绩效评价，提升组织绩效的关键助力

绩效评价，就是对绩效结果的评估和打分。绩效评价是由绩效主管部门选定的评价主体，对组织、部门和个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。过程中采取一定的评价方法，并以相关目标、指标等内容为依据来进行评价。它是在绩效反馈面谈之前发生的，如果绩效评价的结果不够清晰客观准确有效，那么后续的反馈动作和继续制定的新目标的效果都会打折扣。

绩效评价的意义

1.保证效率与公平

对员工进行绩效评价的最终目的是保证优秀人才晋升的效率和公平，尤其明星员工，更容易得到升迁，同时也可节省管理者和员工投入在传统考核上的精力。

2.回归MBO核心精神

激发人的潜能是MBO（目标管理）的核心精神。绩效评价中包含了对员工的期望、反馈与核查，其中核查一项将专注于员工的学习和职业发展情况，亦可视为对MBO核心精神的回归。

3.给员工以自信

加里森·凯勒（Garrison Keillor）笔下有个草原小镇沃比冈湖（Lake Wobegon），该镇的居民都相信自己的孩子比一般的孩子聪明，正如所有的投资者都认为他们的积极投资管理策略一定能够带来优异的业绩。同样，大多数员工视自己超越了公司员工的平均水平。“我们都认为自己出类拔萃，”彼得和沃特曼写道，“对于自己的评价，我们相当固执和极为缺乏理性。这种自以为是导致员工无视管理手段的暗示。”这种旺盛而生机勃勃的“自信”能帮助员工实现他们的目标，而戳穿这一“自信”的气泡会让他们离成功越来越远。因此，评价员工的规则很重要，既要让员工了解其他真实情况，又不能将员工的“自信”给打碎。

4.有利于组织进化

无论科技如何进步，企业都要以人才至上为根本。虽然精密复杂的流程可以呈现令人放心的管理结果，却极大消耗了人才的精力。绩效考评追求价值理性。此外，创新来自自我驱动。《驱动力》一书的作者丹尼尔·平克曾告诫大家：过度依赖外部刺激“会带来eeXfnaQbaZQlxKPzV4TFH9iMsaNHWCu7kRRlt6/bf3U=一系列潜在不良后果，包括削弱内在动机、降低绩效，鼓励不道德行为、减少创造力助长短视思维”。从这一点看，绩效评价正是在不断修正不合时宜的外部刺激，以保护人才的创造力。

员工绩效评价与发展

Google的OKR作为一种内部评分系统，其实质是结果导向、业务本质、绩效管理，与绩效评估并无直接关系。随后，Google推出GRAD（Googler Reviews and Development，员工评价与发展）计划。这一新举措没有取代传统OKR，而是对原有绩效评估流程的优化，注重员工学习、职业发展和影响力。具体的内容如下。

期望、反馈和检查：为了在最重要的工作上保持一致，员工和经理将在期望上保持一致，并在全年进行反馈和核查。其中核查的最后一项将集中在学习和职业发展方面。

晋升：每年进行两次晋升，将探索新的方式让Google员工通过内部流动来发展他们的职业生涯。

审查和评级：绩效评级将每年进行一次，新的评价体系将反映大多数员工每天都会产生重大影响这一事实。所谓新的评价体系是五级体系：变革性影响（transformative impact）；突出影响（outstanding impact）；重大影响（significant impact）；中等影响（moderate impact）；影响不足（not enough impact）。

Google强调，GRAD不需要经理及其团队替换系统，可以在原有系统上操作；员工仍需全年与经理保持联络、获取反馈并规划职业发展；评估过程由主管负责，不再依赖同级同事评审（peer reviews）。这意味着员工不再需要应付冗长的评估准备工作，可以聚焦于职业发展的影响力。

简化绩效评价流程

腾讯在2022年将此前采用的五星（1—5 星）评价体系简化为 outstanding（突出）、good（良好）与 underperform（欠佳）三个档位。此外，每年两度针对员工和管理者的“同级反馈 / 下属反馈”，也简化为一年一次。在管理干部方面，除了要考察他们的团队管理能力外，腾讯还新增了降本增效与合规风险管理两条评价维度。

腾讯将把 9—11 级（基层）员工的晋升和评审权逐步授权至部门和所在业务线，并鼓励简化评审方式，倡导不面评答辩，加强职级晋升与日常工作的关联。

此外，基于能力发展规律，晋升 9 级及以上评审简化为一年一次。腾讯还在本轮优化升级中加强了对管理干部的责任要求，避免懒政，防止滥权，同时提出，“要及时调整和更换不合格的干部”。

12 级及以上的员工晋升从自己申报调整为由部门提名申报，其余流程不变。值得一提的是，新规定还取消了原 “晋升11 级及以上面评未通过暂停申报” 的规则，这意味着员工在面评失败后，第二年仍然可以继续参与申请。

此次升级主要涵盖绩效管理、专业职级两方面，涉及多项细则变化，并给予各业务部门更多权限，引导辅导反馈日常化，一定程度进行考核“减负”，更加关注运营效率，在管理上也更注重长期主义。

许多业内人士认为，腾讯的这次内部调整是在反内卷、反形式主义，也就是“价值创造”，类似于以贡献论英雄而非以资历论英雄，给新人更多晋级的机会，加强日常工作与绩效考核、晋升方面的关联，鼓励员工不为短期绩效而工作，而是有勇气将精力聚焦在那些更有创造性价值的业务上。

通过腾讯的内部调整，我们发现，绩效评价应“更专注于人才培养，并与企业目标保持一致”；必须保证员工专注于手头的实际工作，而不是每隔几个月就要分神证明自己是否该加薪、该升职，只有这样，才能让企业的发展真正得到人才的支持。

充分应用评价手段

绩效评价的结果是对评价对象绩效情况的如实反映，能够体现评价对象的工作态度、工作行为和相关结果。如果不能运用合适的评价手段对员工进行有效评价，绩效评价的工作就容易流于形式。

W公司是一家智能设备研发制造的高科技公司，现有研发人员近200人。W公司在绩效评价方面存在几点问题：没有绩效评价体系、评价指标难确定、定性评价效果不大。

结合现阶段实际，W公司依然要将主要精力放在研发产品上，因此，公司采用“行为评价为主，能力态度评价为辅”的“关键行为评价法”，考核研发人员工作过程中的关键行为是否合规达标，从而引导员工改变行为，提高工作效率。

1.行为评价为主

W公司主要精力还是要放在产品的研发上，所以对研发人员的绩效考核就要以简单、实用为主。因此，公司采用KPI关键绩效指标法，根据员工职责和公司目标，制定一系列具体的绩效指标，通过定期考核来评价员工完成情况。这种方法能够直观地反映员工的工作成果，有助于激励员工提高工作效率。例如，研发人员能将现有项目所需要的文献全部整理出来，奖励10分；所整理出的文献对研发项目有重大指导作用，奖励20分。另外，如果研发人员有不受欢迎的行为，同样要扣掉相应的分数。

2.能力态度评价为辅

通过关键行为评价对研发人员在考核期内的整体表现做出客观的评价后，可进行其能力态度的评价。此时，可以采用360度反馈法进行辅助，全方位地评价员工，通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评价员工的工作表现。这种方法能帮助员工更全面地了解自己的优点和不足，从而制定个人发展计划。例如通过对研发人员的主动性、责任感、纪律性、学习能力、沟通能力、协调能力等工作态度和工作能力方面表现的评价，得出研发人员的最终绩效成绩，并与其薪酬奖惩挂钩，进一步激发其工作积极性。

总之，绩效评价是推动组织和员工发展的关键。为确保其有效性，管理者需明确评价目的，制定清晰的标准，合理安排周期，选择适宜的评价方法，充分利用评价结果，指导管理决策。更重要的是，必须承认这样一个事实：管理者对于员工绩效的高低同样负有责任。也就是说，绩效评价应该是一种双向的对话。管理者尤其是直级上司在员工的表现中也发挥着巨大作用。更重要的是，考察与评价的大部分内容应该向前看，要放眼未来，而不是揪住过去的错误不放。建立员工评价体系的目的不应该是批评员工的历史表现，而是要提供一个重新为员工设定目标和期望值的机会。

作者单位 荣成市水务集团有限公司