新形势下房地产企业负债管理策略探讨

黄凯迪

［摘 要］近年来，随着房地产市场下行疊加中国人民银行“三道红线”管控及降杠杆等多重因素，房地产企业原来主要靠杠杆驱动的发展模式已不适应当前形势。控负债、调结构、增渠道、降成本成为新形势下房地产行业负债管理的主题。房地产企业应积极顺应形势变化，调整负债管理策略，严控外部负债风险，支持良性内生发展。

［关键词］房地产企业；负债管理；有息债务；内源融资

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.013

［中图分类号］F275；F239.3 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）05-0042-04

0     引 言

2008年全球金融危机全面爆发后，国家于当年11月出台的进一步扩大内需，促进经济平稳较快增长的十项措施开始实行。由于主要的投资领域为基建，加之措施中取消了对商业银行的信贷限制，实行宽松的信贷政策，极大提升了国内的城镇化程度，也间接推动了国民房地产投资热。在多种有利条件的刺激下，我国房地产行业快速发展。面对单边上涨的房地产行业发展形势，考虑到利润率高于贷款利率、资金周转周期短于负债久期，大部分房地产企业都选择了极致利用外部融资，实行高杠杆扩张。在此情形下，国家坚持“房子是用来住的、不是用来炒的”基本定位，

并收紧房地产行业信贷政策。近年来，部分房地产企业因续贷困难，有息负债被迫压缩，出现严重的流动性问题。在这种行业新形势下，房地产企业负债管理策略需与时俱进，在发展和风险控制中寻求新平衡。

1     房地产企业负债管理的必要性

1.1   房地产行业监管要求

2020年8月，中国人民银行发布三道红线新政，并在此后持续调整。三道红线根据剔除预售房款后的资产负债率、净负债率和现金短债比三项指标，将房地产企业分为“红—橙—黄—绿”四档，以有息负债规模作为融资管理的操作目标，如果地产企业三项指标均处于红档，则不允许再增加有息负债；即便全部合规，也仅将有息负债增幅控制在15%以内。2021年2月，住建部发布政策对我国22个重点城市采用住宅用地“两集中”的方式进行土地出让，即集中公布土地公告、集中挂牌交易且同一个年度内不得超过三次，该事项称作“集中供地”。集中供地提高了土地供给的稀缺性，

导致每次参拍的房地产企业针对拟参拍的意向地块，需要在短时间内缴纳大量的保证金，此举使得房地产企业的资金集中支付压力增加。2021年8月，中国人民银行将永续债、融资租赁等也纳入有息负债统计范围，并增加表外负债的考核，对房地产企业进行全方位监测。在三道红线、双集中的管控下，房地产企业因有息债务增速受限，使得现金回流渠道重新聚焦于销售回款上，导致现金流紧张，从而影响自身的发展战略。整个行业也由全周期、全链条的传统融资模式转变为聚焦建设开发、严控用途的现行融资模式。

1.2   房地产行业下行对房地产企业资金的影响

事实上，在房地产行业快速发展的黄金十年（2008—2018年），大部分的房地产企业确实选择了高杠杆运营［1］。自2021年下半年开始，受疫情及民众可支配现金减少的影响，房地产销售端受挫，房地产企业为了保证现金流回收，只能采取降价走量的方式扩大销售。由于降价销售，导致房地产行业盈利水平整体下降，压缩融资利率空间，也使得房地产企业无法再支撑利率较高的负债产品。同时，回款速度减缓后，资金回流效率大幅下降。受上述因素的共同影响，为匹配资金回笼节奏，负债端期限需相应拉长周期，以便在市场寒冬中预留更大的资金空间供开发建设的刚性支出，保障现金流安全。在房地产行业下行周期的影响下，房地产企业被迫重新审视负债管理，选择降低负债规模、调整负债结构。

2     房地产企业负债管理策略及要点

2.1   控负债规模

房地产企业应设立合理的资产负债率水平，警惕过度负债的情况。若负债比率长期过高，说明企业对外部负债融资依赖性较高。当外部环境发生变化时，如市场出现不景气或者同行业“爆雷”现象增加，金融机构会限制房地产企业新增贷款，甚至会将经营情况困难企业的存量贷款提前收回。房地产企业应始终将投资利润率比负债利率高作为企业负债经营的先决条件，如能使得企业从负债中获得超额收益并享受到正向的财务杠杆效应，方可采用高负债为主的经营策略。房地产企业目前面临的政策及经营环境更加复杂，考虑到负债经营具有刚性利息支出和偿还本金的压力，因此保持适度略低的负债水平，持有一些储备的负债额度可以在经营出现异常状况时应急使用，有助于保持房地产企业财务的灵活度。

2.2   调负债结构

负债结构主要是指不同负债种类之间的比例关系，房地产企业应主动优化债务品种结构、期限结构与币种结构，保障债务结构稳固，穿越行业周期。合理规划长短期负债结构及比例，可以发挥债务的经济效益，又可以合理控制财务风险。房地产企业负债结构的制定符合企业战略规划，与企业发展目标相一致，结合自身现金流量状况来制定。如果企业预计很快现金收入会有较大增长，目前只是暂时资金紧张，则可以考虑短期负债资金；如果企业所需资金是长期规划且预计短期内没有足够的经营性资产来偿还债务，则需要拉长债务周期来匹配长期资产，以此避免债务久期和资产久期不一致的被动局面［2］。负债结构和行业状况也有密切关系，短期负债资金成本较低，但考虑到资金筹措不及时可能造成不能按期还本付息的风险，故应避免短期负债比例明显较高，对企业的偿债能力造成压力；长期负债虽然筹资风险较低、短期内还本付息压力较小，但劣势是其资金成本相对较高，且时间较长的情况下行业内整体发展会有明显变化，故长期负债应避免将期限极度拉长，使自身无法对抗行业周期风险。

在目前的行业新形势下，房地产企业可保持融资敏感度，紧抓政策窗口期，持续进行债务结构调整，拉长债务久期匹配资产回流。具体可从以下几个方面对负债结构进行管控：流动资金贷款额度期限全部由一年期争取变更为三年期或更长，以提升贷款期限；新增保债计划统一要求设置还款选择权，触发选择权即行权置换，确保所有保债计划始终为长期借款；根据企业整体资金情况的统一安排，项目开发贷在合同签订支出即约定合理的还款计划以避免计划外偿还；新增负债尽可能以中长期为主，同时根据公司整体债务到期排布，合理分配到期区间，保证偿债曲线平滑；主动监控短债规模，根据到期时点进行提前置换，提升三道红线指标，夯实融资基本面。

2.3   增负债渠道

资管新规及“三道红线”出台后，融资监管政策不断收紧，绝大部分融资品种均已纳入有息负债管控从而影响三道红线指标，过往不计有息负债或可灵活使用的创新融资渠道受阻。如：并购贷款穿透后不得涉及地价，禁止信托融资直接或变相用于支付地价；在建工程转让需超过总投资25%；CMBS（N）只能用于五证齐全项目开发建设；经营性物业贷款只能用于项目升级改造及营运；履约保函使用受限等。目前新增债务基本仅能用于借新还旧或项目开发建设，依靠债务杠杆驱动发展已不适应当前监管环境，房地产企业想要更好地应对当前的地产行情，就需要深挖企业自身潜力，提高企业的综合能力，合理地应用企业自身资源进行多渠道、多元化的外部融资［3］。传统融资渠道方面，在有限债务增长空间范围内以聚焦低成本的银行、公开市场、保险渠道为主，兼顾成本、期限和稳定性。此外还可以采用一些创新的融资工具。融资租赁产品虽然资金成本相对较高，但可以在房地产企业急需资金的时候提供增量发展资金，所以可根据实际情况，在成本可控的前提下适度使用上述渠道。供应链融资作为开发贷的重要补充，具有不计入有息负债的优点，过往帮助房地产企业获取增量融资空间，但由于其期限仅一年，在房地产市场下行的情况下，可能出现与项目回款周期错配的情况，加之目前房地产项目多为合作开发，合作方的资信也容易引发项目资金风险，所以可在优质合作项目上作为延缓现金流支出的方式进行使用。

2.4   降负债成本

为应对行业利润下滑，房地产企业应努力降本增效，持续压降负债成本。房地产企业应加强负债融资的集中管控，总对总协调沟通，协助项目公司多方比价。在利率上行周期内，争取中长期借款锁定固定利率；在利率下行时，争取将短期借款的固定利率调整至浮动利率，并全面与银行重新议价进行存量贷款置换。一般而言，流动性贷款、项目开发贷、公司债券、中期票据等传统低成本融资的平均利率基本在3%～4%，因其成本优势而优先使用；保债计划、信托贷款、资产支持票据、融资租赁等非传统融资的平均利率均在4%以上，房地产企业基于财务费用的考虑会减少使用，仅作为补充融资方式，在需要增量资金的时候适度使用。

尽管在同等条件下尽量选择利率较低的负债是负债管理的基本原则，但房地产企业也应该考虑其他因素对负债选择的影响。如重视对未来融资缺口的预测精度，关注负债获取时的利率约定和提款条件等。此外，房地产企业需注意资金的利用效率，如取得长期负债后不能对获取资金100%利用，则说明部分负债资金是多余的，持有的收益小于负债成本，而选择支付违约金将多余部分借款提前偿还甚至会造成企业的实际负债成本提高。

3     负债管理策略的落地保障

如今的房地产市场要比过去复杂得多，为了有效进行负债管理，可采用以下策略。第一，完善整体机制设计。房地产企业的整体内部机制设计时，需着重完善负债管理机制，做好负债管理与其他职能工作的衔接与配合，并进行专门的负债预算，从而有效预判负债风险。比如企业可仿照银行等外部金融机构建立相应的资产负债管理委员会，委员会可由房地产企业内外部熟悉金融的专业人才组成。通过委员会制订整体负债管理计划，可及时根据企业存在的负债风险，不断创新融资渠道，增加企业发展所需资金，也可以监控企业的现有负债水平，及时发现偿债风险方面的异常数据，杜绝负债违约，还能帮助管理者在遇到发展机遇时制定出风险与收益兼顾的新增负债策略［4］。第二，增强信息化手段。为落实和完成负债管理策略，房地产企业可借助信息化技术手段，如研发投资辅助系统、司库系统等，使各职能拉通且维护新获取项目的信息及效益测算，对项目采用实时动态的负债管理手段。司库系统将资金缺口即时反馈至负债管理相关人员处，按新获取项目的具体挂牌要求区分开发资金的长中短期需求，结合企业自身的销售回款、土地建安和税金支出等模拟企业后续经营性现金流量，在满足监管要求的前提下倒推出新增负债规模。第三，明确考核机制。房地产企业负债管理应与现金流管理“齐步走”，管控要点及协同机制固化，明确企业内部负责负债管理人员的职责、具体配合事项及对应责任人，合理划分和界定各个岗位的工作权限，建立协同及决策机制，将涉及负债管理工作的具体职责落实到各工作环节并根据实际运行不断复盘修正管理体系。在此过程中，企业应设立考核关键指标，将对负债预算管理的执行情况作为评价员工业绩的指标，调动员工积极性并实现企业负债管理目标。

4     新形势下房地产企业负债管理展望

我国房地产企业应根据企业自身经营状况、未来资金盈利状况合理确定负债规模与负债结构，降低负债成本，量力而行，做好负债管理工作，坚持在合理、安全的区域内适度合理举债的财务原则，不盲目举债，不超出自身债务偿还能力。在当前新形势下，只有做好动态的负债管理，科学合理地利用负债经营的房地产企业才能在激烈的市场竞争中穩健运行。

5     结束语

综上所述，如今的房地产市场已经出现了巨大的变化，传统的房地产经营模式已经难以满足新形势下房地产企业的发展要求。房地产企业必须做好负债管理。本文对房地产企业负债管理的必要性进行了分析，在此基础上就如何做好负债管理提出了建议，希望可以为房地产企业的良性内生发展提供一定的借鉴。

主要参考文献

［1］张晓红. 房地产企业负债经营的风险与对策［J］. 中国集体经济，2021（1）：12-13.

［2］侯宝珍. 房地产开发企业负债经营中的问题与对策［J］. 当代经济，2012（16）：46-47.

［3］涂倩洁. 论房地产财务成本管理问题及完善对策［J］. 中国产经，2023（18）：137-139.

［4］王树锋，徐晗. 房地产企业负债经营的风险及防范分析［J］. 现代经济信息，2018（21）：112.