国有企业提升效益效率路径研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.09.056

［摘 要］近年来，国有企业全面贯彻落实习近平总书记关于加快建设世界一流企业的重要指示精神，加快转变发展方式，质量效益显著提升。但是与世界一流企业相比，部分国有企业整体价值创造能力仍存在较大差距，在效益效率实现、创新驱动、可持续发展和企业治理效能方面存在价值创造痛点、难点，需要因企施策，提升企业价值创造能力。

［关键词］国有企业；创新发展；提升效益

［中图分类号］F27文献标志码：A

企业是经济的微观组织，企业的效率在很大程度上决定了经济的效率，企业的效率越高，单位投入产生的财富就越多，国家就越富强。因此发展经济在微观层面就是发展更多、更强、效率更高的企业。从长远看，效率效益至关重要。从宏观层面看，国家经济的长期增长由劳动生产率的增长决定。从微观层面看，企业价值的长期增长由企业的投资回报率决定。效率低下时，短期内企业可以通过举债、加大资源的投入来弥补。但在低效率的情况下，资源不可再生，更不能累积，所以长期、唯一可以依赖的只有效率［1］。

1 提升企业效率效益的意义

提升效益效率是夯实价值创造的基础，将价值创造理念更好地融入企业组织架构、运营模式、业务流程，优化各类资源配置，提高全要素生产率，把企业真正做强做优做大，加快转变发展方式，聚焦全员劳动生产率、净资产收益率、经济增加值率等指标，抓好提质增效稳增长，确保收入有利润、利润有现金流，切实提高资产回报水平。

通过深化改革提质增效，把价值创造作为提升企业管理水平的本质要求，融入采购、生产、营销等管理全流程，融入财务、安全、市场等运营各方面，以对标促达标、以达标促创标，进一步强化精益运营和精益管理。找准标杆企业，选好对标指标，让企业能够跳起来、够得着。增强集团化管控、集约化运作能力，将更多子企业、分公司打造成价值创造中心。强化成本管控，坚持“一切成本均可控”理念，抓好成本关键环节和重点要素管控，促进全生命周期成本最优。加强管理创新，推进管理数字化信息化智能化转型，健全全面风险管理体系。

2 对标一流价值创造的经验做法和成效

为进一步提升价值创造能力，持续增强核心竞争力，加快推动高质量发展，应聚焦效益效率、创新驱动、治理效能、核心竞争力、共建共享、体系能力建设等方面开展价值创造［2］。

按照“战略目标不变、战术策略多变，工作加速提档”的战略实施步骤，加速推动全方位高质量发展，制定战略制定、战略实施、战略闭环管理的战略管理方法。

立足“流程管控、数智支撑”，实现全集团信息通信的互联互通；构建“一朵云”，即为信息化系统实施提供敏捷服务的云平台；创建“一张图”，即利用空间数据和业务数据集成、实现安全生产可视化协同调度的全景图；建设“一中台”，即搭建集团各业务系统数据共享、业务融通的数据资产管理平台；筑牢“一堵墙”，即搭建满足“云、边、端、管”协同防护的一体化主动防护体系。实施“数字经济与实体经济深度融合、数智赋能产业跨越发展”数字化转型战略，着力打通各平台、各流程数据关口，让数据流动起来，一切用数字说话。

树牢“追求价值长期有效增长”的精益管理理念，引入“5S”管理、作业成本法、杜邦安全管理等科学方法，以最小投入创造出尽可能多的价值。

以精益生产为突破口，推广准时化生产法、生产维护法，以项目制方式推进精益安全、精益生产、精益班组建设、精益资产管理等，实现“适时、适量、适物”生产，初步构建起以精益生产为主的成本管控体系。建立三级管理架构安全责任制体系，完善安全风险辨识和隐患排查治理双预控机制，初步实现隐患“清单销号”“闭合管理”。

建立作业成本定额体系，运用作业成本法、标准成本法、责任成本管理等管理工具，成本管控重心由“产品”转向“作业”，增加了成本管控的颗粒度和精益度，成本管控模型日渐成熟，成本管控能力得到极大提升。

实施“人才强企”战略，以人才引领赢得高质量发展新优势。以“助推战略、催化变革、培养干部、储备人才、萃取经验、传播文化”为目标，合力打造建设一流企业“学习共同体”，构建起“管理人员、党员干部、基层员工”三大人才培训体系，通过“训战结合、人才培养”的模式构建现代化人才体系［3］。

3 一流企业提升效益效率的经验做法

3.1 优化产业布局，打造现代产业体系

国有企业必须立足国家赋予的主责主业、使命责任，更好地服务建设现代化产业体系。

中国建筑应塑强房建首位优势、基建支柱优势和地产卓越优势，当好行业标杆，培育一批专业优势明显的主业领航公司；同时，深化与主业相关的产业研究论证，在以建筑工业设计软件、智能建造平台为代表的建筑数字化研发和以碳纤维、石墨烯为代表的建筑新材料应用等方面形成体系化布局。

中国联通聚焦于传统产业和战略新兴产业，两端发力，更好地服务于网络强国、数字中国等国家重大战略［4］。

3.2 强化创新驱动，充分激发科技创新活力

国有企业应重视基础研究能力提升，充分发挥企业创新决策、研发投入、科研组织、成果转化的主体作用，加大关键核心技术攻关力度，促进科技与产业有效对接，构建以企业为主导的高效创新模式。

中国建筑致力于打通行业卡点、堵点、断点，在以BIM核心引擎开发为代表的关键领域持续用力，助力行业信息安全可控。在院士、工程勘察设计大师等高端人才的引培上靶向施策，构建以实效为导向的科研成果转化与实用性评价体系。

中国化学工程集团有限公司全力推动“创新技

术+特色实业”一体化发展，明确科技成果转化收益分享、创新成果考核奖励、科研人员职务成果奖励等标准和要求，使企业成为创新要素集成、科技成果转化的主力军。

中国航天科技集团有限公司以上市公司流通股份作为交易对价购买科研院所的科技成果，探索军工科研院所与上市公司之间科技成果转化新路径；实施核心产品开发激励计划，由各领域科技人才自发组建团队，以签订契约的方式约定研发标的、核算标准和效益奖励方式，实现企业与团队之间的利益共享。

中国移动针对5G、传输、IT、基础软件等关键领域，梳理技术卡点图谱，通过投资拉动、采购策略引导、多元化供应等方式带动产业链开展核心技术攻关，在设备整机安全可控的基础上进一步向关键器件延伸。

中国电子科技集团有限公司超前布局关键核心技术，按照“突破一代、超越一代”的工作思路，超前布局量子信息、生物交叉等重大前沿创新领域，突破神经通路灵巧手、全脑神经导航系统、多模态语音交互等关键技术。牵头建设中央企业创新联合体和国家第三代半导体技术创新中心，持续优化原有国家级重点实验室、研究中心和创新中心布局。

3.3 加快数字化建设，强化数字赋能

国有企业应注重数据的收集和分析，通过建立数据分析平台和应用先进的数据分析技术，将数据转化为有用的信息，为决策提供支持和指导。

中国交通建设集团有限公司推进国有企业数字化转型及“一张网、一个平台”建设的工作部署，打造“全数据支撑、全流程可控、全过程可视、全要素预警”的智慧采购系统，支撑采购管理数字化转型。通过开展采购数据分析，全年编制《采购水平报告》《采购系统运行报告》等大数据专项报告，精准锁定区域资源、价格信息，为集团各级次采购业务提供全方位指引。组织内外部专家梳理采购业务流程，全面固化到采购系统，实现全品类覆盖、全级次穿透的流程管控。以采购合同为主线，强化采购寻源及供应结算数据的归集与共享，保障采购全过程数据无缝对接，实现往来单位资金监管和永久追溯，以及采购全周期可视化管理。

中国移动统筹布局供应链信息系统规划建设，建成涵盖电子招投标、供应链管理、电商采购、大数据平台等的数智化信息系统，融合“网、云、数、智、安、边、端、链”等新技术，设计采购端到端应用全景图，持续提升智慧采购新能力，实现了从在线化到数字化再到智能化的飞跃，全集团电子采购率达100 %。充分挖掘数据要素资产的重要价值，覆盖寻源支持、供应商画像，赋能生产运营，支持科学决策，开启数智采购新时代。

3.4 加强精益管理，突出生产效益效率

国有企业应优化各类资源配置，注重成本的控制和效率的提升，通过制定合理的成本控制策略，优化供应链和生产流程，提高全要素生产率，提高生产质量。

中国移动根据不同品类建立产品全生命周期成本模型，践行全生命周期管理理念，分析可见成本和隐性成本，统筹考虑新建和扩容成本、软件对硬件资源占用、设备运行能耗成本等因素，制定最优化采购策略，实现采购总成本最优。与上游供应商开展战略协同，对CPU、芯片、存储等关键部件实施AVAP直采模式。开展实物资产数字化管理，通过“一码到底”实时跟踪物资状态，切实解决末梢“跑冒滴漏”问题，实现全流程透明可视、可管可控。开展供应商分类分级管理，匹配差异化激励政策，培育优秀合作伙伴，引导产业链有序竞争，鼓励合作伙伴投入更多资源聚焦技术升级、自主创新等关键要素，成为产业发展的强大助推器。将围标串标、延迟交付等违规行为纳入供应商负面行为管理，严肃追责并公示每一起负面行为，有效净化营商环境。

国家电网有限公司构建采购运营新模式，更好地服务电力保供和能源转型。推行全网需求统一管理，发挥采购规模效应；为应对原材料市场波动，建立采购价格联动机制，防范履约风险。建立全供应链线上协同的新型组织模式。智能采购、全景质控、数字物流三大业务链全面数字化，公司所有采购活动应用一级部署的国网电子商务平台全流程在线实施。

3.5 人才培养方面

国有企业应注重人力资源管理的创新，通过建立激励机制、培养和发展人才，激发员工的潜力，提高员工的工作满意度和工作效率。

中国电子科技集团有限公司打造战略科学家成长梯队。推动实施战略科学家培养“青藜计划”，建立专业分布数据库和集团级战略人才地图，成体系、定制化跟踪培养。建立重大任务总师队伍。立足推动国家重大科技任务攻关和关键核心技术突破，赋予技术线更大决定权、支配权、调度权，确保高层次人才“找得准、引得进、留得住、用得好”。

中国化学工程集团有限公司健全科技人才培养和发展体系。制定“一十百千”人才规划，面向紧缺专业和科技前沿延揽相关领域顶尖人才，从知名跨国公司及科研院所引进高端人才。建立完善科技人才职业发展通道，大力推行项目制、轮岗制、导师制等人才培养举措，培养科研开发领军人才和后备人才队伍。

4 提升省属企业效率效益的建议

4.1 加强精益管理，进一步强化运营管控

坚持“一切成本均可控”理念，构建作业成本管控体系，使用量本利模型，测算盈亏平衡点、盈亏保利点，有的放矢地做好运营成本管控，促进全生命周期成本最优。建议省属企业可以针对影响成本效益的关键因素开展分析决策，搭建更符合自身的精益管控模型。

在成本管理上，实行“固定成本变动化”，尽可能压缩固定成本在总成本中的比重，机器设备可以采取融资租赁方式采购，生产辅助环节采用专业化外包等；实行“变动成本订单化”，将直接材料、直接人工、运输费用等与产品产量挂起钩来，精细把控、关联计算，提高全员劳动生产率。

4.2 加强管理创新，进一步推动数字化转型

坚持“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息数字化”发展道路，以全面变革为抓手，全力打造数字企业。建议省属企业强化数据基础管理，规范数据基础、数据逻辑和指标应用场景，规范对数据的采集、抽取、整合、分析、预警与展现，加快原有系统和信息技术在流程管理、人才技术等方面的融合步伐，扩大数据价值影响力。在对数据进行分析、加工的基础上，建立自动化反馈和管控模型，一切以数据、信息为依据，做到公开、公正、公平、透明，全环节全流程接受控制与监督，提升生产与流通全过程的效率、效能和效益，以最小投入创造最大价值。

4.3 加快科技创新，进一步优化科技考核指标体系

建议省属企业进一步优化和完善创新任务、创新投入、创新产出、科技人才等科技创新考核指标。例如，创新任务突出对重大科技工程和重大科技项目的考核，创新产出突出对当年重大科技成果的考核，科技人才突出对高端人才培养引进成效的考核。同时，完善科技创新考核评价机制，针对重点研发企业提出针对性更强的科技创新考核要求，设置研发体系建设、研发投入、科技成果产出和转化等指标，持续提升自主创新能力［5］。

4.4 加强人才队伍建设，进一步弘扬企业家精神

建议进一步健全完善区别于党政领导干部、符合市场经济规律和企业家成长规律的国有企业领导人员管理机制。坚持市场化、职业化、契约化改革方向，推动职业经理人制度和市场化选人用人制度在省属企业层面推行，并向所属二级企业延伸。大力营造广揽人才，惜才、重才、用才、护才的环境和氛围，加强统筹推动和分类指导，确保人才政策落地见效，让人才真正放开手脚干事业，为做强做优做大国有企业提供人才支撑。

参考文献

［1］吕伟，淑娟. 以提升企业效率效益为目标的班组“减负增效”管理［J］. 企业管理，2022（S1）：252-253.

［2］廖思宇. “新新”向荣 促进效率效益双提升［N］. 北海日报，2023-03-18 （001）.

［3］王焱，陈峙淼，万黎明，等. 运用对标管理提升企业效率效益［J］. 国企管理，2022（18）：54-57.

［4］张旭. 提高效率提升效能提增效益 确保一季度“开门红”全年任务完成好［N］. 福州日报，2022-02-22 （001）.

［5］林志成. 提高效率 提升效能 提增效益 为努力率先实现社会主义现代化作出财政贡献［N］. 厦门日报，2022-02-14 （A03）.

［作者简介］魏丽，女，山西晋中人，山西志强科技有限公司，中级会计师，本科，研究方向：企业管理。