外引内建，筑牢“人才池”

何欣

对很多企业而言，缺人时直接从外部招聘，招来就用，自己不花时间和精力培养人才，还美其名曰：“别人已经替我培养了，真是既省时还务实！”既然培养人这么耗时费神，与之相较，招聘挖猎的成本明显更低，为什么我还要建议企业采用“内外结合”的方式吸引人才呢？人才外引到底存在哪些弊端？只有突破这些认知障碍，企业才能打造吸引人才的“天罗地网”，塑造企业的“吸引力法则”。

人才吸引力：讲出令人相信的故事

企业有三项重要的顶层资源输入，第一是钱，即资金输入，这是血液、根基；第二是机会输入，需要获取有效信息，判断自身战略选择；第三是人才输入，需要引进优秀人才以提高组织效能，支撑战略达成。当企业规模少于100人时，老板一定要成为首席人才官；当企业规模更大时，一定要推动全民引才：以人才吸引人才，激励人才相互举荐。

人才的外引是组织向外部人才市场购买稀缺能力或复制优秀标准化、文化机制的过程。在企业成长的过程中，创业公司、中小企业招人不易，而找到专业匹配、文化高度认同的人才更是难上加难。有时候好不容易招到人，一不留神人又走掉了。这就像一个有洞的米袋子，从袋口往里倒米，从袋底往外漏米。结果就是企业在开拓市场和寻找投资时无人可用。

从品牌角度来看，一家公司可兼具三种品牌：企业品牌、产品品牌与雇主品牌。企业品牌是公司长期可持续发展的体现，产品品牌是公司当期业绩的支撑，而雇主品牌是将产品品牌有效转化为企业品牌的介质，是知名度和美誉度的平衡，更是一种人才吸引力。今后，在人才市场上，人才不再是“找工作”，而是寻找有吸引力的雇主。

很多企业用愿景、期权、事业合伙等长期的策略吸引人才加盟，但在很多外部人才眼中，愿景等于画饼，期权等于白纸，事业合伙等于义务劳动。这样的长期策略属于未来，而只要是未来的，就存在不确定性；因为不确定，所以产生怀疑；一旦怀疑，就会丧失吸引力。对于人才而言，未来的吸引力讲究的“不是因为看见而相信，而是因为相信才看见”。未来的“有”与“无” 之间，隔着一层“相信”。企业讲出让人相信的故事，才能提高对人才的吸引力。

2013年的一天下午，字节跳动创始人张一鸣在北京盈都大厦一间小会议室里，向一个潜在合伙人推销公司未来的商业模式和产品模型。会议室的小白板上写满了用户量、展示量、点击率、转化率、单价、CPM、CPC等专业词汇，还有一长串复杂深涩的计算公式。张一鸣花了几小时时间向对方解释这套推导公式。之所以这么做，是为了让这位潜在合伙人明白，今日头条的广告盈利和每一步创业步骤都不是空谈，而是由一套精密的算法推导而成。

众所周知，今日头条的盈利模式就像张一鸣预想的那样全部实现了，但不得不承认，如果没有“牛人”的加入，再先进的商业模式也只能是空谈。关键就在于，“牛人”是否相信这种超前的观念；只要对方相信了，并且愿意为了“将梦想照进现实”而奋斗，当初吹的“牛”就可能实现，进而吸引更多“牛人”。这就是一个正向循环。因此，从底层逻辑上来看，有实现路径的“吹牛”可以称之为“规划”，没有实现路径的“吹牛”则是“画饼”。

推导式创业：打造长期吸引力

企业的长期吸引力是可以规划出来的，这种规划一旦被认为合理，团队就可以进入自驱动模式，从而使企业凭借较低的管理成本实现较高的效率。商业模式、盈利回报，乃至人才发展，都可以用合理的方式规划出来，这就叫“推导式创业”。企业要实现该模式，首先需要对“商业计划书”这一概念有着全面深入的理解。

企业制订商业计划书的目的，通俗点讲就是“秀肌肉”，将自己美好的方面展示出来，获得资方的关注、青睐，最终使对方愿意为你投入资源。既然人、财、物都是资源，那么获取资方的财务资本投入就和获取人力资本投入的本质一样。为什么资方要投资你的项目而不投资其他企业的项目？你和别人有什么不同？这就涉及八个细节：

1.痛点：公司对用户痛点的洞察；

2.产品：公司提供什么产品来应对痛点；

3.市场：该产品对应的市场规模如何；

4.竞争：对竞争对手的分析；

5.规划：公司未来业务的发展阶段及成果；

6.运营：公司当前的运营成果；

7.团队：介绍公司的核心团队；

8.融资：介绍融资计划。

归纳一下：1—4属于对需求的理解；5属于阶段规划，包含发展阶段、阶段成果；6—7相当于合理例证，包含物证（运营成果）、人证（核心团队）；8属于获取目标，即引入财务资本。

与资方投资同理，人才为什么愿意将其人力资本投入这家公司而不是别的公司？企业通常从钱、发展、社会影响力等方面去理解人才的需求，比如古人所说的“功名利禄”是一个需求角度；现代人看重舒适的生活、工作与生活平衡、“诗和远方”等，则是更丰富的需求角度。这些都需要根据对人才的深入了解来判断。企业方的目标是获取人力资本。需求与目标，这一头一尾相当清晰。那么难点就是“阶段规划”“合理例证（人证或物证）”这两个环节。

先说“阶段规划”。多年前，我们在一些连锁大超市、餐饮连锁门店的门口，都能看到诸如“诚征天下英才”“招贤纳士”等字眼。有的企业为了证明人才加入企业“大有发展”，会对人才的发展阶段做出详细划分，比如：优秀人才第一年可晋升为门店主管，第二年晋升为门店经理，第三年晋升为小区经理，第四年晋升为大区经理，第五年晋升为城市经理等。这里面就出现了“发展阶段（年份）”和“阶段成果（职位）”两个要素。

但只出现这两个要素还不行，这种规划依然存在被认为是“画饼”的危险，因此，企业必须在对应的发展阶段及成果旁边加入一个“合理例证”。比如，在“一年晋升到门店主管”的描述旁边，加上“小王同志”的一张照片及一段感言：“一年前，我是一位普通大专生，工作很不好找，是XX公司在茫茫人海中给了我希望。加入公司之后，门店经理给了我很多历练的机会，我从门店理货员开始，到参与进货、销售、客服等工作，中间遇到很多挑战、挫折，是门店师傅指引我找到了方向，是同事们每天灿烂的笑容给了我鼓励。XX公司就是我的家。”这段话极大增加了“阶段成果”的可信度。以此类推，在每一个阶段成果的旁边都配上相应的“合理例证”。仔细一想，这个场景其实就是我们常说的“员工职业生涯规划”。

再比如，某公司以“三年后成功上市，员工期权套现”这样的方式来吸引人才，同样必须先进行阶段规划——对公司未来三年当中每一年的客户渠道、营收、利润、市场占有率等关键要素指标进行描述。在展现阶段规划的同时，还须描绘公司自身的影响力、各项专利、客户资源等要素，以及与同行、同发展阶段公司进行对比，凸显自身独一无二的优势。这才能达到“阶段规划”与“合理例证”的匹配。这个场景，我们称之为“期权激励”。

在操作“阶段规划”与“合理例证”这两个环节时，必须把握一个原则：通过量化、价值突出的方式，清楚地描绘企业愿景、员工发展、事业合伙等模式是如何在本公司一步一步实现的。同时，每个步骤都要配有“人证”或“物证”。这种“量化”“价值突出”的故事才是好故事，才是真正的吸引力。愿景须真实不虚，唯有真诚才能打动人心。

归化球员：备受关注的“技术移民”

很多企业花了不少精力、时间或招聘成本面试、选拔人才，但在“千里挑一”的过程中，常有90%以上的时间被浪费。既然企业花费了招聘资源，包括人员、时间等成本，那么目的当然不只是为了面试人才，还希望以此来增长组织智慧。这也使招聘面试环节显得不那么无聊，因为每一场面试都是一个“资源转化”的过程，充满着无限可能。这就是一种“将外部资源转化为内部能力”的行为。这种行为在体育界有一个专有名词——归化球员。

2022年大年初一，中国男足客场1比3惨败给越南队，提前终止了冲击世界杯的脚步，国内舆论旋即对国足的管理体系、教练、薪资、人才问题进行了一场比球赛本身更为热烈的讨论。其中“归化球员”一词的出现频率明显提高。业内人士、球迷对国足议论、质疑较多的话题之一就是主教练对归化球员的使用问题。甚至有球迷断言，如果教练不在下半场换掉某位归化球员，这场比赛不至于输得那么惨，似乎将归化球员看作决定国足此役胜败的关键。

从字面上来看，“归化球员”是指在出生国国籍以外自愿、主动取得其他国家国籍的球员，其本质是“技术移民”。日本在20世纪80年代归化的巴西籍球员拉莫斯，为日本队1992年首夺亚洲杯冠军奠定了基础；俄罗斯国家队在2018年世界杯的优异表现，也有归化球员费尔南德斯等人的功劳。

在全球范围内，“归化人才”是一种典型的人才外引策略。不仅是在世界体坛，事实上各行各业都有这种外部人才的引进、交流，按照供求关系有序地流动，已经形成很大的市场。有的国家在某项体育竞技或科技项目上人才聚集且内部竞争激烈，而另外一些国家在这些方面由于起步较晚、机制不健全等原因迫切需要这些人才，于是就自然地形成了一种供求关系。从外部引进稀缺人才，能够缩短引进方的人才培养时间，使其在短时间内增强实力。借助外引人才的便利，不少特定体育竞技项目、某个科技领域相对落后的地区获得了人才“加速器”；也是借助这一平台，许多人才实现了外部“弯道超车”的职业梦想。

总结起来，企业想要网罗“归化人才”，可以从“天、罗、地、网”四个大方向上努力搜索。

●方向一：基于“天”的渠道

此渠道适合高级及关键技术人才的引进，包括猎头、定向挖猎、电视媒体三大来源渠道。猎头的使用要关注四个要素，即人才需求、人才标准、人才推荐、面试辅助（如背调、初步面试等），从中可以获取更多行业人才动向。定向挖猎需要先锁定对标企业，秉持“竞争对手就是我的人力资源池”的观念，利用天眼查、企查查等企业查询软件寻找组织架构中需要的高级人才；对于需要定点挖猎的大型企业的人才，上市公司年报、雪球网等渠道的公司财报中均有高管名单、基本信息等，人才需求方可以先发现人才，再通过人脉或猎头锁定挖猎。对电视媒体的运用主要是本地的媒体广告、招聘活动等，如智联招聘的《绝对挑战》、天津卫视的《非你莫属》等节目，或一些本地媒体的宣传招聘，对企业而言，这类活动不仅是在招聘人才，也是对雇主品牌的宣传。

●方向二：基于“罗”的渠道

此渠道适合任意层级人才的引进，主要指通过人脉圈层搜罗人才。具体包括内部推荐、外部推荐、返聘计划三种主流渠道。内部推荐需要打通内部人才市场，鼓励员工跨地区、单位、业态竞聘不同岗位，如腾讯公司的“活水计划”、华润的“内部人才招聘”等策略。外部推荐需要建立员工推荐制度，一是由员工推荐在项目合作过程中发现的优秀人才，二是向新员工询问其前东家是否有优秀人才可推荐，公司要对推荐优秀人才的员工予以奖励。返聘计划适用于价值观与公司不存在冲突的员工，在其正常离职之后，企业可以在合适的时机，在专业或资源有需求的情况下对其进行返聘。这就是“全民招聘”的基本逻辑：一般人才HR找，关键人才老板找，所有人才所有人找。

●方向三：基于“地”的渠道

此渠道适合初级人才引进，主要指通过类似“地推”的方式，用“地面部队”网罗人才。主要包括招聘启事、校企合作、人才市场、人事服务外包及共享四种主流渠道。招聘启事可以在公司、工厂、门店门口等醒目处张贴，或由招聘专员影印分发。校企合作包括校园招聘、毕业生实习、职业培训机构招聘等，旭辉集团招聘“校园大使”，就是鼓励大学生协助进行校园招聘、推荐人才。至于人才市场，其范围并不限于政府或民办人才机构，也包括社区、老兵、残疾人等多个维度的资源型市场。人事服务外包，包括近年兴起的人才共享等，对于基础操作类、重复性或非技术掌控型工种都比较适用。

●方向四：基于“网”的渠道

此渠道适合初中级人才引进，包括招聘网站、公域平台、私域平台三种主流渠道。招聘网站包括前程无忧、智联招聘、BOSS直聘、猎聘网等综合性网站，以及建筑英才网这类垂直性网站。近年来，以抖音、快手为代表的公域平台，以及以微信朋友圈为代表的私域平台，也经常被企业用于普通人才的招聘。还有些新兴互联网手段的线上策略，比如重庆的人力资本发展银行，以银行管理的方式来帮助人才，推动人力资本的储蓄、增值、流动，盘活所在区域、行业的人力资本，做到“人才无闲时，企业无荒期”。

内外结合：打出引才“组合拳”

“归化球员”是一种有益的人才补充，但先贤们早有“十年树木，百年树人”的训诫。无独有偶，2022年3月19日，新华社文章评论道：“归化球员是世界范围内运动员的正常流动方式，但要适度使用，不能以此代替人才培养。”要勘透人才外引与内建的关系，我们不妨从万科的发展历程来看。

万科早期是做贸易起家的，在对政策及行业作出正确战略决策之后，才转型成为地产开发商。为强化关键组织能力、快速扩展业务布局，万科从2000年开始启动了一个人才挖猎计划——“海盗计划”，重点对标中海公司培养的优秀后备干部。“海盗计划”为接下来公司的千亿战略铺垫了人才基础。截至2004年底，万科完成全国19个城市的布点，开启了总部集权化的时代与具有万科特色的职业化管理。“海盗计划”等人才外引计划在短时间内为万科汇聚了大量优秀人才，也使得万科能够集中精力做管理，建成了跨区域管理的高效体系。

2007年，万科实现近500亿销售额，进入当时中国民营企业第一阵营。管理层意识到，万科亟须为“成为千亿级企业”提前做好人才储备，即挖猎一批在全球性企业工作过的“见过世面的人”来帮助万科提升组织能力，这就是“007计划”。该计划在两年内为万科吸引了40多位跨国企业的管理人才。最重要的是，万科还引入了时任凯德置地北京地区常务副总的毛大庆和曾在哈佛留学的麦肯锡顾问孙嘉。其后毛大庆帮助万科打开了北京市场，带领北京万科突破200亿销售大关；而孙嘉先后负责集团战投部、西安万科和上海万科，带领上海万科在2015年实现283亿的惊人业绩。虽然“007计划”引进的人才80%都在几年内离职，但是他们的确帮助万科打通了各业务平台，完善了信息系统，促进了客服和物业变革等，为万科公司成为千亿级国际化企业建立了先进的制度和体系保障。

诚然，“归化人才”在一定时期内为万科提供了强大的组织能力支撑，但仅凭人才外引策略并不能保证企业人才供应的持续性和稳定性。万科很早便意识到这一问题，在启动“海盗计划”“007计划”的同时，极具前瞻性地开启了“新动力”校招管培生计划、“千亿计划”优秀工程师培养。截至2015年，“新动力”学员已接近总经理群体总数的30%，成长为万科的中坚、核心力量。“千亿计划”不断地探索提升，学习海外标杆企业的施工质量，优化先进的施工工艺，在提升工程安全性的同时，也推动了万科的质量、口碑的提升。

万科为何要在外部挖猎的同时考虑内部人才的梯队建设及专业人才孵化？这是因为，激进的外引策略如果不与内部人才梯队建设策略匹配，就会给组织带来以下三类风险。

●水土不服

所谓“橘生淮南则为橘，生淮北则为枳”。外引人才原先的能力与其服务的上一家企业的业务模式、授权结构、培养机制有很大关系，换个地方很容易水土不服，使人才“名不副实”，来了却不能完全发挥作用。这种情况不光会出现在从大厂到小厂的人才身上，哪怕人才是从大厂跳到另一家大厂，也同样会产生这类问题。

●梯队障碍

企业一旦对人才外引形成依赖，就很难从零做起搭建自己的人才梯队，进而被外部市场所绑架。技术不是自己的，人才的忠诚度也不高，急着用人时只能再招。这会使企业陷入“内虚”的恶性循环。人才梯队培养虽然需要花费时间，但一旦人才培养出来，就是公司未来发展的中坚力量，而且有助于先进技术和企业文化的传承与保留。

●管理冲突

外引人才的成长背景决定了其价值观极有可能与引入方的企业文化发生冲突，进而在决策层面带来管理层的冲突。按照“用熟不用生”的原则，无论是外引人才还是内建人才，企业还是喜欢用自己习惯的人才。同时，外部空降兵可能堵塞内部人员的发展空间，那么由此带来的内部抗性也较为明显。再有，一旦从同一家企业来的外引人才过多，就很容易“抱团”，导致决策时相互攻伐，降低决策效率。

万科的发展历程体现了人才引进的一个重要原则：人才外引与内部梯队建设必须紧密结合。从适应场景上来说，以招聘为代表的外引行为适合两大管理场景。一是“缺人”：组织内部编制不满，或关键人才培养赶不上组织发展速度；二是“缺技术”：组织内部不具备某项关键技术或能力，必须外购人才带来此项能力。而以梯队建设为代表的内建行为适合两大管理场景。一是“根正”：要打造专业能力强、价值观相符、组织认同度高的人才；二是“苗红”：要打造面向未来的组织能力，使文化与管理机制一脉相承。归结起来就是一句话：短期靠外引，长期靠内建。

最后，我们仍回到归化球员的话题上。据闻卡塔尔在二十多年前就开始归化球员，但其国家队的水平直到2018年亚洲杯赛才有了显著提升。这并非因为他们归化了一批球员，而是因为他们在青训上下了功夫、见了成效。一支队伍崛起的重要元素是“时间”。进一步说，就是长期坚持做对的事情，才能打造出适应未来需要的组织能力。

作者 人才战略及组织管理专家