤岛”；很多工作刚开始时“锣鼓喧天、鞭炮齐鸣”，到后来却悄无声息地被边缘化。实际上，在工作方向确认之后，成功实施举措可以用一个公式来表达：成功=能力×资源。

如何理解这个公式？

首先，我们要关注借力的基本方向：凡给我任务者，必赋我资源。借力的方向找到了，我们还需要把获取资源的行为“锁定”在现场；一旦离开现场，资源就不是自己的。

其次，很多管理者在下达任务的时候，会遇到下属先谈条件再接受任务的情况，致使场面颇为尴尬：若管理者不答应条件，则下属有可能由于失望而执行不力；若管理者当场答应对方，万一自己无法兑现承诺，就会落个“不守承诺”的名声。所以，管理者赋予任务执行者资源时最大的困惑就是拿不准该等对方完成任务再给资源，还是先给对方资源再做任务。当然，也有少数极其强势的管理者并没有这样的顾虑，他们面对下属为推动工作而索要资源的行为，会断然拒绝，代价就是团队工作质量和效率低下，自己也落得个“甩手掌柜”的名号。

在上述场景中，经理人应该如何做好对接，降低工作推进的阻力？如何区别处理“讲条件”与“要资源”？任务执行者如何在现场锁定资源？如何在快速变化的管理场景中获取资源以成就专业力量？笔者结合案例对上述问题一一进行分析并给出相应对策。

现场锁定资源：资源获取和赋予的双向原则

在谈现场锁定资源的重要原则之前，我先抛出几个大家比较熟悉的管理场景。

场景一

某房企工程部总监A要求人力资源部招人，负责招聘的HR问他：“您希望人员多久到位？”工程部总监回答：“当然是越快越好。”结果到了月底，人迟迟没到位，工程部总监前去向HR兴师问罪：“人怎么还没到？我不是说越快越好吗？”HR委屈地答：“所有部门来找我时都说越快越好，我哪知道哪个部门的需求更急？”

场景二

某制造型企业的采购主管B，其上司平时比较忙，所以他经常需要发RoV5Kdl/ldRZWs0NhOlhbw==微信向其请示汇报工作。但是他和上司之间“沟”与“通”的频率有很大偏差：平均他给领导发十条微信，领导最多回他两条，而且回复简单到惜字如金的地步，有时候回一个“嗯”字，有时候回“收到”两个字，具体是什么意思，需要他自己慢慢品。有一次，他要跟领导讨论更换供应商的事情，洋洋洒洒发了三百多字的微信，结果对方半天才回复三个字，“知道了”，这让他很是恼火。

场景三

某公司人力资源主管C找其领导推动一项工作流程，领导说：“待会儿要开会，忙完再回复。”HR问大概何时能回复，领导回答：“我找你。”结果HR等了三天也没等到领导来找他。

场景四

某科创企业研发主管D到其领导办公室，请求领导帮忙给财务总监打个招呼，便于自己推动手上的一个方案。其领导当场回复：“你先把方案放这里，晚点我帮你打招呼。”结果过了一周，这个“招呼”依然杳无音信。研发主管很纠结：如果现场确认“晚点”到底是几点，可能会令领导反感；但一旦推门出去，则“晚点”就不知道到底是何时了。

在推动工作的时候，有四个“雷词”值得我们关注，即晚点（稍后）、知道了、越快越好、我找你。当任务推动者听到其中任意一个的时候，千万不要那么“听话”，因为一旦你当真并且离场，资源就不是你的了。

我在跟科创企业研发主管D交流的时候，他曾疑虑地问我：“领导不回复我，是否意味着领导不重视我，在边缘化我？”我说：“除非只有你一个人遇到这种事，不然预设这种‘针对论’意义不大。”

他接着问：“我是不是该当场就让领导说清楚‘晚点’是什么时候，再推门出去？”我说：“千万不要这样，因为在大多数时候，即便赋予资源的人说了‘晚点给你答复’，也可能只是权宜之计，他自己都不一定清楚是什么时候，你现场追问只会带来抵触。现场锁定资源需要技巧。”

那么，怎样才能算是“带着技巧锁定资源”呢？其实只需要掌握三个关键动作：定节点、给方法、降难度。

●定节点

时间节点应该由寻求资源方给定，而不是由赋予资源方敲定的。如果赋予资源方能给出明确的节点固然好，但大多数时候任务推动者得到的都是非常模糊的回答，这就需要作为寻求资源的任务推动者不那么“听话”，主动给对方设置时间节点，如果一个节点不合适那就再换一个，直到获得明确的时间节点后再离开。

●给方法

当任务推动者向上级索要资源时，一定要遵循“凡提出问题者，必附带建议”的原则。也就是说，自己既要带着问题，也要带着解决问题的方法去找资源赋予者，千万不能去了就把问题抛给对方，然后坐等对方给建议。没有建议的问题属于反客为主给对方“下命令”，这样是很难让对方愿意去帮你解决问题的。

●降难度

任务推动者索取资源时，给出了适宜的时间、方法，这使得资源赋予者不必再费脑筋想这些东西，也不用格外花精力去处理一些琐事，这就相当于任务推动者主动将对方给予资源的难度降低了。赋予资源的难度越低，任务推动者就越容易得到资源——从球场到球门总共100步，如果你自己走完99步，临门的关键一脚交给主力，事情就容易许多。

以场景四为例，当领导的回答模棱两可时，研发主管可以这么说：“现在是上午10点，不如我10点半之前建个微信群，把您跟财务总监拉到群里，然后我把这件事跟财务总监说一下，您只需要回复‘请支持’即可，您看如何？”如此操作，节点是研发主管自己提出的，而不是领导被动给的；同时，由于研发主管给出了明确的方法，推动此项工作的难度直线下降，领导必然会省心很多。

资源获取者要通过上述三个关键动作将获取资源的行为锁定在现场。换个角度，资源赋予者最好也要让赋予资源的行为发生在现场。

我的团队里曾出现过类似的情况：我的一个下属需要去财务部查一个数据，他希望我跟财务部的刘总提前打个招呼。我承诺晚点会找刘总，但忙着忙着就忘了这件事。当天晚上9点，这位下属给我打电话，我才想起白天的承诺。我当时的第一反应是，他自己应该主动去找刘总，而不是因为职位不够高就“等、靠、要”。这位下属听出了我的不悦，连忙解释说，其实下午他曾给刘总打了电话，但对方称财务数据是保密的，不能随便查看，并问他，“你们负责人是否知情？”无奈之下他只好谎称领导出差了，所以派他去。结果刘总回复：“出差也可以跟我打电话、发微信，这类数据万一泄密，谁来负责？”

这件事发生之后，我认真地进行了反思。按照沟通层级原则，在沟通层级不对等的情况下，低层级人员想要借力，往往需要更高一级人员向其赋予资源或许可；而当一个有能力提供资源的管理者认为这件事情比较重要，哪怕他不在场，也可以隔空跟对接方打招呼。若他一直不作为，就会让对接方和任务推动者认为他并不重视此事，或不敢承担风险。认识到这一点，之后再有下属来找我要资源，或者需要我打电话跟某个部门通气时，我通常会当场行动，打电话联系对方，帮下属把工作推动下去，让他从我的办公室出去后立刻就可以找人对接，这样一来，下属和我就是在“并行工作”。而且对于资源赋予者来说，当场打一通电话所花费的时间不需要太多，这不仅不浪费时间，反而有助于提升工作效率。而资源赋予者若推说“晚点帮你联系”，则下属极有可能一直等下去，反而延误了任务的执行。从这个角度来看，职场中的“等靠要”行为其实在一定程度上和管理者有关。

人除了自己，不能控制任何人。所以，当我们作为资源获取者时，一定要把获取资源的行为锁定在现场；当我们作为资源赋予者时，则最好把赋予资源的动作在现场完成。这一双向原则，对于提高组织效率大有裨益。

资源与条件的区别：鼓励要资源，减少谈条件

如何区别下属是在“要资源”，还是在“谈条件”？还是请大家先来判断两个场景：

A下属：“领导，这个项目压力太大了，做完后我想休10天年假，可否？”

B下属：“领导，这个项目在关键阶段，需要你跟财务部刘总打个招呼，可否？”

这两个人看起来都是以工作为出发点，但谁是在“要资源”，谁是在“谈条件”呢？

所谓“要资源”，目的是借到有助于工作完成的推动力；而“谈条件”，目的是提前索要激励，为个人谋福利。一句话：“资源”作用于工作，“条件”作用于个人。显然，A下属是在谈条件，B下属是在要资源。

在组织中，要确保工作不走偏，管理者就一定要“鼓励要资源，减少谈条件”，尤其是事情还没做完就先谈条件，会使劳资双方都陷入尴尬境地。因为当“谈条件”行为出现的时候，博弈就在双方之间产生了：下属心想，我万一不提前要东西，等我完成任务你不答应我的条件怎么办？上级会想，事情还没做成，你先找我要东西，有“绑架”的嫌疑。一旦“谈条件”的行为在组织中靡然成风，那么管理者在推动工作时将举步维艰。

我在一家科技企业交流的时候，一个很有亲和力的部门总监给我讲了他亲身经历的一件事：

“我领导的团队有一位E下属，他总是在做事之前先提条件，比如希望我答应他升职、加薪，或将难度大的工作分派给别人等等，而我担心不答应他会打击他的工作积极性，执行力下降，不利于团结，因此屡次迁就他，但我内心其实非常不舒服。有一次，在我交给他一个难度较大的任务后，他当场就提出希望完成后休假一周，由于我不确定这项工作做完后公司是否有新的安排，所以没有立即答应。而他则提出，如果不答应他休假，他没办法提前跟妻子商量度假时间，也没办法提前订机票和酒店，临时安排肯定来不及，所以最好能提前答应他。我想了想，他说的也有道理，于是当场答应了他。但让我没想到的是，在我答应他的年假请求之后，他估计是怕我口说无凭，当晚就在线上办公平台上发起请假申请。由于我答应过他，所以当晚看到他的请假申请，我也只能点击同意。他在完成此项工作即将休假的前一天晚上，特意在工作群里发了一条信息：各位同事，我近期将会开始一周的休假，如无特别紧急的事项，不必联系我。

“在他离开的第二天，总裁找到我，告诉我项目本身还有些不足之处，建议尽快整改，以便赶上下周的高管汇报大会。这其中有一个板块的数据当时是由E下属操作的，他对其中的数据、细节都比较清楚。为了万无一失，我打算安排他把这部分汇报内容做出来。为了尽量不打扰他，我点开他的朋友圈，想看他去什么地方了，如果是太远的地方，就别麻烦人家了。但没想到的是，打开他的朋友圈，我发现了一条横线——他把我屏蔽了。我当时一团火就上来了，心想，他从一开始就算计到我前面去了：提前谈条件、提前在OA系统上锁定、提前在工作群里作秀、提前判断我可能会打开他的朋友圈，而我则一步步陷入被动境地。后来，E下属负责的这部分数据、材料，都是我找人一个个问，尽全力将其凑齐，最后有惊无险地通过了高管大会。

“这件事让我认清一个道理：在推动工作时，千万不能纵容下属谈条件。如果你答应了对方的条件，一旦工作出现需要调整、复盘或召开紧急会议等不可控事件，你就会左右为难。”

这位总监的下属“谈条件”的方式其实很常见。问题在于，如果他不提前答应下属的条件，则下属的执行意愿和动力都会受挫，这也是必然。那么，管理者如何既能避免被下属“绑架”，又能允许下属事前“谈条件”呢？其实，我们一直忽略了两件事：一是“条件”的发出者是谁，二是承诺和兑现的先后顺序。

●条件的发出者

这位总监之所以会产生被下属“绑架”的感觉，是因为“条件”的提出方是下属，而不是他。当下属提出的条件是在管理者意料之外，或权限之外，管理者就被置于两难之地：答应吧，可能自己做不到；不答应吧，担心影响对方的积极性。正确的做法是，条件可以提，但应该由管理者提出，并以此作为“价值交换”，甚至可以将其固化为公司的激励制度。条件由管理者提出，是“交易成本”、是激励，既可以根据公司的实际情况合理预设，也可以有效地固化为激励机制；而“条件”由下属提出，则很容易变成“事前绑架”。

●承诺和兑现的先后顺序

事前承诺与事后兑现，这两者并不矛盾。只是很多管理者满脑子只想着推动工作而没想到推动人，忽略了拿出并行的激励承诺，即“交易成本”；只谈工作不谈激励，只让马儿跑，却不告诉马儿有草吃。其实这也体现出“劳资站位”的差别：是先工作后拿工资，还是先拿工资后工作？当然是先工作后拿工资（兑现），但公司应该把工资作为一种明确的激励制度事先公布出来（承诺）。

所谓管理，就是科学地处理事情、艺术地搞定人。

劣势之下，用“预期价值”交换资源

我曾在培训课堂上发起过一个投票：假设今天你出去创业，由于资金有限，在楼下开了一家极小的公司，叫“XX拉面股份有限公司”。这家公司只有你和拉面师傅两个人，你是老板。拉面师傅跟你索要资源，以下两种说法，你更愿意选择哪一种：

1号拉面师傅：“老板，最近生意很不好，没有多少客人，你帮我多招几个人吧，这样生意能更好一点。”

2号拉面师傅：“老板，最近生意太好了，客人都排起了长队，我一个人忙不过来，很多顾客等不及就跑到隔壁拉面馆去了。你帮我多招几个人吧，这样生意能更好一点。”

当时90%以上的学员赞同把资源给2号拉面师傅，但明明1号师傅更弱，更需要帮助。这就是马太效应：良性才能循环，劣性无法循环；越有价值，越能争取到更多资源。

但现实中，工作推动者往往会遇到很多阻碍。如果真的处于劣势，工作推动者该如何有效获取资源呢？

再来看一个场景：一位初创公司的老板要向一家投资机构融资，见面时这位创业老板说：“兄弟，我半年前投资1000万开了一家公司，目前虽然还没回本，但我前几天去北大见了几个很专业的博士，他们打算加盟我的公司；另外我跟几个科研所谈好了几个专利项目，明年就要动工生产；这是我找一家行业咨询公司帮我做的测算报告，这份报告测算我到明年年中就可以回本，年底应该盈利至少1000万，后年就可以达到3000万，4年内就有机会上市，你看一下这份报告。”

在上面这段话的基础上，这位创业者拉到贷款的难度将大幅下降。因为他不仅让对方看到希望，而且还拿出一份量化的、价值突出的“商业计划书”，而这正是投资人极其看重的“预期价值”。

在公司内部，“预期价值”可以表现为量化的、价值突出的“工作计划书”。项目推动者一定要意识到，自己拿出工作计划书的目的，不仅是让资源赋予者了解项目的预期进展，更是在获得对方认可的基础上获取资源。这需要关注两点：一是计划书的内容要量化，要突显数据，内容遵循SMART原则。二是价值突出。量化数据不是为了好看，而是为了“诱人”。如果我们能像字节跳动的张一鸣那样，用测算的方法推导盈利价值、吸引合伙人，这固然好；如果实在无法自证价值，那就需要有同行业、类似业务或产品的对比分析，通过分析和对比，得出自己的业务或产品比对方更优秀的结论，以佐证自己的“预期价值”。这样才能令我们在还未得到“可见价值”的时候，用“预期价值”来交换自己想要的人、财、物、精力甚或关注度等重要资源。

我在一家以营销为主业的公司进行交流时，发现该公司不少销售员希望能进入更高段位的人脉圈获取资源，但由于他们自身的学历、层级不高，所以很难挤进这样的圈子。通常他们采用两种做法接近这类圈子：第一种是强行进圈——挤破头也要参加一些论坛、高端沙龙，费力挤进圈子后，他们却只是广发名片、索要联系方式，由于自身能力较弱，即便当时结识了一些高段位的人，也无法将他们变成“人脉”，自然也就不能从他们那里得到可利用的资源；第二种方法则是经过精心思考的，即在参与一些圈层活动时，先向自己感兴趣的人物传递自己对行业与众不同的看法，以及自己可能为对方带来的人脉、商业机会，或强调与对方共同的爱好、价值观等，提高将对方转化为人脉资源的概率，再以此为基础，螺旋式上升获取更高层次的人脉资源。第二种做法其实也是处于劣势时用“预期价值”交换资源的策略。

在武侠剧中，当主角处于劣势，即将被对手终结时，总有侠士从天而降，助其逃出生天。与此相反，管理中的场景通常是：一个项目越弱，越得不到支持；如果弱到即将垮掉，那它大概率会被砍掉，或被强项目兼并，直到最后一刻“侠士”也没有出现。因此，工作推动者要时刻牢记价值与资源的互动原则：良性才能循环，劣性无法循环；处于劣势时，要用“预期价值”交换资源。

作者 人才战略及组织管理专家