管窥船员管理公司业财融合建设

［收稿日期］2023-07-11

［作者简介］张大鹏（1981— ），男，辽宁阜新人，硕士，中级会计师，主要研究方向：财务管理。

［摘 要］业财融合是现代企业财务管理的有效手段。全面实现船员管理公司业务与财务的有效融合，有助于提升财务管理水平，强化船员成本管控，最大化企业价值，促进财务职能转型。然而在业财融合管理中存在的问题也给企业的发展带来了一定的负面影响。为了更好地发挥业财融合管理的积极作用，本文重点从管理理念建设、流程再造、信息化、预算管理、财务职能转型等五个方面提出了现实举措，以期更好推动业财融合建设，助力船员管理公司发展。

［关键词］船员管理公司；业财融合；财务管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.03.016

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）03-0052-04

0     引 言

在新的历史时期，中国提出了海运强国的重要发展战略。全面提升船员管理公司业财融合管理水平，有助于提升财务管理能力，促进财务职能转型，提高核心竞争力，最大化企业价值，为实现海运强國愿景提供坚强的人才保障。因此，船员管理公司要积极转变管理理念，不断创新工作方式方法，持续推进业财融合建设。

1     业财融合的内涵

管理会计基本指引中强调管理会计今后的工作重点要依托业务活动，渗透到单位内部各关键领域、层次、环节，综合利用管理会计工具方法，实现财务管理与前端业务工作的深度融合。船员管理公司的业财融合就是要围绕船员派遣业务活动，通过搭建业财大数据信息平台，实时共享业务流、成本费用流、信息流等数据资源，进而实现强化船员成本管控，企业价值最大化的目标。业财融合实质上是财务转型，财务管理不再拘泥核算职能，要逐渐延伸到企业营运过程管理、风险管控与战略决策支持等诸多方面，财务部门与业务部门密切配合，形成合力，来提升企业的综合竞争力。

2     船员管理公司业财融合建设的重要意义

2.1   业财融合是提升财务管理水平的重要基础

目前，日常船员成本费用核算的工作量较大，财务人员主要的时间和精力仍聚焦在基础业务审核和资金支付上［1］。加强业财融合建设，财务人员的工作重心逐渐由基础财务核算向业务前端转移，更能深入掌握公司业务发展全貌，通过运用先进的管理方式、分析手段，帮助公司实现业务流程统一化和标准化，完善内部制度建设，在全业务链条上把控成本和创造价值，提升财务工作效率和财务决策准确性，让财务管理水平更加优质、高效，从而助力企业更好地发展。

2.2   业财融合是加强成本管控、价值最大化的重要

保障

经济新常态背景下，航运企业的生存和发展面临着巨大的挑战。船员管理公司通过搭建业财大数据信息平台，促进业财数据深度融合，财务可全程监控船舶派员活动，实时关注各项船员成本费用发生情况，合理配置资金资源，对成本费用进行科学高效的分析管控，及时调整财务预算目标，减少不必要的开支浪费，以业财融合推进公司实施成本领先战略，有效提升核心竞争力，促进公司的长远可持续发展。

2.3   业财融合是推进财务职能转型的有力抓手

业财融合是企业自身财务管理发展的必然选择。财务在与业务深度融合过程中，加快实现了自身财务职能转型［2］。财务最先打破的是原有核算职能，触角延伸到企业营运过程管理、风险管控与战略决策等方面；随着财务专业化和数字化转型，以战略财务、共享财务、业务财务为三支柱的新的组织框架亟须建立优化，更加专业高效解决业务工作的难点痛点问题，发挥对业务活动的强大有效支撑作用，从而推动企业的高质量发展。

3     船员管理公司业财融合存在的问题及原因

3.1   业财融合意识不足，重视程度不够

目前，部分财务人员缺乏对业财融合管理的正确认知。他们认为推动业财融合建设需要通过新增额外的工作量去实现与业务工作的结合、通过投入更多的时间精力掌握新知识来提高自身技能，而且业财融合建设是公司领导层的事，与普通财务人员没有密切关系。在实际工作中，业务人员自身工作繁忙，对财务工作并不了解，一看到涉及“财务”的工作，就认为这是财务部门的事，与自己无关，导致参与度和支持度不足，影响了彼此沟通协作。此外，业财融合必然需要财务部门督促业务部门配合，提升管理效率，而业务部门又不想被倒逼，导致财务和业务部门之间树起“部门墙”。

3.2   业财融合制度缺失，业务流程不完善

在船员管理公司中，业财融合制度缺失和业务流程不完善极大地阻碍了业务与财务深度融合工作的有效开展［3］。公司领导层对业财融合管理重视不够，尚未制定行之有效的业财融合制度，公司内部没有建立起完善的业财组织结构。此外，受传统经验和谨慎性原则影响，财务很少与具体业务结合，其流程一般较为固化，维持现状，不求有大的突破，这样陈旧僵化的业务流程阻碍了部门间的协同配合。

3.3   大数据平台尚未搭建完成，业财数据不互通

业财大数据平台的搭建能够有效提高企业财务数据与业务数据之间的交换效率，确保财务部门和业务部门能够第一时间获取自身所需的数据信息［4］。目前大数据平台搭建主要有以下问题。

一是经营数据的信息化尚未全部实现。部分船员成本费用如航行津贴、市场协议工资、船员伙食费、外包劳务费、借用船员费用等仍是线下手工记账，没有全部实现信息化，导致经营成本费用数据信息化开发进程滞后，影响了船员成本费用的分析管控。

二是在经营数据全面信息化基础上，还需要建立联通各个业务系统的大数据平台。公司各信息系统在建立之初由使用部门主导实施，各个信息系统间呈现割裂状态，相关信息难以在不同信息系统之间实现互联互通，“信息孤岛”现象较为严重，业财数据无法得到有效应用。

3.4   预算编制协同性不高，管控力度不强

全面预算是全面规划和预测未来一定时期企业各项业务经营活动反映在财务报表上的成果，是业务预算的财务反映。

在公司预算编制过程中，业务部门对业务预算的重视程度不够，编制协同性较差，参与度较低，认为预算就是财务部门的事。遇到问题时，获取上级纵向指导和同级横向沟通交流不够，致使预算年度派员业务量、船员规模、调配计划等重要的预算基础假设缺失，进而影响整体预算编制质量。此外，目前预算采用Excel表格进行手工合并编报，效率较低、手工干预度高，没有预算系统进行预算数据的自动抓取和汇总集成处理。

船员费用预算管控手段和机制还较为薄弱和滞后。船员成本费用在实际发生后，财务核算上滞后反映，全面预算对船员成本费用的事前预测、事中管控作用得不到充分发挥，预算管控效率、可靠性和准确性也大打折扣。

4     船员管理公司业财融合建设的现实举措

4.1   加强培训及宣传，提高认识和重视程度

业财融合转型是现代企业管理发展的必然趋势。从长远发展来看，公司全体管理者、财务人员和业务人员要提高对业财融合管理理念重要性的认识，树立业财融合意识，并将这种管理理念贯穿到日常的业务财务工作中［5］。

公司领导层要高度重视业财融合工作，定期开展线上线下培训、邀请行业专家对业财融合管理理念、工作技巧、管理方式进行宣讲，财务人员和业务人员要不断优化知识结构，转变思想观念，让业财融合管理理念深入人心。在公司企业文化建设中，也要融入业财融合管理理念的宣传，加大引导力度，提高业财人员对业财融合转型的认知和重视程度，加深相互交流和对彼此工作的理解，优化完善管理方式方法，营造良好的业财融合氛围。

4.2   完善业财融合管理制度，推动业务流程再造

一是内部制度的标准化。公司要高度重视业财融合制度建设，加强组织内部职责分工，优化顶层设计，统一底层架构、数据规范、流程体系，最大限度地打破业务财务间的壁垒。制定和优化业财融合管理制度，明确业务部门和财务部门的组织架构，统一业务数据和财务数据统计口径，建立业财部门的定期沟通协同机制等。

二是财务核算的标准化。公司需要制定相对完善和统一的财务核算标准，以有效地汇总、统计财务数据，满足财务报告及内部管理需求，以及满足标准化核算下规范、批量、自动化处理业务的系统要求。同时，要兼顾个性化需求，对业务或单位的个性化科目予以特殊处理，从而实现特殊业务需求对应科目的个性化展示。

三是业务处理流程的标准化。在上述两项标准化的基础上，需要统一业务数据的处理标准。依托大数据平台，业务数据直接推送至财务系统生成凭证，业务数据录入的准确性直接决定了财务数据的质量。在业务端录入时，需要统一船员工资和船员费用等项目录入、在岸费用船员库分摊规则等。公司可以通过编制操作手册等方式提升贯彻执行力度，使公司相同业务在会计核算上达到科目统一、数据标准统一、附件标准统一、报告体系统一，最终实现财务的规范化、一体化。此外，公司需进一步梳理业务到财务的端到端流程，利用信息化系统对系统流程进行标准化配置，实现业务处理流程的标准化。

4.3   加快推进业财大数据平台建设

船员成本管控和企业的精益管理离不开业财大数据平台的支撑，业财大数据平台是船员成本费用管控的数据基座，是实现数字化转型、推动业财融合的有力抓手和坚实基础。

在完善大数据平台建设时，要把船员成本费用管控创造价值的理念融入船员管理业务的全过程，确保业务活动的全链条控制，提高运营活动的管理水平和经营风险防范能力。业财大数据平台的建设要始终坚持问题导向，根据新的业务实践和新管理需求不断完善优化系统运营成本管控功能，并持续改进三个方面的功能：一是数据完整性，船员成本费用数据必须全部通过业财大数据平台成本费用相关模块导入到财务核算系统，确保业务系统与财务账面数据一致，成本结构清晰，费用收支情况可溯源追踪；二是标准统一性，依据规范的费用计算方式和薪酬项目统计标准，确保所取数据能够按同一口径进行比对分析；三是实名制管理，原则上所有的成本支出必须进行实名制管理，对于需要分摊费用的项目，应建立合理的分摊逻辑。业财大数据平台的建设要秉持“费用计算标准、流程审核严格、财务入账科目、费用统计口径”的四个统一原则，强化系统数据的智能化分析功能，继而推动成本支出严格审批和透明化下成本支出应收尽收，不断推进业财数据融合贯通。

4.4   完善全面预算管理机制

公司自上而下应高度重视全面预算管理，明确各部门在预算管理中所承担的职责，制定科学、合理的预算编报流程，明确预算责任主体，落实“谁上报谁负责”的成本管控原则。

预算编制要统一口径，各项业务源头的数据要准确，并进行科学、合理预估，如派员船舶艘数、船员人数、社保增量等，保证预算编制准确、完整。同时要建立有效的预算执行和管控机制，对关键性的经营指标进行定期分析并查找预算偏差原因，做到及时发现问题、解决问题。

在业财大数据平台上扩建预算管理系统，实现预算编制由业务部门发起年度船舶接船计划、派员计划，并录入预计发生的各项船员工资薪酬、社保规划、报销船员费用等数据，由预算编制系统自动汇总计算、减少人工干预，确保预算数据真实可靠。预算管控指标嵌入业财大数据平台，实时生成预算执行报表和监控预算执行情况报告，及时对超预算费用进行预警，并及时采取相应有效措施进行管控和调整。

4.5   积极推进财务职能转型

一是抓财务组织框架改革。公司财务部门要不断适应数字化新趋势的发展要求，加快推动公司财务职能转型，构建战略财务、共享财务、业务财务“三位一体”框架。战略财务定位于公司的经营决策支持中心、资源优化配置中心；共享财务定位于船员费用结算中心、费控服务中心、业财主数据与系统服务中心；业务财务定位是属地财务服务中心，是推进成本管控、提质增效、提供针对性的财务服务与专业支持。各级财务要明确定位，各司其职、各尽其能积极促进业务、财务、商务、信息化的高度融合。

二是抓财务人员角色转变。财务人员的角色定位是管理人员，需要摒弃以往固有的会计核算思维， 促进全体财务人员思维的革新，从事务性工作中抽身出来，熟悉业务、深入业务，抓住业务工作关键控制点，依托大数据平台，养成用数据说话的习惯，立足于企业整体发展方向，为业务部门分析数据、成本管控、风险防范、效果评估提供必要的支持和服务。此外，全面提高财务人员的人际交往能力、沟通能力、业务能力、团队合作能力，从而确保财务与业务的齐头并进，共同发展，为企业创造更大的价值。

5     结束语

总之，船员管理公司要积极响应海运强国的重要号召，紧跟时代发展步伐。面对业财融合管理中存在的问题，公司要树立先进的业财融合管理理念，完善内部制度建设、优化组织流程、加快信息化建设节奏、转变财务职能，不断开拓创新工作思路，全面推动业财融合发展。

主要参考文献

［1］王舒.对大宗商品贸易业财融合的思考［J］.经济管理文摘，

2021（24）：20-21.

［2］徐小英.业财融合在财务管理中的运用探討［J］.财经界，

2021（15）：102-103.

［3］张庆龙.行政事业单位推行财务共享服务的相关探讨［J］.财务与会计，2019（12）：53-57.

［4］张庆龙.业财融合实现的条件与路径分析［J］.中国注册会计师，2018（1）：109-112.

［5］刘鸿雁.浅析业财融合在企业全面预算管理中的应用：以E企业为例［J］.中国集体经济，2021（20）：17-19.