说之以理

彼得·圣吉总结的“组织学习实践的7种障碍”，我们已经陆续刊载了4种，本期继续介绍其余3个障碍：“煮蛙寓言”“试错法的错觉”，以及“管理团队的迷思”。

煮蛙寓言

研究者发现，企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施，这导致了“煮蛙寓言”的流行。温水煮青蛙，最终被煮死。为什么会这样呢？原因就是青蛙体内感应生存威胁的感官，只能针对环境中突发的改变，对缓慢渐进的改变却毫无察觉。

美国汽车工业就是一个长期的温水煮蛙案例。20世纪60年代，美国汽车业在北美市场占据主导地位，底特律三大汽车巨头还没看到日本汽车会成为他们生存的威胁；当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4%。到1967年，日本汽车的占有率达到10%时，三大巨头还是没有看到威胁。1974年，日本汽车达到近15%的占有率时，他们还是没有任何感觉。直到80年代初，三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设，而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21.3%的市场份额。到2005年，这个数字已接近40%。

学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的、戏剧性的变化。

试错法的错觉

人类最深刻的学习来自试错法的直接经验。试错法即做出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再做出一个新行动。但是，如果行动的结果是不可观察的呢？如果行动的主要结果要在很久之后才显现，或者在距我们所在的系统更远的地方显现呢？每个人都有一个“学习视界”，即我们只能在一定的时空和视力范围内观察自己的行动效果。当行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。

于是我们遇到了组织机构的核心学习悖论：我们从经验中学习得最好，但许多重要决策所带来的结果恰恰是无法直接体验的。许多组织的重大决定会在数年或数十年时间里、在整个系统范围内产生影响。比如研发决策影响生产和市场领域；对新生产设备和工艺的投资会在十年或更长时间里影响产品质量和发货可靠性；提拔人才担任组织领导也会在很多年里影响组织的氛围和战略。在诸如此类的决策中，很少能有“试错式学习”的机会。

如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。传统上，组织机构试图通过划分部门来克服决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易上手。然而，功能的划分演变为“诸侯割据”。结果是：对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险或者根本无从下手的操练。

管理团队的迷思

面对这些学习悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团队”——一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。然而遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，或者假装已经在集体策略上统一了思想，以维护表面上的一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体决策退化为大家都能接受的妥协。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。

哈佛大学长期研究管理团队学习行为的阿吉里斯认为，大多数经理人都觉得集体探寻具有威胁性。他们在处理日常问题时可能运作良好，但当他们面对可能使其陷入窘迫和危险境地的复杂问题时，那种“团队性”就会支离破碎。