多因素优化项目经理成长路径

项目经理是一种高度职业化的人才，需针对性匹配本企业业务发展需要，因此建立企业内部成熟的职业化人才管理体系非常关键。当前，许多企业虽然建立了项目管理相关岗位序列体系和培养机制，但管理尚处于落地过程之中，人才发展管理机制还跟不上企业战略需要，系统化体系还有待进一步完善。本研究聚焦某工程公司G，以人才成长规律理论和实践研究为宏观指导，以标杆企业成长路径典型案例研究为借鉴，研究项目经理成长路径模型，同时探索匹配发展战略的人才管理新模式，不断提升人力资源科学化、精细化管理水平。

公司G项目经理人才发展现状

经过多年发展，基于工程建设行业人才管理基本特点和岗位评估结果，G公司已经建立起一套岗位序列体系，基本架构包括“行政管理、商务管理、项目管理、专业技术”四条人才职业发展通道以及“决策层、管理层、执行层、事务层”四个层次，形成了人才职业发展的结构化矩阵，并基于基本架构对四个层次做了进一步的岗级细分，同时设有定级标准，较为全面地搭建了人才职业发展岗位职级体系。其中，项目经理属于项目管理通道，由低到高设有助理级项目经理、三级项目经理、二级项目经理、一级项目经理、资深项目经理5个岗位。

但从实践来看，目前的体系距离匹配高质量发展需要还存在一定差距。项目经理本身岗级较高，定级标准基本为硬性条件，如学历、职称/执业资格、任职年限及绩效等相关内容，在有指导性的成长路径方面还存在一定欠缺，导致低岗级人才成长为项目经理可参照的职业发展规划路线还不够明晰，人才发展缺乏明确的方向引导，内生动力激发不足。同时项目经理岗位同通道前置岗位为施工、计划、费控、安全等岗位经理，人才来源渠道较窄，培养及成长难度较大，其他通道人才交流到项目管理岗位意愿不强，项目经理人才队伍的基础往往不够坚实坚固，人才多通道发展管理机制暂时落后于战略发展需要，职业发展通道间的壁垒没有完全打通，人才使用扬其所长避其所短的适配机制、横向交流轮岗赋能的培养机制还有待进一步完善，这些都导致了项目经理的结构性缺员。

项目经理成长路径模型

●路径模型思路

项目经理人才成长路径模型的构建以拉姆查兰领导梯队理论、舒伯终身发展理论、格林豪斯职业发展阶段理论等人才成长规律理论为基础，同时借鉴外部标杆企业人才培养成效突出的案例，初步归纳总结人才成长发展的组织驱动因素，再明确项目经理人才在不同发展阶段的主要成长目标，研究其在不同成长阶段的关键问题和突出特点，与企业价值观、战略发展方向等紧密结合，有针对性、差异化规划不同发展阶段项目经理人才成长的最优路径。

●路径模型框架

聚焦储备人才，基于能力素质要求，总结提炼项目经理人才不同成长期的典型成长路径，形成包含关键经历、个人与组织影响因素等的人才成长路径模型框架，见88页图1。

以人才成长路径模型框架为基础，进一步构建项目经理人才关键经历与影响因素指标，将不同通道、不同序列、不同项目级别工作经验，以及开疆拓土、扭亏脱困、急难险重任务等特殊经验纳入人才成长关键经历，同时初步构建以自驱和他驱因素为主体的影响因素指标，以此科学指导人才培养实践工作，引导项目经理人才发展诉求自觉契合企业发展需要，激发其内在的自驱力，见89页表1。

●路径模型分析

优秀项目经理人才的突出特点表现为一定的专业深度和知识广度，突出的判断决策、计划执行、组织协调等管理能力，出色的沟通协作、团队领导等能力。在不同的人才成长阶段，个人和组织的发展及关注侧重点需不断更新，从而实现最优路径，见90页图2。

在成长基础期（事务层）：人才需聚焦专业领域，深耕本职岗位，对照能力素质模型，强化专业思维及个人特质等基础素质；企业通过人才发现储备机制，识别挖掘人才潜能，梳理基于业务特点的职业发展通道与岗位序列，构建有效推进企业与人才共同成长的人才职业发展体系，保证岗位设置健全合理、职业通道透明畅通，对综合素质突出、工作业绩优秀者及时给予晋升。

在成长上升期初期（执行层）：人才需聚焦拓展知识宽度、提升管理能力，持续优化个人特质和作风形象，基于个人意愿和能力素质匹配度，明确以项目经理为职业发展方向，积极参与轮岗交流赋能，丰富工作经历和项目经验；企业需进一步优化人岗匹配的动态管理体系，通过轮岗交流充分发挥人才能力长板作用，同时强化组织经验萃取，系统构建培训体系，加速项目经理成长。

在成长上升期后期（管理层）：人才需聚焦领导能力提升，并进一步优化各方面能力素质，在常规项目经验的基础上，拓展新兴领域、艰苦困难环境、特殊复杂项目等特殊经验，强化人才在项目管理体系、项目共享平台、训练项目人才、管理复杂项目等方面的能力；企业需进一步营造良好成长环境和良性竞争氛围，同时对项目经理人才充分授权赋能，完善以价值为导向的人才评价机制，依据岗位绩效与赛马机制使有发展潜力的项目经理得到晋升。

项目经理人才管理的动态优化

为进一步加速项目经理成长，企业需要基于成长路径模型分析，有针对性地解决项目经理人才的管理体制与机制问题，探索项目经理人才职业化管理模式。

●优化岗位标准设计，落实常态化轮岗交流

从四条职业发展通道和四个工作层次组成的人才发展结构化矩阵到多岗级的职业发展岗位职级体系，G公司人才管理已经实现了从宏观思路到中观模块的有效贯穿，并在一定程度上实现了职业发展通道间的有效打通。但在微观管理方面，还存在项目经理职业发展规划路线不够明晰、横向交流轮岗落实不够到位等问题。

公司可进一步完善不同级别项目经理的工作职责、任职条件和晋升标准，健全与企业发展规模、速度相适应的项目经理职级、职数匹配机制，构建公开透明、有序晋升、上下通畅的项目经理职业发展机制。面对项目经理人才来源渠道较窄、成长难度较大等问题，公司可构建起统一的人才评价体系，为建立规范化、标准化、透明化、清晰化的人才选拔、使用、交流等机制奠定基础，从而有效拓展项目经理后备人才池。同时通过明确轮岗范围期限、将轮岗经历纳入晋升条件等方式，进一步落实常态化轮岗交流机制，推进其他通道、其他序列人才向项目经理横向转化。

●完善转型培养体系，提供有针对性的职业辅导

目前G公司已经构建起较为全面的培训体系，并设有项目经理特训营作为项目经理人才重点培训方案，但在具体方案落地及职业发展规划辅导方面还有优化改进的空间。公司可根据项目经理人才成长路径模型帮助人才对自身的素质潜能及当前的成长阶段进行评估，使其更好地了解个人成长路径倾向，指导其设计符合个人特征的职业发展规划。这种基于人才成长路径的职业生涯规划不仅能帮助人才更好地实现自身的发展目标及职业潜能，还能促使人才努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织目标之间的协同一致，最终实现人才和企业的共同成长和发展。

同时，基于成长路径的培训开发能够聚焦关键因素，遵循人才高效成长的基本规律，判断项目经理人才在不同成长阶段需要的不同种类培训资源，将培训开发的重点放在影响当前及未来绩效的能力素质方面，使培训有的放矢，改进关键差距、开发潜在素质、强化优势能力，实现投入最小化、收益最大化。

●建立创新容错机制，推进授权式赋能激励

目前G公司已经实行了项目经理责任制，即由项目管理目标责任书和其他相关规定来明确项目经理责、权、利关系划分，以项目达到最佳效益为目的，实现从项目启动到项目竣工投运全过程管理的制度。但在实践中，o88SU97wNmhM2+kVdnQwE+YoMGwrrMK3QHTLtFzH/GU=还存在项目经理责权利不匹配、授权不充分、赋能激励不到位等问题，导致项目经理难以发挥主观能动性去推进工作，尤其是改革创新型工作，不利于项目经理成长和组织目标的实现。

企业要从人力资本化角度建立人才价值创造与企业发展的强关联机制，通过项目经理成长路径模型搭建起人才能力素质+绩效的双维度评价激励机制，一方面，依据岗位级别设置差异化激励，通过职业发展阶梯牵引人才不断提高能力素质，激发成长动力；另一方面，以绩效强化有效激励，结合个人年度绩效与项目任期绩效设置合理激励周期。与此同时，这种强关联机制要求企业对项目经理进行充分赋能，让渡相应权利，并在合理范围内实行容错机制，尤其是改革创新型工作的容错机制，解除项目经理的后顾之忧，鼓励其大胆探索、锐意进取。容错机制也需要相应的配套措施来把控风险、加强监督，区分“可容”与“不可容”的原则性问题，及时纠偏补救，总结经验教训，实现“容错”效益最大化。

作者单位 中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司