调整人才结构，淘汰冗余人员

企业在经营管理中会遵循一个基本的“二八原则”，即20%的员工创造80%的价值，所以企业应将80%的资源、精力分配给20%的员工。时下很多企业推崇“以奋斗者为本”，华为的“力出一孔、利出一孔”“压强原理”都是这一原则的应用。如果企业坚持“一个不能少”的理念，表面上看来是在保护所有人，实质上却是对“能者”的极大伤害，真正能够对企业或领导“感恩戴德”的只是那些原本就平庸且不追求进步的人，因为他们除了在现在的企业浑水摸鱼，并无更好的去处，而骨干员工会在时机成熟的时候选择离开。这种现象对企业的发展百害无一利。在当前的环境下，企业应做的是优化人才结构，一方面将冗余人员和岗位裁掉或降薪，另一方面，对一些关键的稀缺和骨干人员及岗位进行加薪。

优化人才结构的必要性

●人才结构应服务于战略，支撑业务设计

在战略制定与执行方面，一些企业采用BLM模型，也就是业务领先模型。企业运行中经常会出现这样一种情况：战略规划看起来很好，但往往落实到部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责不统一等实际困难。BLM模型可有效链接从战略到执行的全过程，使企业实现闭环管理。在这个闭环管理中，战略意图、业务设计、关键任务决定了组织、岗位及人的配置。在企业进行变革和转型时期，我们要紧紧抓住新业务的组织需求，并进行精准的组织匹配。BLM模型强调聚焦资源打硬仗，这就要求现有组织人员结构必须优化，能够顺应新趋势，支撑新业务、新模式的开展。

●不同业务单元对人才结构的关注点不同。

对于企业来讲，人才结构一般可以划分为性别结构、年龄结构、知识结构、专业结构、职能结构等诸多维度，而不同业务单元在不同发展阶段呈现出来的不同业务特点对人才结构的需求也会有所不同。

以某企业销售业务为例，过往企业的业务具有资源型、机会型等特征，那么企业需要的人才也就具有这样的特质即可，对资源的要求要远远高于对学历、素质的要求。随着国家标准的制定、国省标切换的执行，企业的业务将转变为标准型、能力型，对人才的要求会随之倾向于年轻化、职业化、精细化、高勤奋、高执行、低成本，这就需要企业在年龄结构、学历结构、专业结构上做出调整。

●适应当下企业发展趋势

随着越来越多的企业意识到效能的重要性，调整二线岗位，使之分流、转型到创新业务或者一线岗位必定是企业接下来的重要工作；将有限的资源投入一线岗位，最大化发挥一线岗位的效能也会是人力资源工作长期不变的重要纲领。这也要求管理者要有清醒的认知和坚定不移的执行力，积极做好人员结构的调整，以确保企业长期发展的动力和活力。随着企业的不断成长，组织结构的合理调整对于企业的长期发展至关重要。一个合理的架构可以帮助企业更好地应对行业的变化和客户需求的变化。然而，在组织结构发生变化的过程中，可能会出现人员冗余或某些人员不胜任岗位的情况，这需要企业采取相应的措施来处理。

何为冗余人员

冗余的含义有两层：第一层是指多余的人力资源或重复的人力资源投入；第二层是指组织需要为多余的人力资源再次投入更多的成本。多余的资源既包括数量上的多余，也包括质量上的多余。简单来说，就是人员不匹配，包括人员投入跟战略和业务发展不匹配、人员与岗位要求不匹配、人员投入与价值产出不匹配等。

当然，为了确保组织系统运行的稳定和安全，进行有计划、有目的的人员冗余配置具有正向意义。比如，为了确保战略变革或者重点项目的开展，对核心团队或者关键岗位的人员进行有目的的人员增配，为了梯队建设而开展后备人才培养和接班人计划等。这些有目的的冗余人员设计主要在时间上和数量上进行合理设计和管控，属于健康状态。我们将这种人员冗余称为战略性或者策略性人才储备。我们暂且不将这种类型的人员冗余纳入讨论的范围。本文重点关注常见的因战略或者人员管理的随意性导致的人员冗余、人浮于事的问题。这种类型的人员冗余就像产品库存管理一样，因为缺乏经营思维和产品思维而导致大量库存积压，严重占用和损耗组织的资源。

那么如何识别、界定公司内哪些部门、哪些员工是冗余人员？最简单的办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角来评估人员是否匹配。

站在业务的视角，主要是看人员投入产出比，结合过程和结果两类指标，从员工的工作状态和工作结果两方面综合进行评估。

站在员工的视角，主要是看与人才标准的匹配程度，这正是人力资源从业者熟悉的领域，通过人才盘点即可实现。

在业内流行这样一句话：组织的下坡路始于乱招人。对于小企业来说，聘请什么样的人决定着未来一段时间的战略走向；而对于大企业来说，开除什么样的人决定着能否留住真正优秀的人才。人力资源的核心是人，最大的问题也是人。

史玉柱和马云关于“兔子”和“野狗”谁对公司的危害更大的激辩一直广为传颂。最终，史玉柱被马云说服，认可了“兔子”对公司的危害更大的观点，这是因为：“野狗”有坏人的行为表现时，周围的人会警惕、能察觉，同时组织也会迅速采取裁人行动，因此“野狗”造成的危害具有短暂性；“兔子”尽管不出业绩，但是人缘好，老“兔子”又不断招聘小“兔子”和提拔小“兔子”，最后形成很大的“兔子窝”，霸占了岗位和资源，“兔子窝”也会联合起来将明星员工赶走，甚至诱导明星员工变成“兔子”。最后，整个企业慢慢走向组织惰怠，步入业绩平庸的下降通道。

从阿里巴巴杀掉“野狗”，淘汰“兔子”的实践中可以得出结论：所谓冗余人员，首先是绩效不达标的人员，要有淘汰机制进行淘汰；同时还要从员工素质层面去评估，看员工是否与企业的人才标准相匹配，不匹配的人员也是某种意义上的冗余人员，也需要定期淘汰。

人员冗余是如何产生的

1.管理者在人员选拔过程中把关不严、要求不高，以成本低、能干就行的态度招聘新人，使得工作效率低下，多人多岗开展同一项工作。

2.管理者追求部门绩效最优，而不是聚焦于企业整体利益，为了凸显本部门的重要性，增加不必要的工作内容和流程。

3.管理者逃避管理问题，长期留用低绩效员工，工作质量不能达到要求时就申请新的编制，招聘新人以解决老人问题，使团队越来越庞大、臃肿。

4.在新科技的帮助下，许多工作不需要以往那么长的时间即可完成，然而有些传统公司的管理者未将科技因素纳入人事成本考量，继续以旧有的模式估算所需员工人数，因而留用了不少冗员。

5.企业中如果缺乏严格的部门分类，就会导致某些部门之间业务重叠。尽管不妨碍企业的正常运作，这些重叠的业务还是有可能产生不少冗员。

企业人员冗余的特征

●人员规模越来越大，组织架构变得越来越复杂

组织的结构呈现两头小、中间大的橄榄形状态；管理人员的占比、职能部门人员的占比与行业或者同规模企业相比，均较高；组织架构呈现出臃肿状态，表现在职能管控部门多，职能管控的职责存在交叉重叠。

●人均效能的增长缓慢或者降低

人员冗余的组织，在人效指标方面，除了低于行业标杆或者竞争对手外，还存在人效增长缓慢，甚至人效下滑的现象。组织的人工成本支出越来越大，工资支付的压力越来越大。

●“办公室政治”问题严重

人员冗余的组织在整体的氛围上表现为注重形式主义，过多关注事情处理的程序和规则，把更多的精力和焦点放在处理事情的过程是否妥当而非是否达到目标。

●沟通协调会议多

人员冗余的组织典型的表现是会议特别多，团队之间、部门之间的冲突频繁，组织需要经常召开各种协调会来处理部门之间的矛盾，整个组织的决策速度缓慢。

●新人流失越来越严重

对于新员工来讲，在人员冗余的组织里很难找到或者获得短期内快速展现自身价值的机会，难以获得组织的认同，融入度低，从而导致流失严重。

人员冗余对组织的危害

人员冗余除了直接增加企业的经营成本，造成人力资源的浪费，还会加速组织“大企业病”的发生。龙湖地产曾基于此提出“人才链VS资金链”的对应概念，并认为人才链断裂就是资金链断裂的根本原因，其标志就是组织关键岗位上配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员。人才链断裂有很长的潜伏期，在两三年后开始发作，会导致企业发展停滞3～5年，甚至一蹶不振，并最终退出竞争舞台。

具体的危害有：人力成本上升，无效的成本占比增高，造成严重的企业负担。组织臃肿，形成尾大不掉的局面，削弱团队的应变能力；团队成员职能交叉，责任划分不清，更容易出现工作推诿现象；冗余人员工作不积极、不主动的行为，可能造成团队内优秀人才的心理失衡，从而导致优秀人才流失；在人工成本有限的情况下，冗员过多使员工的薪酬相比市场普遍偏低，这不仅影响了员工的积极性和创造性，也影响了公司招贤纳士，人才即使进来了也留不住，企业的活力难以积累和释放。

解决企业冗员优化人才结构

《孙子兵法·地形篇》载：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”“慈”的特征就是慈祥，溺爱，没有原则地迁就、放纵部下，自然会导致军令不行、威严不立、士气不佳，谈何领兵打仗？如果当严不严、心慈手软、姑息迁就、失之于宽，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，当然就不能掌兵。在企业存在人员冗余，人才结构不合理时，管理者如果不能果断地淘汰冗员，优化人才结构，必然导致优秀人才流失，企业整体绩效下降。那么具体该如何优化组织结构呢？

●盘点冗余人员

对于现有组织中的冗余人员，企业可以进行合理的划分和重新评估。通过重新评估这些人员的技能和能力，确定是否有任何新增岗位的备用人才需求。如果有必要，企业可以提供培训机会，使这些人员能够胜任新增岗位的工作。通过这样的划分和重新评估，企业可以充分利用现有人员的潜力，提高整个组织的运作效率。

●盘点新增业务

对企业来说，提升人效一直是组织管理的重点。张一鸣曾提出：“我们鼓励的是较少的人在更小的切入点做出大影响的事情。”小团队做大事儿背后的逻辑，离不开人才战略盘点。在组织架构变化过程中，随着业务的不断发展和变化，可能会出现新增业务的情况。此时，需要结合现有的冗余人员，对新增业务进行评估和分析。企业要明确各个新增业务的需求和要求，然后与已有的人员技能进行匹配，看是否有人适合从事这些业务。对于那些符合条件的人员，可以通过培训和转岗等方式，重新分配其工作职责，使其能够为新增业务做出贡献。而对于那些无法胜任新增业务的冗余人员，则需要考虑其他解决办法，如优化岗位安排，或者进行人员调整。

●盘点业务导向

每个企业都有核心业务，核心业务就是组织结构的导向。比如企业最大的核心优势是销售，那么企业就是以销售为导向的组织结构。其他所有业务，都要围绕着主营业务，才能变成一个敏捷型组织。因此，在分析人才需求时，也要围绕短中长期的业务战略，从以下四个层面进行盘点：

1.人才规划：每个部门根据业务目标的团队配置是怎样的？在重要的职位上是否有足够的人才来执行当前和未来的战略？

2.人才趋势：本行业未来的趋势是什么？需要什么技术和能力的人才来支撑发展？

3.组织状况：了解企业岗位设置，能够更好地掌握企业人才结构现状。

4.供应落差：企业需要确保有足够的领导者满足需求，因此确定人才的数量和质量，以及解决未来差距应当成为目前计划的一部分。

●结构性减员

当组织结构不能满足现有企业的发展，人员能力不胜任时，企业需要仔细评估每个岗位的职责和要求，确定是否有人员不胜任的情况。如果确实存在人员不适应岗位的情况，企业可以考虑进行结构性减员，以减少冗余人员。通过减少冗员数量，企业可以提高效率和生产力，从而更好地满足企业的发展需求。如某企业一个部门有20多人，这20多人里包括人事经理、行政经理、项目经理、售后经理。企业通过调整把中层干部减到3个。为什么？部门一共20多名员工，按照管理链条1∶8的配置，只能有不到3个中层干部，考虑到实际情况，3个就够了。

●重新设计组织结构

以上盘点工作做好之后，管理者需要重新设计组织结构。例如在招聘方面，要严格按照因岗设人的原则，确保人岗匹配。在培训方面，要对人才和业务的盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训。同时，还需要注重业绩、经营模式及客户模式的创新，这些方面都需要有一支具备相应能力的团队。通过提供培训和发展机会，可以不断提升人员的能力和素质，从而实现组织的创新和发展。

当然，没有完美的组织结构。随着企业的发展和核心价值的变化，组织可能会不断地产生冗余人员，也会不断新晋一批骨干员工。大的调整，小的调适，分分合合，总是难免的，这是组织的宿命，也是组织得以不断发展的根本之策。当然如果组织结构不断地在调整，说明组织的业务方向还不够清晰和明朗；如果一直不调整，外部和内部会形成反作用力阻碍企业发展。随着技术变化和革命性升级，消费者终端市场发生变化，企业组织结构就要随之进行小调整和自适应。

作者单位 天津红日药业股份有限公司