业财融合背景下国有企业成本管控分析

戴娟

摘？要：随着我国国有企业改革的不断深入，业财融合已成为国有企业改革的重要方向。在业财融合背景下，国有企业需要做好成本管控工作，以提高自身的经济效益，实现可持续发展。基于此，本文分析了业财融合对国有企业成本管控的作用，探究了目前国有企业成本管控中存在的问题，并提出了相应的解决策略，旨在提高国有企业的成本管控水平，助力国有企业实现可持续发展。

关键词：业财融合；国有企业；成本管控

在业财融合背景下，业务部门不仅需要创造更多的利润，还需要具有成本管控意识，并采取有效的成本控制方法来降低成本；财务部门需要将财务管理置于业务前端，并将财务数据及时反馈给业务部门，从而帮助企业更好地控制成本，提高经济效益，实现持续健康发展。基于此，国有企业需要明确业财融合对国有企业成本管控的作用，分析和解决成本管控中存在的问题，不断提高成本管控水平，从而实现提质增效稳增长、深化改革启新局的目标。

一、业财融合概述

（一）业财融合的概念

业财融合是指将业务管理和财务管理进行深度融合，并聚焦关键业务运营环节，有效整合业务与财务数据，协同支持企业战略决策，以提高企业的运营效率和风险管控能力，助力企业实现可持续发展。

（二）业财融合的作用

作为一种全新的财务管理理念，业财融合可以加强企业业务部门与财务部门之间的沟通和交流，从而实现信息流、数据流和资金流的无缝对接。通过业财融合，财务部门可以实时掌握一线业务和资金的运行状况，有针对性地开展会计核算、财务资源规划和风险评估等工作，从而最大限度地发挥财务决策的价值；业务部门可以在一定程度上了解财务管理工作的價值和目标，并与财务部门一同为企业战略目标的制定提供合理的建议，从而顺利实现企业的财务目标和业绩目标。总之，业财融合不仅可以增强企业的财务管控效果，还可以优化企业的资源配置。

（三）业财融合的特征

1.信息化程度较高

业财融合需要应用信息技术和云存储技术来长期保存企业的财务与业务信息。通过应用先进技术，业务部门和财务部门可以实时共享业务与财务信息，加强交流与合作，打破信息孤岛和信息壁垒，从而准确把握企业的总体发展方向。

2.动态化

企业需要根据经济环境、自身发展情况和国家相关政策等，不断调整业财融合方法，建立灵活的业财融合机制，以适应内外部环境变化。

3.协同性

业财融合需要企业各部门之间的协调与配合。因此，在企业经营发展过程中，各部门应逐渐调整传统的工作方式，以实现信息共享，减少信息差，从而提高企业的运行效率和质量。

二、业财融合对国有企业成本管控的作用

国有企业的成本管控工作往往由财务部门负责。然而，在制定成本管控标准时，部分国有企业的财务部门没有与业务部门进行有效的沟通和交流，导致成本管控标准不符合业务部门的运营要求。同时，部分国有企业的业务部门往往缺乏成本管控意识，导致项目支出超过预算。在这种情况下，国有企业可以通过业财融合，将业务部门与财务部门的工作有机结合，加强业务部门与财务部门之间的沟通及合作，从而增强成本管控效果。[1]此外，业财融合能够有效发挥财务部门的监督作用，保证项目实际成本与计划成本相符，从而推动项目的顺利运行。

总之，在成本管控过程中，业财融合能够帮助国有企业实现全过程成本管控，解决成本管控中存在的问题，从而确保项目顺利交付。

三、业财融合背景下国有企业成本管控中存在的问题

（一）成本管控不到位

目前，部分国有企业将成本核算置于财务管理工作的首要位置，导致财务人员过于重视收集财务数据，而忽视成本管控。需要注意的是，虽然财务数据能够反映企业的财务状况和经营绩效，但是无法全面反映企业的成本情况。

另外，少数国有企业缺乏成本管控意识，往往只在成本出现超支等异常情况时才会采取行动，导致成本管控效率较低。[2]同时，由于没有做好实时的成本管控工作，因此，这些国有企业无法及时纠正成本偏差，也无法优化成本结构。

（二）信息化建设滞后

虽然部分国有企业已建立专门的成本管控信息系统，但是没有建立业财融合信息平台。在这种情况下，业务部门与财务部门之间难以实现信息共享，也无法及时、准确、全面地获取和分析成本数据。[3]同时，少数国有企业缺乏创新意识，仍然坚持使用老版的财务管理软件，导致成本管控工作中出现数据不一致、信息传递不顺畅等问题。这不仅会阻碍成本管控工作的顺利开展，还会增加国有企业的财务支出和人力资源成本，不利于国有企业的可持续发展。

（三）沟通与协调机制不健全

业财融合的重点在于整合业务部门与财务部门。因此，两个部门的员工需要加强沟通与协调，共同参与成本管控工作。然而，部分国有企业的业务部门与财务部门彼此独立，缺乏健全的沟通与协调机制，导致两个部门难以准确获取对方的需求和情况。例如，业务部门往往只关注自身的业务运营情况，而对财务部门的成本管控工作缺乏了解；财务部门往往只关注自身的财务管理工作，而没有充分了解业务部门的实际运营情况和资金需求，无法为业务部门提供有力支持。

（四）成本管控制度不完善

对国有企业来说，完善的成本管控制度是开展成本管控工作的重要依据。然而，部分国有企业没有按照业财融合的要求来建立成本管控制度，导致成本管控工作难以覆盖业务部门和财务部门。另外，少数国有企业的成本管控制度缺乏具体的操作指导和实施细则，导致制度难以实施。[4]

四、业财融合背景下国有企业解决成本管控问题的策略

（一）实施全过程成本管控

在项目运行过程中，国有企业必须实施全过程成本管控。一般来说，全过程成本管控可分为事前、事中和事后三个阶段。

在事前阶段，国有企业应开展前期考察、预算分析、支出计划制订等工作，以严格控制成本，避免成本超出预算。

在事中阶段，国有企业应加强技术创新和应用，不断提高产能和产品的竞争优势，实现产品升级换代，从而降低成本。此外，国有企业必须根据实际情况来选择不同的成本管控方法，如标准成本法、作业成本法等。

在事后阶段，国有企业应在项目结束后进行复盘，考核财务部门与业务部门的成本管控效果，并建立健全激励机制，以提高员工参与成本管控工作的积极性。

（二）加强信息化建设

加强信息化建设是国有企业实现成本管控目标的关键。因此，国有企业需要应用信息技术，建立业财融合信息平台，以实现成本管控目标。通过业财融合信息平台，国有企业不仅可以更好地整合业务和财务数据，提高成本管控工作的效率和准确性，还可以统一管理各部门数据，实现内部信息流、业务流、资金流的融合。[5]同时，国有企业可以更好地掌握业务和财务状况，及时发现成本问题，并采取有效的措施加以解决，从而降低各项成本，提高市场竞争力，实现可持续发展。此外，业财融合信息平台还可以简化数据处理流程，减少成本管控人员的工作量，使成本管控人員能够专注于成本管控这一核心工作，从而增强成本管控效果。

（三）完善沟通与协调机制

在业财融合背景下，国有企业应完善沟通与协调机制，以加强业务部门与财务部门之间的沟通和协调，整合业务部门与财务部门的资源，从而提高成本管控效率。当业务部门与财务部门在合作中出现矛盾时，双方需要通过沟通与协调机制来分析矛盾产生的原因，并采取有效的措施解决矛盾。此外，业务部门需要核对每日的业务数据，以确保数据的准确性，并及时将数据提交给财务部门；财务部门在接收数据后，应做好成本核算工作，避免成本核算结果出现错误。当业务部门与财务部门对成本核算结果存在异议时，双方应及时沟通，消除异议，进而为国有企业的发展创造良好的内部条件。

（四）建立健全成本管控制度

随着市场经济的不断发展，国有企业面临许多新的机遇和挑战。为了更好地抓住新机遇和应对新挑战，国有企业需要不断完善和落实成本管控制度，在有效控制成本的同时，推进业财深度融合。

一方面，国有企业应全面梳理和整合现有的成本管控制度，包括成本核算制度、成本责任制度等，并根据实际情况加以完善。

另一方面，国有企业应按照国家相关标准和规范要求，制定成本管控制度的实施程序。同时，国有企业应建立完善的监督机制，监督和评估成本管控制度的落实情况，以及时发现和解决成本管控制度落实过程中存在的问题。

通过以上措施，国有企业可以提高成本管控水平和效率，顺利推进业财融合工作，从而更好地适应市场环境变化，提高市场竞争力，实现可持续发展。

五、结语

综上所述，在业财融合背景下，国有企业的成本管控形式、内容和方法发生了较大变化。因此，国有企业需要根据业财融合的要求，不断提高成本管控水平，增强成本管控效果。同时，国有企业可以通过实施全过程成本管控、加强信息化建设、完善沟通与协调机制、建立健全成本管控制度等策略，解决成本管控中存在的问题，从而有效推进成本管控工作，实现可持续发展。

参考文献：

[1] 詹江华.基于业财融合模式下深化国企成本管控的探讨[J].大众投资指南，2023（11）：149-151.

[2] 陈红燕.基于业财融合模式下深化国企成本管控的探讨[J].商业故事，2022（15）：139-141.

[3] 杜亚坤.智慧财务下国有企业业财融合分析[J].中文科技期刊数据库（全文版）经济管理，2023（03）：188-191.

[4] 赖思银.业财融合视角下的企业成本管控分析[J].信息产业报道，2023（02）：168-170.

[5] 刘发彩.论国有企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施[J].中国市场，2023（04）：157-159.

[作者单位：兰州高科投资（控股）集团有限公司]