基于OKR优化绩效考核路径

OKR的全称是Objective and Key Result，拆分开来就是目标Objective和关键结果Key Result。OKR的管理思维十分严谨，首先是通过自上而下的全方位讨论确定企业一段时期内最为重要的关键业务目标，随后将目标量化为可操作的关键结果，在接下来的完成过程中根据具体情况不断刷新关键结果，从而达到实现整体关键业务目标的目的。OKR十分注重上下组织之间的沟通协作，重视自下而上的反馈，这样一来才能充分调动起员工的积极性和创造性。OKR不是由组织高层下达命令，关键业务目标是通过高层与员工之间的共同协商来确定的，目标的设定不仅数量要少并且应该具有挑战性。然而关键结果的设定必须具有实操性，不能遥不可及，否则便会打消员工的士气和积极性。本文以广州农商银行（以下简称N行）为例，探索了广州农商银行行政人员OKR绩效考核方法的实施路径，以期为未来银行的整体可持续发展提供思路。

OKR四大目标

N行在广州市作为市属重点大型企业，银行员工总人数超过8000人，整体业务规模多年位居全省金融机构前列。自2013年开始，N行重点聚焦现代农业金融产业，做活中小微业务，为企业提供高收益与高附加值的综合型产品与服务。2015年以来，银行开始改变原有经营战略，逐渐开始推行“大零售、大投行”战略，实现农村金融服务的全面升级。

●激活个人与组织

N行始终秉持“以人为本”理念，注重员工的主动性，将员工固有的“要我做事”的刻板理念转变至“我要做事”的积极态度。在设置“激活个人与组织”的关键目标基础上，进一步科学设定行为评价机制，同时保证考核体系实施过程的公平透明，从而增强员工的创新能力与进取精神，杜绝组织中推诿作风的恶性循环，形成良性竞争氛围，进一步全面改善每位员工与其所在组织的业绩表现。

●促进沟通与协作

N行高层管理人员十分注重构建切实有效的沟通协作机制。常态化的沟通协作机制能够有效反映出每位员工的工作诉求及个人目标，同时也为下级员工向上级提供建议搭建通道。实现关键目标的必要前提是个体与各组织之间的横向沟通与上下协同，N行的中后台承担着承接转移的关键作用，他们对前台的关键目标行为进行指导与认领，并协助上级完成最终的反馈工作，从而促进各部门各组织之间的横向合作。

●聚焦目标、适应变化

N行始终贯彻OKR关键目标具体落实的核心理念，根据自身需求和经营战略科学合理设定关键目标，通过具体的行动计划分解关键目标，将目标细分成具体行动再落实到员工的日常工作中去，确保各员工、各组织都拥有一致的、富有挑战性的目标。后期通过有计划的例会反馈不断反思行为失误与目标误差，同时对于出色完成的小任务进行适当调整，保证组织能够良好适应市场环境的变迁。

●关注行为、持续改进

OKR绩效体系的一大重要亮点就是持续改进的关键结果，因此N行设置出了一整套完备的行为评价体系，建立了一系列行为评价维度，每季度定时对员工及组织的工作能力、服务质量、工作潜力、服务态度做出评估，并最终形成各自的行为评价报告。这些评价报告可以很好地反映出员工及组织的工作状态，促进其关键目标行为的不断改进。

OKR体系实施内容

●目标行为体系

N行现有员工级别种类划分明确，各级各类员工的工作目标、工作路径、行为计划以及关键举措均有所不同。设立创新性、挑战性的关键目标行为体系，建立健全行为指标，可以更加有效地对员工的日常工作进行管理，增强上下级员工的通力合作。在此基础上，员工可以积极地提出具有针对性的工作任务，与领导实时沟通，便于领导进行有效监督，将绩效行为管理落实到日常管理活动中。

●沟通协作体系

N行在确定一致关键目标的前提下，同时调动上下级的能动性和各部门的横向合作。银行支持部门需担任承接角色，发挥协调功能；经济与信息部门需充分打破信息壁垒，实现各类资源的快速共享；各团队之间需加强合作，营造相互学习的氛围。

●行为评价体系

持续有效的员工行为评价对于后续的绩效反馈与改进具有重要作用。N行建立起一系列行为评价指标，对员工的工作能力、服务质量、工作潜力、工作态度进行记录与评估，并最终形成个人行为评价报告，建立人员行为雷达图，促进员工后续工作思路、目标行为的不断改进。

广州农商银行OKR体系管理内容

●目标行为管理

N行的前台员工与经营部门合作协商，根据市场特点和公司自身发展情况制定各个时期的业务目标及经营策略。OKR计划的制定者与上级领导充分协商，中后台部门人员结合自身职能和服务客户群体的行为特征或业务建议制定关键目标及各阶段的关键结果，设置目标与结果的目标值。

●沟通协作管理

1.工作指导。上级对于下级员工的日常工作进行积极监督，重点关注员工的工作路径、业务发展重点、业务经营能力等，在此基础上对下级展开工作指导。

2.动态管理。N行总体分为两大部门，分别是业务管理部门和职能管理部门。业务管理部门对内分析经营成本、关注产品研发、优化资源配置；对外捕捉市场信息、行业动态、成功经验案例。职能管理部门针对捕捉到的动态信息进行风险预警分析，对于存在重大风险隐患的部门、组织或者支行分行进行及时预警并制定改进方案。

●行为评价管理

各季度初，OKR制定小组做好计划后呈交上级，各领导小组对OKR计划作出最终决策。各季度末，OKR制定小组对银行两大总体部门的KR进展及自身的计划实施情况进行评价，上级领导人员对于各制定者的OKR具体完成情况作出评估并帮助下级各部门建立起行为雷达图，促进其后续工作行为的优化。

构建行政人员OKR绩效考核体系

●构建评价模板

行政人员的评价模板构建与后期员工个人的行为雷达图勾画息息相关，因此对于特定行业的评价模板应该结合自身的经营战略和管理理念。对于银行行政人员的OKR绩效评价模板可以从四个方面进行设定，分别为工作能力、工作态度、服务质量、业务质量。为实现这四个关键性目标，另外设置12—15项关键结果来判定目标是否完成。银行行政人员通过自上而下的打分评级给上级过目，上级酌情添加修改意见并进行加权统计，计算出最终结果并进行公示。

●细化实施流程

在确定好核心目标和围绕此展开的12—15项关键结果的基础上，撰写出关于OKR绩效考核的初步草稿。将草稿复印件递交至所有参与考评的行政人员手中，进行公开讨论与修改，对关键结果的设定进行多次完善并根据各部门的职能尽量细化KR完成终稿，明确KR与每一位银行行政人员之间的具体关系。正式完成后，需要将OKR具体计划与相关细则向全公司进行公示，全员无异议后下发至每一位行政工作人员。

1.制定具体步骤

OKR的具体实施情况需要被有效监督，关键结果的设置也需要被不断修改和刷新以适应工作进度的变化。N行在此基础上制定周例会制度，周例会由OKR制定小组组长主持，对银行每周的OKR具体实施情况做出评估和盘点。各行政人员每周在会议上必须对各自行政目标的完成情况进行交流分享。每半年开展OKR专题会议，各部门根据自身目标完成情况，讨论决定对于关键目标期望值是否做出修改，同时对于下半年的工作重点制定偏移方案。每年年底由公司高层领导小组主持召开OKR实施情况总结会议，总结一年以来的关键目标完成情况并进行最终评估。

2.完善保障措施

将OKR绩效体系引入银行中来，需要N行自身做出相关的适应性动态调整，甚至进行核心理念的重塑和内部流程的重造。OKR绩效体系的制定和实行需要花费大量的人力物力和财力，不仅需要员工的普遍认同，更需要公司高层管理人员的大力支持。公司首先得确保关键目标是长远的，是能够可持续发展的。除此之外，高层应当承担起中下层行政人员的引路人职责，提高对于各下级工作人员的犯错容忍度，营造鼓励试错、不断创新的工作氛围。

作者单位 武汉科技大学法学与经济学院