股权激励：选对人，再激励

美国当代管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，对从1435家历年财富五百强企业中选出的11家实现了从优秀到卓越跨越的企业进行了研究，发现薪酬支付方式与这些企业的卓越表现并没有系统的联系，吉姆·柯林斯得出结论：薪酬激励重要的是付薪给谁，而不在于如何支付。同样地，对于股权激励也可以套用这一观点：重要的是激励谁，而不在于如何激励。激励谁要比激励的额度、激励的方式更重要，所以选人是股权激励的第一要务。

在咨询实践中，我们的咨询团队发现，选择股权激励对象困扰着很多企业家，这项工作费时费力且结果往往不尽如人意。绝大多数股权激励失败的企业，都是由于选人失败而导致的。归纳起来，企业家选人失败的原因主要包括选人标准不清晰、筛选人员的方法不科学、选人过于轻率等，而造成这些问题的首要原因在于企业家对选人的投入和重视度不足。

笔者发现，优秀的企业家在人才选择上慎之又慎，并且越是优秀的企业家对人才选择越是重视、越是精挑细选。优秀的企业将人才选择作为第一优先级的战略性事项。他们花费大量的精力在广泛的范围内挑选合适的激励对象。实践中，很多企业家对人才选择不够重视，不但选不到合适的人才，还常常因选人失误给企业带来巨大的损失。

实施股权激励存在巨大的潜在成本与风险，我们发现企业家实施股权激励主要有四大顾虑：一是股权给错了人引狼入室；二是影响到原股东的利益引起股东不满；三是业绩没有实现增长还得分股权和分红；四是只激励了几个人却抑制了一群人。

秉持先人后事的理念去实施股权激励，能够有效消除企业家实施股权激励的顾虑，尤其是第一个和第四个顾虑。对激励对象的精挑细选可以大大降低选错人的风险；对股权激励对象进行严格而科学合理的筛选，能够最大限度地降低其他员工的不公平感，因为被选出的激励对象的素质与业绩表现是有目共睹的，他们能够起到榜样的作用。合适的人，能够帮助企业实现最大的回报，更容易让原股东接受。

选择激励对象先看价值认同

笔者发现，那些实施股权激励成功企业的奥秘就在于其完全遵循了先人后事的理念。华为对于激励对象的选择设置了明确的标准：一是激励对象要有可持续性贡献；二是激励对象要有突出的才能；三是激励对象要有良好的品德；四是激励对象要有承担风险的能力。

特斯拉高管薪酬中股权占据很大比重，主要目的就是吸引、保留和激励高价值人才，他们对于高价值人才设定了多方面的标准：深具才华、有工作才能且绝对合格，对企业理念具有高度责任感和认同感，同意并愿意分享企业的经营理念和愿望。

德锐咨询总结分析标杆企业股权激励对象选择考量因素及企业家的关注点，发现筛选股权激励对象主要有四个评价维度：

●价值认同：激励对象对公司使命、愿景及价值观的认可和坚守程度；

●未来潜力：激励对象对公司未来发展做出重要贡献的可能性的大小；

●近期业绩：激励对象对公司当下业绩的贡献大小；

●历史贡献：激励对象过去对公司发展的贡献大小。

针对德锐咨询的调研分析显示（公司内部选择股权激励对象的因素排序，见第39页图1），62%的企业家认为股权激励对象的首要条件是能够认同公司的价值观，其次是激励对象的未来潜力，再次是近期业绩，最后才考量历史贡献。绝大多数企业家都将价值认同放在了第一位。

但在实际操作过程中，企业家们选择激励对象时会习惯性地主要依据“近期业绩”和“历史贡献”两大维度，这是相对容易却并非有效的方法。说其“容易”，是因为有客观历史数据，容易评价衡量，不用花费太多心思和精力；说其“并非有效”，是基于以下两点：

第一，肯定了过去，但没有激励未来。股权激励的激励属性是激励未来，对于过去的贡献我们建议用现金去激励。

第二，捆绑了“功臣”，忽视了“未来之星”。“功臣”们一般已位高权重，动力不强，更易产生搭便车的倾向，而轻视高潜人才可能造成人才流失，致使企业发展后劲不足。

因此，笔者建议以“价值认同”和“未来贡献”为重，兼顾“近期业绩”和“历史贡献”。其实，对于优秀企业来说，被普遍认为难以衡量的“价值认同”和“未来潜力”两个维度的科学评价和衡量已经不是问题，在人力资源管理中，测量心理特质、评估素质潜力的工具方法已经非常成熟。很多优秀的外企和国内领先的企业已经掌握了价值观与潜力的测评方法和技术，并在人才选择方面进行着广泛的应用，只是这些方法和技术需要企业家投入时间去掌握。

从股权激励实践来看，价值认同是选择激励对象的首要因素。选择股权激励对象就是企业家寻找共同推动企业发展的“合伙人”，如果不能认同共同的价值观，很难保证这些人在公司遇到困难时还能够跟企业家“同心同德”。另外，股权激励更多的是激励未来，激励对象应更多地从公司未来发展中获得回报，未来潜力高的人才才能为企业的未来发展贡献价值，帮助企业实现未来的业绩目标，所以要激励未来潜力高的人才。

中测咨询是一家受市场关注的提供专业业务咨询服务的综合性企业，近年来有关其董事会成员内斗的新闻不断传出。2013年8月20日和27日，中测咨询召开第三届董事会第一、第二次会议，解除了作为公司发起人、股东的公司原副总裁郭勇、郭冰的职务。公司创始股东之间、创始股东与管理层之间存在巨大分歧，内部争斗似乎已经不可调和。郭勇不认同新的管理层的经营理念和功能绩效管理，郭冰则对自己及郭勇被排除在管理层之外表示不满。两人于9月16日当天各抛售320万股上市公司股份，或是在表达自己心中的不满。

2010年至2012年，公司净利润增速分别为21.49%、39.49%、22.87%；2013年中期也达到了24.87%的增速。这样的增速虽然不低，但是相比前几年的表现，已出现有所放缓的趋势。自2010年10月30日限售期满后，中测咨询的高管们就开始了减持大戏。从2010年11月22日起到2013年中，中测咨询已经被12位高管减持72次，减持股份为2968万股，减持市值为4.60亿元。其中大幅减持的包括公司的主要发起人郭冰、郭勇和上市公司的实际控制人万里鹏、万峰父子，还有辞职的原董秘陈砚、原财务负责人徐开兵等原始股东。

上述高管基本上用足了每年的减持额度，而且由于种种原因，中测咨询高管陆续离职离任，随之而来的则是现任高管的群体大幅减持。

类似中测咨询这样的高层震动，在上市公司中经常会出现。根据东方财富Choice数据显示，自2017年4月3日至5月3日一个月内，沪深两市上市公司中共有1846名高管离职。实际上从2016年初以来，就有上百家上市公司出现高管集体离职事件。其中，全聚德、中毅达、ST慧球、科融环境、安泰集团等多家公司高管在一夜之间集体出走。笔者认为，之所以出现这种高层震动，绝大多数还是因为价值认同的差异及潜力的不足。具体表现在高管们对公司未来的发展方向、业务重心、宏伟目标与现实经济利益的取舍等方面及持续奋斗的动力欠缺，这些被隐藏着的差异，往往会在公司上市后的一段时间内集中爆发，很多高管选择离职套现、落袋为安。这也揭示了选择激励对象时，价值认同与未来潜力作为重点考察维度是多么的重要。

股权不给“只贡献鸡蛋的鸡”

西方有一句谚语：为了一顿培根早餐，猪以身相许，而鸡只是贡献了一个鸡蛋。在股权激励中，企业家们希望激励的是那些全心全意为公司的事业做贡献的员工，他们会在相当长的一段时间内与公司同甘共苦，尽力贡献一切，这些员工就是我们说的“以身相许”的人。而企业经营过程中，也会遇到非全力投入的“只贡献鸡蛋的鸡”，比如资源承诺者、兼职人员及早期未做出明显贡献的普通员工等，对他们需慎重使用股权激励。

●不给“资源承诺者”

王某原是大型国有集团的管理者，3年前看到了蔗糖贸易领域的良好前景，带领三位下属一起辞职创办了贸易公司。公司注册资本1000万元，王某担任总经理，三位下属分别担任生产总监、销售总监和采购总监，四人持股比例分别为50%、14%、8%和8%。还有20%的股份给了一位房地产商刘某，因为这位刘某承诺给公司带来融资资源和政府关系的支持，而这两项资源对初创的贸易公司非常重要，所以王某就大方地给出了这样大比例的股权。

贸易公司在王某和三位总监的努力打拼下，逐渐走上正轨，并呈现了良好的增长态势，有非常好的未来预期，也为创始人带来了丰厚的回报，但是刘某除了刚开始提供了一部分的资源以外，后期基本上对公司没有实质性的贡献，也没有参与公司的经营，20%的股权却给他带来了很高的增值和分红的2049fc42d95daad07174dd4cc948023c回报，这种回报已经远超其应得的收益。激励的不公平对于创始团队产生了很严重的负面激励。

在创业早期，创业者不可避免地要借助外部资源。当无法给予外部资源承诺者对应的回报时，股权回报往往就成了唯一的选项，所以也就会经常出现创业者给早期的资源承诺者大比例股权的现象。但是，早期的资源承诺，对于企业快速发展的贡献度如何并不确定：

（1）资源的实际价值不好评估；

（2）资源的实际到位有很大变数；

（3）很多资源是短期阶段性发挥作用；

（4）真正高价值的资源难以获得，低价值资源用股权交换获得存在浪费。

正是由于资源承诺价值有这么多的不确定性，因此，对于资源承诺者，应优先考虑项目合作，利益分成，而不是长期股权绑定，避免给予大量股权。即便股权合作，也应是基于长期合作的需要与可能性，与资源方建立较强的链接关系，以小额股权开展合作，且事先约定股权兑现、退出的相关条件和规则。

●不给“兼职人员”

很多公司在创立之初，因为资源有限，核心岗位关键人员不足，往往需要借助外部力量，比如聘请兼职的技术大牛，这样一方面可以利用较为成熟的经验与外部资源迅速解决问题，另一方面可以降低人员成本和用人风险。对于创业公司来说，这些兼职人员可能非常关键，因为他们身上有创业公司急需的经验和资源；但对这些兼职人员来说，只是多了个工作机会，额外获取一份收入，即使干得不是很出色也无关紧要，他们一般都有一份全职的工作作为保障。

创业公司往往会因为兼职人员较为重要而希望通过股权强化与兼职人员的联系，笔者认为这种方式并不合适。首先，兼职人员的特征是比较典型的“只贡献了鸡蛋的鸡”，他们并没有全身心地投入公司的经营当中；其次，即使给了兼职人员股权，他们也不会真正重视创业公司，对他们来说创业公司股权只是未来的或有财富，能兑现是意外之喜，没能兑现也没什么损失。如果兼职者认可创业公司的发展前景，全职加入是最好的表达方式。给兼职人员股权，兼职人员拥有了获取高额回报的基础，却不像内部人员那样承担高风险，不符合以高风险换取高回报的原则，对全职人员不公平，可能会带来内部矛盾。

对于兼职参与创业公司事务的人员，最好的处理方式是企业家按照公司外部顾问的标准给予现金回报。如果确实有长期合作的必要，可以考虑给予少量股权，但是他们的股权认购价格应该比内部全职员工更高。

●不给“早期普通员工”

很多企业创业早期，企业经营会面临各种困难，早期的员工一般会与企业一起经历艰苦奋斗的过程，所以创业企业对于早期加入的员工往往怀有特殊的感情。但随着企业的成长，很多老员工的能力、潜力不足等短板逐渐显现，可能不再适应企业发展的需要，公司基于创业情感或历史贡献留下了这些老员工，甚至包括一些并没有太大贡献的早期加入者。在进行股权激励时，企业创始人往往也会基于创业情感和历史贡献，倾向于给予这些早期的普通员工一些股权。

撇除情感因素，很多企业家也知道给这些早期的普通员工股权并不合适，因为他们不是合适的激励对象。判定一个员工是否“以身相许”，不是从入职的时间或者忠诚度来判定，而是从其未来是否能持续地奋斗、是否能持续地做出贡献来判定。如果不能做出持续的贡献，不能持续推动企业的成长与发展，那么这些早期加入的员工即便表现出了对于企业较高的忠诚度，也仍然只是“贡献了鸡蛋的鸡”而已。对于他们的忠诚和历史贡献，可以授予某些荣誉称号和现金激励的方式来予以认可，而不是用股权来激励。

谨慎应对“40岁现象”

2017年上半年，华为裁员的消息引发了各方关注，曾有人在华为内部沟通网站心声社区发帖称“目前华为中国区开始集中清理34岁以上的交付工程维护人员，而研发则是清退40岁以上老员工，主要针对程序员”。

2月24日，华为内部沟通网站心声社区发布了一份创始人任正非的内部讲话，在这份讲话中，任正非也对网传的“华为清理34岁老员工”一事进行了回应。

“网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则以后就没有养老金了。”虽然没有正面回应华为是否逼迫老员工离职，但是他表示，“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

华为提倡“以奋斗者为本”，但实质上“奋斗者”还可以分为“早期奋斗者”和“持续奋斗者”。

“早期奋斗者”为了追求生活的富裕、财务的自由，买房、买车、置家、抚养子女家人，年轻时候是这个状态的奋斗者，但早期奋斗者追求的物质目标通常会在35—45岁之间实现，之后早期奋斗者会逐渐丧失奋斗精神，不再是奋斗者。而不少丧失奋斗精神的人已经升到了管理和关键技术岗位，他们拥有权力、掌握资源，却不再是组织的先锋力量，甚至是组织发展的阻碍。我们将其称作人才发展的“40岁现象”，华为的裁员就是针对“40岁现象”，这符合企业发展的用人逻辑，值得企业家思考和借鉴。

“40岁现象”在绝大多数企业都存在。对于大多数企业，尤其是对于从创业期过渡到成熟期的企业来说，企业的成功离不开初创者们早期的重要贡献，确实他们理应享受公司良好的物质和精神回报，但是这些回报应该是可评估的、有限度的，要避免激励过度。如果企业中出现了“40岁现象”，则要慎重使用或考虑收回股权激励。股权应该给持续奋斗者，对于持续奋斗者的认定的过程本身也应该是动态持续的，股权激励方案的设计必须确保满足这样的要求。

股权激励设计是一项系统工程，需要做科学全面的考虑。选人的成功与否很大程度上决定了股权激励的成与败，激励谁比如何激励更重要。

在选择激励对象的标准上，以先公后私为首要标准，选择价值认同度高的人是股权激励能够达成效果的大前提。未来潜力是除了价值认同外的第二重要的评判要素。企业家基于上述标准判断，结合当期业绩和历史贡献，可以将股权激励对象的选择做到更加精准。

在做股权激励的过程中，尤其要注意避免过度激励那些没有全身心投入企业中的人，他们不应该是激励的重点。

作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司