三位一体构建国企领导力培训体系

在当前国有企业的治理模式下，领导干部的领导力水平是国有企业文化建设与营造、战略规划与执行、人才培养与激励的决定性因素，是企业激发活力、保持适应力、持续转型发展的关键。而如何有效提升干部的领导力，是诸多国有企业面对的现实难题。本文结合领导力发展模型和3L模型，深入解析国有企业领导力培训体系构建路径，为相关企业构建领导力培训体系提供借鉴。

国有企业领导力培训体系建设现状

●处于起步阶段和发展探索的窗口期

美国组织学习与人才管理咨询机构Bersin & Associates把企业领导力培养体系的发展总结为四个阶段：非体系化的管理培训、体系化的领导力培养、聚焦化的领导力开发、战略性的领导力开发。目前我国大部分国有企业的领导力培养体系处于第一阶段，只有少数企业如中粮集团、中广核集团的领导力培养体系发展到了第二阶段，建立了体系化的领导力培养框架并开发了一些特色领导力项目。例如中粮集团的“领导力再造中粮”项目，形成了三维度九要素领导力模型和四级培养体系；中广核集团依据干部领导梯队发展规律打造了“白鹭计划”等。

当前，多数国有企业的领导力培训以三方面为主：一是党政类培训，基本依赖一校四院即中央党校（国家行政学院）、延安干部学院、井冈山干部学院、浦东干部学院和大连高级经理学院和地方党校完成授课，这部分培训内容基础理论扎实，实战经验丰富，培训内容本身较系统，故培训效果显著；二是各企业定制化培训，现多以外采凯洛格、竞越、复泰和安迪曼等管理培训机构的面授课程为主，由于培训内容零碎分散，且各机构内容繁多、良莠不齐，存在重复培训和资源浪费现象；三是对标学习参访，国有企业逐渐意识到体系化培训在人才培养中的重要作用，开始展开对标学习行动，对象既有国内起步较早的企业大学，如华为大学，也有理论实践经验丰富的外企大学，如通用电气、IBM等。

●领导力培训体系不完善，缺乏顶层设计

国有企业通常体系庞大且机构众多，下设多家子公司和分子公司，互相独立经营，各自的培训资源分散，没有顶层体系化设计，当出现问题时各公司通常进行散点式培训，头痛医头脚痛医脚。主要表现为：市场业绩好时不练内功，行情不尽如人意时马上就痛点组织培训，希望短时间见效；上级公司有要求或市场上出现热点方法和课程时，立即组织开展培训，其他时间则出现培训空白；培训通常单场次进行，缺乏持续性推进，注重培训当时的开展情况而忽视培训后的评估和改进。缺乏统一规划会使培训的有效性大大降低。

●资源匹配匮乏，投入力度不足

部分国有企业没有意识到培训是一项长周期、多环节的工作，开展培训工作时不仅体系不完善，人力、财力和时间等各项资源投入力度也不足。具体表现在：第一，不单独设立培训管理岗位，培训工作通常由人力资源部门其他岗位人员兼职，这部分员工囿于日常事务性工作，没有太多精力专注于公司培训的开展，故而不做创新，长期沿用传统面授的培训方式，不能与市场内容和形式接轨。第二，激励机制不到位，培训工作流于形式。企业虽然有零散的培训，但没有相应的考评体系和激励措施跟进，无法激发员工的积极性。第三，没有做好内训师队伍建设。企业花时间、精力培养自己的内训师队伍是提升培训针对性的重要途径之一，是将培训与实践相结合，做好组织经验萃取与沉淀的重要方法，以领导干部上讲台为例，可以在讲授知识的同时共享管理理念，而国有企业通常采用外聘师资授课的方式开展培训，没有培育属于自己的师资力量。

构建国有企业领导力培训体系路径

一场完整有效的培训需包含培训需求分析（需求调研、能力画像），培训方案设计（培训对象、培训目标、组织形式、学习内容、费用概算、组织实施）和培训评估（课程评估、组织形式评估）等，节点多、流程复杂，国有企业要构建领导力培训体系，首先应做好以下三项工作。

●以现有人才管理体系为基础进行岗位划分

国有企业一般架构庞大且组织度成熟，岗位职级多，人员素质能力高，岗位流动性和流失率低，在不改变人力资源现状的情况下进行整体规划更适合其组织特征。

现今市场培训机构通常依据管理职能和管理幅度将领导力培训划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三段。如DDI智睿咨询公司将三个层级的领导力定义为：快速变身法——基层领导力，互动管理学——卓越领导者，中高层系列——业务影响领导力。国企管理层至少涵盖以上三个层级，故几乎所有国有企业领导力培训均可做基层、中层和高层三段划分，这是适用性比较广的一种分类方法。

企业也可根据自身情况进行层级调整，层级界定越多，对领导力培训的层级拆分越细，培养的针对性也就越高；但同时培训的体系就会越庞大，实施难度越高。《领导梯队》是管理咨询大师拉姆·查兰的经典著作，被誉为“领导力开发的圣经”，其为领导力开发提供了系统模式，并将领导力发展分为六个阶段，分别为：一线经理人（从管理自己到管理他人）、部门总监（从管理他人到管理经理人员）、事业部副总经理（从管理经理人员到管理职能部门）、事业部总经理（从管理职能部门到管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。这一层级分类涵盖了绝大多数超大型企业的需求，建立了领导梯队的概念和体系，明晰了不同层级领导者的角色和岗位职责，已在实践中起到巨大作用。

●以目标为导向确定领导力素质模型

完成岗位层级划分后，如果直接为不同层级岗位匹配课程，极易导致内容繁杂重叠。而根据岗位划分明确不同层级下领导力素质应具备的标准能力，再将能力转换成培训所要实现的目标，根据目标确定课程，则会使培训内容更具针对性。

领导力是偏通用型的能力，各层级所需的标准能力在不同企业之间存在极大的共通性，相关的市场理论和实践经验较为丰富。领导力教育排名第一的美国创新领导力中心提出领导力的三大基石模型（以下简称“3L模型”）通常被作为底层模型广泛使用。“3L”即领导自我、领导团队和领导业务三种能力。领导自我是领导力的核心、起点和基石，修炼自己方可赢得他人的信任和追随；领导团队即“管人”，是通过他人完成任务的学问，选、育、用、留是领导者的基本功；领导业务即“管事”，必须产生结果、达成目标，因此领导者必须精通业务、追求结果、善于管理、卓越执行。这三种能力贯穿领导力发展全生命周期，是每个层级的管理者都需具备的基本能力

●通盘规划搭建分层分级的培训课程体系

岗级划分和能力模型相结合可确定培训课程体系，针对每一岗级的标准能力进行进阶性、一体化设计。以《领导梯队》和3L理论的结合为例，领导体系将领导力划分为六个层级，3L理论将每个层级所需能力划分成三类，从3L理论之一的“领导团队能力建设”角度看，一线经理人需要完成从个人贡献者到管理他人的角色转换，适合匹配管理自我、计划执行方面的课程；部门总监需要完成从管理他人到管理经理人员的角色转变，适合匹配团队建设类课程；事业部副总经理需要管理职能部门，涉及与部门的关系处理，适合匹配跨部门沟通合作类课程；事业部总经理需要管理整个事业部，推动战略落地，适合匹配个人影响类领导课程，以此类推（见第65页表1）。

国有企业构建领导力培训体系应关注的问题

科学的领导力培训项目需要顶层设计规划指导，多次分层分类实施支撑，全员覆盖、循环开展并迭代更新，才能取得应有效果。

●紧密结合公司战略展开设计

企业领导力体系构建必须与企业战略紧密结合，才能实现培训的价值和意义。常见的绩效考核方式要从理解企业文化、使命和战略出发，有效的培训也要基于战略做设计。不管是中高层的定战略、抓落实，还是中基层的承战略、做决策，都需要将统一的战略语言解码贯彻到底，保证各层级管理者真正理解企业战略对全局性和长远性的要求，从而促进不同职能、岗位相互配合，不同层级、板块朝同一方向努力，真正发挥领导力培训在企业战略落地中的支撑作用。

●提供资源保障，确保领导力培训体系落地

资源匹配和卓越管理是实现领导力培训体系落地的重要保障。第一，配套专职培训管理岗位负责统筹培训实施，协调场地、师资等各项资源，提供培训服务保障；第二，采取调训方式建立长期稳定的培训机制，从高层推动，提高对领导力培训的重视程度，实施全员覆盖；第三，适当将部分培训项目结果纳入考核，以激励为抓手促进工作提质增效。

●以结果为导向重视培训评估

以培训结果为导向，以终为始设计培训计划是保证后期转化和收益的重要手段。企业可采取单次评估、定期评估相结合的方式，综合使用各种评估工具对培训效果进行科学评估，依据评估结果更新培训内容，全方位锻炼领导干部的综合管理能力，持续提升培训收益。

[本文系“中远海运集团业务类培训课程体系建设初探”（2024-R-020）成果。]

作者1单位 青岛远洋船员职业学院

作者2单位 济南天下第一泉风景区服务中心