企业全面预算管理现状与优化对策分析

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.09.025

［摘 要］全面预算管理构成对企业未来一段时间内全方位业务规划的宏观布局，它是企业管理架构中的关键环节。通过实施精确的全面预算管理工作，企业能够显著提升其管理效能，同时加速战略目标的实现和业务发展推动。基于此，文章分析企业开展全面预算管理的意义，阐述企业全面预算管理现状，如预算目标缺乏明确性、预算制定与执行不协调、关注短期利益而忽视长期规划、忽视风险管理以及缺乏监控和调整机制，并就此提出制定可衡量和可达到的目标、建立有效的沟通渠道和协作机制、充分考虑长期战略与长远利益、制定完善的风险管理制度以及完善监控体系等优化对策，以供参考。

［关键词］企业；全面预算；管理现状；优化对策

［中图分类号］F27文献标志码：A

全面预算管理在企业战略愿景的驱动下涉及对未来运营和财务成果的预测与规划。这种管理手段涵盖了预算的制定、实施、监控、评估与激励等环节，旨在全方位提高管理层效率及企业运营绩效，实现企业价值最大化目标。它不仅是以货币单位表述的用于指导未来经济活动的计划，也是一种强化内部管理的机制。全面预算管理立足于对市场需求的深入研究和科学预测，以销售预算为核心，进一步涵盖了生产、成本、资金流等经济活动的广泛领域。通过采取全员参与、全程监控的方法制定和执行全面预算工作，企业能够有效融合业务流程、资金流转、信息传递及人力资源配置，从而提升治理水平和管理效率，确保管理目标得以实现。

1 企业加强全面预算管理的意义

1.1 可以帮助企业实现有效的资源配置

在资源配置方面，全面预算管理为企业提供了一种结构化的方法，以确保在不同部门和项目之间进行高效的资源分配。它依据市场动态和公司战略进行资源分配，通过成本效益分析辅助企业确定最佳的投资方向。资源的分配不是静态的，而是一个动态调整的过程。通过监控预算的实际执行情况，企业可以对资源分配进行快速调整，以适应市场变化，保障资源利用与企业发展战略同步，从而实现资源利用最大化目标。

1.2 有助于企业制定明确的目标和战略

在目标和战略的设定方面，全面预算管理确保企业战略目标的具体化和量化。它将企业的长期愿景分解为各个管理层和部门可以执行的具体目标，确保整个组织朝着同一方向前进。通过对未来财务指标如收入、成本、利润和现金流的预测，管理层可以更加明晰地聚焦于企业的长短期重点，为战略决策提供坚实的基础，并加强目标导向与战略实施的紧密结合。

1.3 有助于加强企业内部沟通和协作

在沟通和协作方面，全面预算管理鼓励并促进了企业内部各部门间的交流与合作。编制预算的过程自然促成知识和信息共享，帮助调和各部门之间可能存在的分歧。执行过程中的定期评审会议鼓励部门分享进展，交流成功经验，及时识别并解决问题，显著提升了组织的协同工作能力。同时，预算的调整也倚赖各部门的密切合作，以确保组织能够敏捷地应对不断变化的外部挑战和内部需求。

2 企业全面预算管理现状

2.1 预算目标不明确

在现代企业管理实践过程中，全面预算管理常遭遇预算目标不明确的挑战。这一难题直接影响企业资源分配的精准度、业务推进的速度和内部监控质量，进而削弱组织实施战略的能力。一方面，预算目标不明确导致企业在资源配置时难以识别和集中投资于关键部门或项目。部门之间的竞争可能演变为资源争夺的局面，决策优先级的判断变得更加主观。在这种情况下，资源分配往往不是基于最大化回报，而是受制于各方的权衡和博弈。同时，模糊的预算目标使得部门在设定个人和团队的KPI时缺乏清晰的导向和评价标准，绩效评估因而失去了客观的判断基准。另一方面，明确的预算目标是制定战略性财务决策的基石。在缺乏清晰目标的情况下，即便经验丰富的管理者也难以识别最能增强企业价值的投资机会，以及需要削减的不必要开支。这种决策上的迟疑不决会使企业错过增长机遇，或是陷入无效投资的陷阱［1］。

2.2 预算制定与执行不协调

在现代企业管理实践中，全面预算管理不协调是一个显著的问题。预算通常在高层的指导下形成，然而一旦进入执行阶段，预算计划往往与日常运营实际相背离，沟通不及时使得预算目标与部门的现实能力及市场实际需求不匹配。缺乏有效的反馈调整流程意味着即使面临市场环境的迅猛变化，企业也可能死守既定预算，展现出缺乏应变之能。这种僵化的执行会阻碍企业灵活应对市场的不确定性。基层员工也可能因为预算目标不切实际而感受到挫折，进而影响其工作激情与效率。监控不到位进一步导致预算执行误差无法及时被发现与修正。这种不一致性削弱了预算作为财务和战略规划工具的作用，从而对企业的整体运营效率和盈利能力产生负面影响。

2.3 关注短期利益而忽视长期规划

在目前的企业预算管理实践中，短期利益的追求常常占据主导地位，而对长期发展策略的考量则不尽充分。这一趋势在预算的配置上表现得尤为明显，短期收益的项目往往获得优先考虑，而对潜在的长期盈利项目如研发和人力资源培训投资的态度则显得保守，甚至有所回避，将其视作现阶段的成本负担而非未来收益的投资。由于缺少对长期计划的重视，企业在面对市场快速变化和不确定性挑战时显得更为脆弱。

2.4 忽视风险管理

在当前的企业预算管理实践过程中，风险管理往往未受到应有的重视。伴随着商业环境的快速变化和激烈竞争，众多企业仍旧专注于追求即期利润。这种对即时回报的过度追求可能在企业遭遇市场不稳定、经济下滑或其他不可预见的情况时产生重大损失。一方面，预算编制时，风险管理经常被边缘化，没能作为财务规划的一个核心部分得到充分融入。企业的预算制定通常基于对市场的过分乐观预测，缺失防范性原则，未设立应对突发事件的紧急资金或备用方案。缺乏一套有效的风险识别与评估体系，导致在预算规划中未能嵌入适量的风险防范措施，使得企业暴露于未预见的财务风险之中。同时，风险管理职责不明确也是一个问题，预算管理流程中缺乏专责于风险监测与缓解的团队或人员。这种组织结构上的缺陷使得企业在风险真正呈现时往往反应不够迅速，欠缺有效的应对机制。另一方面，风险管理并未被有效地整合进企业财务规划的持续管理周期中。这就意味着，一旦预算案定，新出现的风险元素往往得不到及时反映，当管理层需要对新挑战做出调整时往往手足无措，这无疑加剧了企业运营过程中的风险［2］。

2.5 缺乏监控和调整机制

在现今商业领域，全面预算管理的有效性面临监控和调整机制缺失的挑战。众多企业一旦制订了预算，便往往忽视了对其执行的持续跟踪，这使得实际的经营活动与既定的预算规划无法同步。加之市场状况与公司自身环境迅猛变动，使得原本的预算安排难以及时反映当下的经营状况，导致资源分配效率下降。同时，企业预算管理的僵化现象也相当突出，表现在对预算的必要修正与调整上反应不够迅速。这一刚性的预算体系阻碍了企业对市场动态和内部运营效率变化的快速适应。

3 企业全面预算管理的优化对策

3.1 制定可衡量和可实现的目标

健全的企业预算制度是现代企业法人治理结构完善的重要标志。高效的预算管理依赖于明确的产权归属、清晰的权责分配、政企分离原则以及科学的管理体制。这些因素共同构成现代企业制度的基础，而规范的法人治理结构则是其必要前提。公司管理层在实施全面预算管理工作时需要确立预算管理与公司战略目标紧密结合的理念，制定可衡量和可实现的目标。这种管理方式赋予管理层通过财务工具实施有效管理的能力，确保预算管理贯穿经济活动全过程，对企业的生产和经营活动进行周密的组织与控制。第一，企业的预算目标须明确且具体，与公司远景规划和近期行动蓝图紧密相连。这些目标应遵循SMART准则，分别为具体化（Specific）、量化（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性高（Relevant）及有时限（Time-bound）。例如，目标不应仅仅是模糊的“提升收益”，而应具体到“下一财年通过增加新兴市场份额来实现15 %的收入增长”；将预算与实际差异控制在±5 %以内；通过采取成本节约措施，实现年度成本削减10 %；提高现金流预测的准确性，误差不超过3 %。第二，参与式预算的编制过程中，鼓励各部门积极参与，确保从高层到基层的员工都对预算目标有深刻理解并予以支持。这种自下而上的参与机制能够提升目标的实际可行性，并确保基层员工对目标充分认同［3］。

3.2 建立有效的沟通渠道和协作机制

优化全面预算管理的核心在于搭建高效的沟通桥梁与合作架构，保障预算的制定与实施之间达到同步与调适。首要任务是打造一个多部门联动的沟通网络，确保预算策划阶段能够细致考量各个部门的需求与期待。这种网络可能由定期召开的跨部门会议、在线共享文档或即时消息工具组成，以实现信息的无障碍流通和共享，促进不同部门间协调和一致认识。进一步地，内部文化应当倡导开放式的对话与建立建设性的反馈机制。在这样的文化氛围中，员工能够自由地提出对预算计划的见解及疑虑，这有助于尽早发现和纠正预算中的问题。

在对员工的预算执行成果进行评估时，企业应超越传统的金钱和物质奖励。尽管这些奖励能满足基本需求，但要持续激励员工，就必须触及更深层次的人性需求。例如，通过公开表扬，员工可以获得尊重和认可，增强自我价值感；采纳员工在管理和运营方面的建议，或对其创新思路加以肯定，可以提供深刻的价值认同。全面预算管理不仅是评估企业效率和业绩的基础，更是衡量员工贡献的多维度标准。因此，评价体系不应只根据预先设定的预算目标来判定个人绩效和奖惩金额。同时，企业需改变旧有的预算考评观念，不再仅仅聚焦于资源投入的管控，而应更多地考虑到增值和价值创造的重要性。

3.3 充分考虑长期战略与长远利益

全面预算管理的最佳实践要求预算制定紧扣企业的长远战略愿景。预算不应仅仅被视为对财务的即时控制工具，还应成为实现长期战略目标的关键驱动力。这需要企业对现有的预算制定流程进行深入分析和优化，从而在预算决策中获得长期效益及优先权。为了实现这一目标，企业必须在预算规划中体现其长期战略方向，确保对那些至关重要的项目和领域的资金投入。具体而言，在预算编制阶段应保障对研发创新、市场扩张以及人才发展等能够促进长期盈利增长的关键领域的合理资金分配。通过制定综合预算计划并分步骤落实，企业可以确保投资决策与长期发展目标相协调，每项资金的投入都为实现战略愿景贡献力量［4］。

3.4 制定完善的风险管理策略

企业在优化全面预算管理时制定完善的风险管理策略是关键。以下是四种具体的策略。第一，必须构建一个综合的风险识别与评估框架，这一框架能够确保企业对内外部风险有清晰的洞察，并评估这些风险可能对公司财务及运营造成的影响。这包括对市场风险、信用风险、操作风险等方面的全方位审视，以及它们可能对预算产生的直接和间接效应。第二，除主预算外，还应设立一个额外的风险预算，作为应对不可预见事件的缓冲。这一预算可能是一部分可动用的资金或预留金，专门用于在遭受财务损失或需要紧急投资时提供支持。第三，应明确指派负责风险管理的专责团队或人员，并且给予他们适当的权限和资源执行相关任务。风险管理职责不应局限于特定团队，而应融入所有管理层级，培养一种遍布全企业的风险意识文化。第四，企业可以通过建立合作伙伴关系、购买保险或利用金融衍生品等手段来分散风险，降低任何单一风险事件可能造成的负面后果。

3.5 建立完善的监控体系与调整机制

为了优化企业的全面预算管理，建立一个完善的监控体系与调整机制尤为关键。以下是一些细化的策略与实施步骤。第一，实施实时监控系统。利用先进的信息技术如企业资源计划（ERP）系统，部署能够实时追踪财务表现的监控系统。该系统应当能够提供实时的预算实施数据，使管理层能够立即识别出预算执行与业务活动之间的任何偏差。第二，执行定期预算评审。建立周期性的预算审查程序，例如，每季度组织预算审查会议，以评估预算的执行情况，并对那些脱离预定计划的项目进行深入分析。这样的做法有利于快速识别并解决问题，从而推进预算管理持续优化。第三，采纳灵活调整策略。确保预算管理流程灵活，让预算能在外界环境发生变化或是内部策略调整时能够得到迅速地修正。为此，需要建立一套快速的决策制定规范，并为潜在的预算调整制订一系列准则和策略。例如，为不可预见的支出设立预算缓冲区或应急基金，通常占总预算的5 %～10 %；在预算年度内，如果某些部门或项目未使用这些预留资金，可以将其重分配给需要额外资源的其他部门或项目；采用滚动预算的方法，每个季度或半年重新审视和更新预算，而不是一成不变地坚持全年预算［5］。

4 结语

总结来说，全面预算管理是企业经营过程中一项较为复杂的任务，它触及企业运营的多个方面，受到诸多变量的影响，要兼顾所有细节无疑是一项挑战。并且，没有一种通用的预算模式能够做到完美，因为每种模式都有其局限性。全面预算管理作为一种综合性管理手段，其有效实施依赖于对不同环境因素的深刻理解和各个层面的协同配合。因此，各企业应当结合自身的独特环境和战略需求选择适合自己的预算管理方式。只有深入掌握各种预算模式的关键要素和核心内容，才能确保在竞争激烈的市场环境中保持优势，维持企业长期发展。

参考文献

［1］顾美华. 集团企业全面预算管理现状及完善对策分析［J］. 商讯，2023（15）：97-100.

［2］王彬彬. 建筑企业实施全面预算管理的现状与优化对策［J］. 大众投资指南，2023（9）：154-156.

［3］郭艳娇. 国有企业全面预算管理与绩效评价的现状及对策分析［J］. 中国集体经济，2023（3）：54-57.

［4］李挺. 集团型企业全面预算管理现状分析及优化建议［J］. 大众投资指南，2023（1）：152-154.

［5］吴兰. 国有企业全面预算管理现状与对策分析［J］. 中国产经，2021（1）：145-146.

［作者简介］常颖，女，江苏无锡人，道尼尔海翼无锡有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理分析、全面预算管理。