业财融合视域下国有企业财务管理优化策略探究

瞿晓忆

摘要：随着经济全球化发展，各行业间的竞争趋于白热化，国有企业面临着更严峻的发展形势。在这样的情况下，国有企业必须提升市场核心竞争力。财务管理作为国有企业管理的重要组成部分，在提升市场核心竞争力方面发挥着重要作用。业财融合作为当前财务管理中的新型理念，将业务与财务深度结合，通过财务数据分析支持业务发展。但因业财融合发展时间较短，在财务管理方面仍无法充分发挥作用。基于此，本文深入探究业财融合下国有企业财务管理的策略，旨在推动国有企业可持续发展，以供参考。

关键词：业财融合；国有企业；财务管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20240425

在现代社会经济发展过程中，国有企业间的竞争愈发激烈。为了在市场中脱颖而出，国有企业不断完善管理理念与方法，尤其是在财务管理方面，致力于通过科学、现代的管理理念与方法提升核心竞争力，为实现可持续发展创造有利条件。财务管理是国有企业管理中的重要组成部分，其在提升核心竞争力方面发挥着重要作用，但因长期受传统管理理念的影响，导致我国财务管理仍存在诸多问题，无法很好地在企业决策方面提供助力。因此，对业财融合背景下国有企业财务管理优化进行探究非常重要。

一、业财融合及其在国有企业实施中的必要性

（一）业财融合

业财融合可以简单地理解为将财务与业务有机融合，通过财务数据分析业务工作是否符合企业整体发展目标。业财融合作为管理会计中的重要工具，在促进企业发展方面发挥着重要作用。

国有企业财务管理工作的主要内容是收集、整理财务数据，形成财务报告，为后续作出决策提供数据支持。业财融合以财务管理为基础，通过加强财务与业务之间的融合开展相关工作，确保国有企业的活动有序进行。业财融合背景下，财务数据已不再是企业做出决策的唯一参考依据，业财融合可以帮助企业获取更多与企业发展相关的数据，立足战略目标，调整、优化财务管理工作与业务工作，进而保障企业稳定、持续发展。因此，财务人员必须树立全面发展观念，结合实际情况，加强对财务与业务数据的分析，增强业财融合效果，推动国有企业稳定发展。

（二）国有企业实施业财融合的必要性

1.有助于提升国有企业经济效益

经济效益的提升是国有企业后续开展业务与投资活动的基础条件，也是实现稳定发展的关键。当前，经济发展压力较大，国有企业提升经济效益的难度也较大。业财融合的实施可以帮助国有企业结合市场环境优化财务管理模式，加深财务人员对企业经营状况的了解，通过分析业务订单与投入情况，强化财务部门对企业资金配置情况的掌握情况，进而从整体上统筹规划管理活动，增强核心竞争力，提升经济效益。

2.有助于推动国有企业财务管理转型

传统财务管理模式下，财务部门只负责收集、整理、利用财务数据，与其他部门的沟通较少，尤其是业务部门，会导致实际收集的财务数据存在滞后性，进而影响财务数据分析的准确性，无法为经营决策提供有效的数据支撑。而业财融合的实施是将财务管理与业务进行有机融合，彌补传统财务管理中信息沟通不足的弊端。通过搭建业财一体化信息系统，可以实现财务数据共享，及时获取相关数据，避免财务信息出现错漏、虚报以及不完整等问题，同时还可以收集更多相关的数据，将风险防控延伸到业务前端，促使财务管理职能从单一核算分析向管理职能转变。

3.有助于实现战略目标

国有企业实施业财融合不仅有助于落实战略目标，还可以推进业财一体化系统的构建，建立业财金融融合组织，明确工作内容与职责，促使各项工作规范化与标准化发展。另外，业财融合的实施可以提升财务部门与业务部门之间的配合度，让财务部门工作人员深入业务一线，更全面地了解与认识企业经营生产活动，并调整预算，确保预算编制的科学性与合理性，更好地控制成本，提升经济效益。

二、国有企业财务管理中存在的问题

要想充分发挥业财融合的作用与优势，国有企业必须对原有的财务管理模式进行改革与创新，以此提升财务管理水平，保障经营管理工作有序进行。通过分析国有企业财务管理现状可以发现，当前仍存在一些问题，无法很好地为国有企业经营发展提供助力，甚至可能在一定程度上影响国有企业发展。

（一）业务目标与财务目标不一致

众所周知，业务部门围绕完成业绩目标开展工作，如期完成业务项目，会提升经济效益。业务经济效益的提升不仅是推动企业稳定发展的关键，也会在很大程度上影响业务部门员工工作的积极性，如果业务部门无法在规定期限内达到业务目标，业务部门员工的奖金会随之减少，进而导致员工工作积极性不高。因此，业务部门一直将业务作为工作重点，并通过多种手段达到预期业绩。财务部门以核算作为核心内容，审核分析各业务项目，掌握企业运营指标的变化情况，预防各类风险。财务部门基于成本、风险等方面的考虑，会减少某一业务项目的资金投入，容易引发业务部门的不满，再加上业务部门与财务部门沟通不足，导致两个部门无法达成共识，业财融合无法有效落实，进而影响国有企业财务管理转型。

（二）缺少完善的财务管理制度

国有企业财务管理制度方面的问题主要体现在预算管理、成本管理以及绩效管理三个方面：

首先，在预算管理方面，大部分管理人员受传统管理理念影响，认为预算编制是财务部门的工作，与自身无关，导致预算编制的合理性大大减弱，进而在执行过程中出现较大偏差，需要不断调整预算编制，再加上部分人员缺乏全员预算控制意识，导致预算管理无法达到预期效果。

其次，在成本管理方面，因业务部门与财务部门沟通不足、成本管理制度不完善，导致业务部门成本控制意识不足，经常出现成本超支、库存积压等问题。例如，现场管理不到位会出现违规操作，增加返工以及事故处理等方面的费用，再加上财务人员不了解现场情况，审计不到位，导致随意支出与违规操作情况屡禁不止；再如，业务部门在处理合同成本时不够严谨，导致企业承受不必要的经济损失，增加了合同管理成本。

最后，在绩效管理方面，大部分国有企业经营项目较多，项目分散，会导致绩效考核指标增加。但因财务部门对各部门的权责了解不足，也会在无形中增加绩效指标设置与考核尺度的难度，出现重复考核同一事件或指标的情况，不仅会导致员工情绪不满，也会影响考核效率。

（三）财务信息化建设水平有待提升

随着信息技术的普及，其被广泛应用于各个领域，对企业组织管理方式、经营方式都产生了深远影响。依托信息技术的管理模式也被引入国有企业，为财务管理工作的优化创造了有利条件。不过，就实际情况而言，仍有部分国有企业财务信息化建设有待进一步推进。例如，部分财务管理系统、信息化技术设备陈旧以及财务软件使用不规范等，会在很大程度上影响财务管理质量。另外，大部分财务管理系统在初始设置时并未结合企业实际情况，更关注电算化核算，忽视管理、监督等方面的作用，导致财务管理信息化系统功能缺失，无法为业财融合下的财务管理工作优化提供助力。

三、业财融合视域下国有企业财务管理工作的优化策略

传统财务管理内容与方法單一，根本无法满足当下国有企业发展需求。业财融合视域下，国有企业将业务融入到财务管理中，不仅可以拓展财务管理范围，也能加强财务部门与业务部门的沟通与合作，为推动国有企业财务管理优化提供新的思路。基于此，强化国有企业业务与财务的有机融合，有助于弥补传统财务管理中的诸多缺陷，优化财务管理工作。

（一）立足大局，协调业务工作目标与财务目标

1.协调业务部门与财务部门的工作目标

要想实现国有企业的稳定持续发展，各部门应立足发展战略形成统一的经营管理目标与思想，共同推进业财融合落实落细。财务部门从大局角度出发，对整体发展战略进行分析，并在此为基础与业务部门进行深入沟通并达成共识，推动业财融合落到实处。一方面，财务部门在开展核算工作时，要将各项零碎费用考虑在内，综合多方面因素后合理分配资源，不能为了减少成本投入一味压缩资金投入量。另一方面，业务部门作为提升国有企业经济效益的关键部门，必须保障业务活动的有效开展，但在开展业务活动时必须明确成本支出，并积极配合财务部门开展相应工作，减少不必要的成本支出。

2.优化组织架构

要想进一步提升业财融合的效果，国有企业必须优化组织结构，明确资金整合目标，为后续顺利实施业财融合奠定基础。具体而言：第一，打破传统金字塔式组织结构，构建扁平化管理组织架构，在国有企业内部形成上下联动、全面协同的财务管理模式，增强业财融合的驱动力。第二，创设新型商业与金融机构，设置财务BP职位。国有企业的财务人员不仅要懂数据、懂系统，也要了解业务运营模式，梳理、优化工作流程，为业务发展提供有效的财务支持。

（二）构建完善的财务管理体制

首先，构建完善的预算体系。由于技术以及设备更新换代的速度快，国有企业预算存在滞后性，会导致其与市场间产生偏差，进而需要大幅调整。业财融合视域下，财务人员必须对成本动因进行追溯，建立数据库，与其他部门人员进行紧密沟通，确保预算编制的科学性与合理性。同时，充分了解各项业务，选择合适的编制方法。此外，业务部门也要积极向财务部门反馈执行情况，提高资金配置的合理性，进而提升国有企业的经济效益。

其次，以价值创造为导向构建成本管理体系。成本管理作为国有企业财务管理中的重要组成部分，在提升经济效益方面发挥着关键作用。在构建成本管理体系时，需以价值创造为导向。成本管理的最佳状态是事前有成本策划与项目利润评估，事中有节点盈亏分析、风险防控，事后核实成本、确定项目利润。在这一过程中，各部门必须紧密配合，全面分析成本，追溯成本差异，为优化成本管理体系提供决策建议。财务人员应秉持提质增效、增产节约的原则深入挖掘国有企业的潜在利润，同时深入业务活动中的各环节，例如，合同签订、采购以及入库验收等。内部审计人员要全程监督业财工作，强化成本控制效果。

最后，完善绩效管理体系。国有企业在构建绩效管理体系时必须遵循动态化、全员化以及价值贡献化的原则，增加业财融合相关的考核指标，以量化指标为主、定性指标为辅，注重对业务部门与财务部门融合情况进行考核。此外，对全过程中进行跟踪监督，提高对业务部门与财务部门融合工作的重视度，协调业务部门与财务部门管理目标，进而达到预期的业财融合效果。

（三）推动国有企业财务信息化建设

由于部分国有企业在财务信息化方面仍停留在初级阶段，已有的软件系统和信息化设备与财务管理转型需求不符，且各软件系统间联系性不足，在一定程度上会影响数据共享，进而导致财务数据存在遗漏、失真等问题，无法为经营决策提供有力支持。为了进一步推动国有企业财务管理转型，必须积极推进财务信息化建设。

首先，开发、设计财务管理信息系统。国有企业立足自身经营情况与发展需求，选择专业的信息技术企业设计开发符合自身业务与财务管理需求的财务管理信息系统，并确保管理流程清晰明了。财务管理系统的开发设计离不开资金的支持，因此，国有企业应加大资金投入力度，积极引入先进的管理设备、更新管理系统，增强各软件系统间的联系性，以此提升财务管理效率，减少人力与物力的投入。另外，运用财务管理信息系统，统一管控资金活动以及业务活动的相关信息，以此合理分配内部资源，促使财务管理充分发挥其价值，确保财务信息的真实性与完善性，提升财务管理质量，推进国有企业财务管理工作的改进与优化。

其次，重视财务人员信息化操作方面的培训，促使其全面认识财务管理信息化，熟练掌握财务管理信息化操作技能，为充分发挥财务管理系统的作用与优势奠定人才基础。与此同时，财务人员也要在日常工作中积累经验，为进一步完善财务管理系统提供建议。

四、结语

综上所述，业财融合在推动国有企业财务管理优化方面发挥着关键作用。因此，国有企业管理人员必须重视业财融合落实情况，在业财融合视域下深入分析当前财务管理中存在的问题，采取有效的措施从根本上解决问题，提升财务管理工作质量，从而为企业经营决策提供有力支持，降低企业运营风险，提升企业核心市场竞争力，准确把握在新时代的方向，实现企业持续稳定发展。

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