城市信用社战略转型研究以L市信用社为例

文闻

[摘要]  城市信用社与乡镇信用社都属于农村信用社系统，但在服务对象、业务规模、经营环境和技术应用等方面存在一定的差异。这些差异使得两者在提供金融服务时需要针对各自的特点和需求进行不同的策略和资源配置。本文以L市信用社为例，根据波士顿矩阵分析方法得出大力发展个人贷款的转型方向，据此制定战略转型方案并加以实施，效果明显。

[关键词]  城市信用社；普惠金融；波士顿矩阵

[作者单位]  广西广投产业链服务集团有限公司，柳州市区农村信用合作联社

城市信用社位于城市主城区，服务对象主要为城市居民、中小企业和个体工商户等，与乡镇信用社相比业务规模较大，种类也更丰富，同时也面临着更多的竞争对手和更大的挑战，如规模拼不过国有大行，产品比不过股份制银行，政府背景硬不过地方城商行，甚至连客户黏性也远远不及乡镇信用社。城市信用社在经济下行及市场接近饱和的双重影响下想要突出重围，必须实施战略转型，只有发挥自身优势，才能维持稳健发展态势。

L市信用社战略转型背景

L市城市辖区内共有银行业金融机构24家，竞争激烈。L市信用社成立于2007年，是具有獨立法人资格的金融机构，L市信用社与当地其他银行一样经历过2011—2013年国家四万亿大投放阶段，风险防范意识薄弱，区别于其他乡镇信用社，L市信用社在此期间向大量企业单位发放大额贷款。待经济下行时，企业经营逐步出现困难，风险开始浮现，贷款收回率呈现明显下降趋势，继而引发不良贷款激增的局面。2020年以后，新冠疫情肆虐，从信贷需求的角度看，在订单减少、运输不畅、原材料成本上升、失业增加、收入减少等多重因素的冲击下，企业和个人的信贷需求整体减弱，继续大量投放大额贷款已不再是明智之举，L市信用社亟待寻求战略转型。

波士顿矩阵分析产品优劣

为解决战略转型问题，L市信用社首先从自身出发，运用波士顿矩阵分析方法分析现有产品优劣。波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场增长率与相对市场占有份额，通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。

L市信用社是以吸收存款、发放贷款为主业的传统金融机构，针对业务产品，以贷款为主，而贷款品种又可以细分为个人贷款、对公贷款（不含票据业务）两个大类，针对L市信用社上述两大类产品，开展波士顿矩阵分析。以L市城区范围内金融机构2022年12月末人民币信贷收支表作为数据来源。其中：L市城区个人贷款总余额1113亿元、对公贷款总余额2242亿元；除L市信用社以外，最高个人贷款余额194亿元（J银行）、最高对公贷款余额523亿元（Z银行）。通过计算可得L市信用社个人贷款市场增长率为20.12%、个人贷款相对市场份额40.11%；对公贷款市场增长率6.31%、对公贷款相对市场份额16.57%，根据数据绘制波士顿矩阵图。

战略转型方案制定

通过波士顿矩阵图不难看出，在L市信用社主营的个人贷款和对公贷款两类产品中，个人贷款处在矩阵图右上角，可认定为明星产品；对公贷款处在矩阵左下角，可认定为瘦狗产品。在实际工作中，可将明星产品（个人贷款）作为业务核心重点实施战略转型。结合自身规模情况，L市信用社提出了以个人贷款为业务核心的发展策略，明确了坚定不移走普惠银行道路的战略方向。为了走好普惠银行的战略之路，坚定不移地贯彻“支农支小支微”定位，L市信用社制定了一系列战略行动方案。

一方面要强化资金组织，建立客户营销体系，组织精细化营销团队，充分利用客户管理系统（CRM系统）深度挖掘客户价值，通过该系统可以统计和发现客户消费习惯，从而制定客户个性化的服务策略及产品组合，精准营销，夯实存款基础。此外，以存贷联动为抓手，运用CRM系统分析贷款客户综合回报率，促进客户信贷资金的回流。紧扣主业，坚守“助小”定位。扩大1000万元以下（普惠金融指标之一为单户授信在1000万元以下）贷款投放比例，巩固扩大优质个体工商户客户群体，对周边社区、街道、商贸集市实施分片包干营销，稳步提升个人贷款比例，逐步压缩企业（对公）贷款规模。

同时要坚持产品创新，通过聘请外部软件开发团队，充分借鉴泉州农商行产品优势，结合属地实际情况，制定多维度风控模型，打通多渠道数据查询接口，最终生成客户画像，打造申请—审查—放贷—报表为一体的普惠金融平台。运用普惠金融平台解决客户经理看人不准、调查不严、客户虚报谎报资信等问题，极大程度上实现了普惠银行的根本要义。加强数据科技赋能，除建立特色金融产品外，还要培养内部数据分析管理团队、科技开发运用团队，建立信数据、看数据、懂数据、用数据的人才队伍，依靠数据赋能调整产品结构、零售转型、风险防控、绩效考核等经营管理各个环节，强化数据资产管理，实现数据资产价值转换。

另一方面要精简管理层级，调整业务团队，将大量职能部门员工安排到基层一线从事贷款营销工作。目前专职从事外勤信贷人员达148人，接近全单位职工的30%，形成浓厚的营销氛围。简化审贷批贷流程，配备充足人员，下放权限，让业务营销更精准、审批更便捷。拟定合理的绩效考核方案，整体绩效考核采用“垂直考核+二次考核”模式，通过采用产品营销计价考核方式，对员工的业绩成果垂直进行短期、强效激励，实现全员营销，为业务发展提供动力。通过二次分配，赋予一线员工的直属领导分配权限，根据员工日常工作表现进行分配，起到弹性考核机制作用。此外，奖励重点一律倾向普惠型业务，鼓励员工做“小业务”，在绩效考核上坚决杜绝“大单冲量”行为。

在此基础上要推动企业文化建设，以最具影响力的普惠银行作为企业愿景，开展文化与服务营销活动，形成全体员工的价值和行为导向的原动力，从而引导员工高效完成各项普惠型任务指标。

战略转型方案实施

在上述一系列战略行动方案的实施过程中，L市信用社在经营策略上，主打推出普惠金融平台——“惠民贷”产品，该产品借助大数据分析，围绕“六个化”服务模式成功走向市场。一是产品标准化，细化市场和客群的定位分层，统一产品标准、办贷资料和业务流程，形成标准化的产品线。二是办贷无纸化，引入具有法律效力的电子签名技术，实现客户线上提交资料、签订合同。三是风控数据化，对不同客群的贷前风控查询、贷中资格判断和贷后风险预警监控模型，依托数据监测和自动预警，提升风险监测能力。四是审批自动化，不断迭代风控模型，打造“自动审批为主、人工干预为辅、风险控制为核心”的自动化审批模式。五是营销网络化，打造线上线下一体化的二维营销网络，形成品牌效应，全面提高推广获客能力。六是尽职免责化，严格按照业务标准拓展客户，确保收集的资料真实有效，不存在与中介合作、收取客户各种形式费用等违规行为，即认定为尽职免责。以一名普通客户经理为例，产品上线后月均获客量达84户，是产品上线前的5倍，授信总额为346万元，人均授信金额为4.1万元，真正做到风险分散，普惠群众。

战略转型初见成效

在确定战略转型以来，L市信用社呈现出高速发展趋势。2023年末，L市信用社个人贷款余额达77.97亿元，增幅20.12%，占L市各家银行新增个人贷款的78.26%，位居第一。在L市的个人贷款市场份额从5.92%提升到7%。截至2023年末，L市信用社资产、存款、贷款总额分别达283.47亿元、221.37亿元、174.05亿元。财务总收入、利息收入、经营利润分别比上年增加14.18%、21.14%、11%，财务收入和存贷利差同比增长位居全省农合机构第一，各项指标评分遥遥领先，首次荣获全省农村合作机构一类社荣誉称号，战略转型初见成效。