财务共享模式下企业内部风险控制研究

翁会晖

摘 要：内部控制以及财务管理对企业的运营起着极其重要的作用，只有结合时代发展的需求，积极运用信息技术，建立更加完善的财务共享服务中心，才能满足当前企业的发展需要。本文从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面分析企业内部控制存在的问题，并有针对性地提出优化措施。

关键词：财务共享；内部控制；问题；优化对策

一、引言

随着企业竞争日益激烈，为了把控风险、降低企业成本、提高工作效率，越来越多的企业开始启动用财务共享服务中心来协助财务人员和管理人员完成大量的财务管理工作。一方面，构建财务共享服务中心可以减少企业在人力成本方面的支出，使企业用于财务管理方面的费用减少；另一方面，可以大幅提高信息报送速度，合理把控风险。

F企业成立于1996年，由央企控股，目前已发展为涵盖酒店、能源、地产的大型集团，部分企业已上市。因疫情影响，F企业近年来收入大幅收窄。以收入与利润情况为例，F企业2019—2021年全年营业收入持续下降，2021年同比下降26.21%，2021年净利润-6.53亿元，同比下降219.38%，改革迫在眉睫。基于此，文章对财务共享模式下F企业的内部控制问题进行分析，并就其改革优化对策展开了探讨。

二、财务共享模式下内部控制问题分析

1.控制环境存在的问题

（1） 财务部门与业务部门相分离

F企业的财务共享服务中心设立在企业总部，而F企业的许多子公司都在外地，这使其业务部门与财务部门天然形成了隔绝。同时，财务共享服务中心的工作人员需从事大量重复、机械的工作，处于一个相对封闭的空间，跟其他部门的接触较少，远离实际业务，对实际业务也缺乏一定的了解，难以真实、合理地了解业务发生的背景，直接导致在实际核算中出现错漏的情况。

（2） 人员问题

F企业建立财务共享服务中心后，目前只有37人，组织情况如表1所示，F企业存在许多人员问题。一方面，前期抽调的财务人员从事重复、繁杂的工作，导致技能减退、丧失竞争力；另一方面，从事同一类工作的员工薪酬水平差距较大，未根据审批流程的完成情况实行计件工作，导致部分员工工作懈怠，影响工作质量和会计信息的准确性。

2.风险评估存在的问题

对于一个企业来说，财务共享服务平台的建立是为了防控风险，加强资金管理，更加应该在审计部门的指导配合下对各类业务的风险管控情况和资金安全进行定期、不定期的检查和管理。然而，F企业审计法务部门还没有充分发挥其内部风险管理的职能，未针对财务共享服务中心的设立制定一套切实有效的风险评估办法。目前仍执行原有的传统资金运营管理、资金集中管理、融资管理、固定资产及无形资产的内部控制管理和评估，若财务共享服务中心发现了相关风险，会出现风险无法合理把控、风险应对不及时等情况。

3.控制活动存在的问题

（1） 流程不完善，未形成闭环

对于一个完整的财务共享流程来说，不仅应该包括收入、费用的核算，更应该包括预算系统、自动资金支付系统、税务核算系统和电子档案系统，会计核算的流程应该包括凭证归档，才能形成闭环。而F企业在目前的财务共享服务中心建设过程中，仅从最容易的收入费用入手，未完善预算管理系统、资金系统及电子档案系统。

F企业资金系统上线但未投入使用，仅由财务共享服务中心资金组手动制单，领导手动复核。资金组工作压力大，易出错，影响工作效率。完善预算管理系统可实现降本增效、利润预测，规避费用不合理、不合规的风险。财务共享服务中心未统一收集和归档原始单据，业务财务需每月打印审核流程、凭证、电子回单进行匹配及纸质归档，规避了档案保管的责任，造成业务财务工作压力增大，不便于后续审计、凭证归档等工作。

（2） 报销流程冗长、手续烦琐

对于任何公司来说，效率永远是第一位的。然而，F企业的报销流程设计由于严格的管控要求和会计规范制度要求，流程复杂，表单填写较为烦琐。

以常用的费用报销流程为例，从报销人提单到最终付款需要经过业务部门领导、业财会计、业财领导、财务总监、公司领导、复审共享会计、出纳、资金复核等审批流程，只要其中有一个环节耽误了时间，整个流程的付款时间就会被延长。

4.信息与沟通存在的问题

F企业同級部门之间没有正式的报告途径，在没有协调机制的情况下，F企业无法保证一个部门会将所需信息传达给另一个部门。例如，F企业的财务部门要求人力资源部门提供全年的人员分类数据，以对预算分析报告中的人力资源数据进行分析，但人力资源部门不愿提供数据，声称工作太忙，这就导致整体执行效率低下，而且无法进行有效的部门或业务岗位专项评估。

5.内部监督存在的问题

（1） 缺少完善的内控监督制度

由于F企业的财务共享服务中心刚建成不久，再加上财务共享服务中心目前没有从事过审计专业的员工，未成立相应的审计小组，目前内部控制工作由集团总部的审计法务部完成。对于集团总部的审计法务部来说，财务共享模式也是一种全新的业态，暂时只能照搬原有的内控管理制度对财务共享服务中心进行监督，但实际上很多内部控制点和测试、评价方法不适用于财务共享服务中心，难以实现对财务共享服务中心的有效监督。

（2） 跨公司的内审实施困难

F企业是央企的子公司，由于自身企业的特殊性质，除每年固定进行内部审计、内部控制评价以外，还会不定期地对其下属子公司进行实地全面抽检。在实施财务共享后，出具会计凭证和出纳付款的环节在财务共享服务中心完成，而业务的实际发生地在下属子公司。由于财务共享服务中心人员日常工作繁忙，发生问题时难以与审计人员进行有效沟通，在很大程度上影响了审计人员的工作效率和对核算的准确判断。

三、财务共享模式下内部控制问题的优化对策

1.控制环境的优化

（1） 促进业财融合

建立定期交流和培训机制，让新员工参加统一培训，了解企业文化、历史和财务规范，参与子公司财务部门工作，与业务部门员工建立良好联系。对普通员工开展共享平台操作和流程培训。打破地点壁垒，鼓励财务共享服务中心人员与业务部门员工开展财务知识分享等活动。

业财融合使财务共享服务中心人员能对前端业务有充分的了解，也使业务人员能对共享模式提出具体的建议。对于财务共享服务中心人员来说，对业务了解得越深入，越能够扩大自己的知识面，更能辨别财务数据的真实性、合理性和准确性，提高财务审核的质量和效率，加强内部控制管理。另外，子公司与财务共享服务中心之间良好的沟通能够避免因不了解共享业务流程和规定要求而产生的互相推诿、互相指责等情况。

（2） 为员工提供晋升机制

F企业财务共享服务中心应细分职责，明确各岗位晋升条件和标准，每年考核员工并形成竞争上岗机制，保持员工积极性。除重复工作外，鼓励员工学习会计制度、税务知识，提升知识面和岗位技能，加强对公司业务的参与感和使命感。

除此之外，应根据岗位细分原则完善薪酬管理机制，除岗位工作工资外，应实施计件工资原则。根据审批流程的完成量、付款量与业务部门对共享服务中心工作的评价实施计件工作，在保证质量与数量的同时提高员工薪酬水平。这样一来，财务服务共享中心员工有了工作的积极性，能更有质量地完成手头工作，保证了会计信息的准确性。

（3） 权责划分清晰

在对F企业内部控制风险把控中，需要注意权责划分，包括财务共享服务中心与业务财务、业务部门之间的责任划分。目前F企业的财务核算业务基本由财务共享服务中心完成，但是纸质凭证未寄送到财务共享服务中心，大部分责任仍由业务财务承担。理论上财务共享服务中心需同时保管电子和纸质档案，但实际情况是财务共享服务中心拿走了权限，却没有承担相应的责任。建议在风险评估中使用定性和定量分析来划分责任权重，由财务共享服务中心统一管理原始单据和发票，业务财务每月末将已生成凭证的原始单据邮寄到财务共享服务中心，财务共享服务中心根据单据编号匹配后归档到档案室。

2.风险评估的优化

财务共享服务不同于传统的财务管理，对公司的各个方面都产生了不同的影响，F企业审计法务部应该全面学习财务共享模式相关知识，在完整、深入地了解财务共享模式后，具体分析财务共享模式对F企业产生的影响，尤其是业务流程、资金集中等财务管理的变化带来的影响。制定一套针对财务共享服务中心的切实有效的内部风险控制制度和风险评估办法，尤其是加强对于业务流程、电子档案、银行账户管理、资金集中支付风险的管控和信息系统稳定性风险、被篡改风险的管理办法和应急措施。

由于共享模式变化较多，F企业审计法务部应该结合实际工作，征求财务共享服务中心意见，不定期地对其制定的风险内控管理制度进行修订和完善，并在整个过程中充分发挥风险控制管理的职能，实施全过程监督及结果评价的管理方式，保证F企业会计报告的合规性，保证F企业的资金安全。

3.控制活动的优化

（1） 完善报账流程，形成闭环

首先应该结合F企业的实际情况，具体分析目前财务共享模式运行的情况，进行核心业务流程的优化；其次要建立一套持续可优化的评估流程体系。根据F企业的情况，运用PDCA循环法，用计划、执行、检查、处理的方法对各类业务流程进行评估与优化，在每次循环执行中都会产生新的目标、新的标准和新的问题，在对这些问题不断优化的过程中，流程体系也能够得到不断的完善和提升。

要对财务共享系统整体流程进行优化，流程不全的尽快上线新流程，让整个流程形成完整的闭环，完善预算管理系统、资金系统及电子档案系统。在预算系统方面，首先根据PDCA循环法制定针对每个部门费用控制的预算金额，做好事前预算控制；其次在报账流程中，对预计大额支付的费用进行归纳分析，灵活调整额度，做好事中控制；最后要做好事后控制，将年度数据进行整理分析，预防下一年度出现同样的问题。资金系统自动支付功能和电子档案系统的上线不仅可以提高整个财务共享服务中心和业务人员的工作效率，还方便了财务共享服务中心对整个流程的检查和归档。

（2） 审核流程标准化

根据2021年12月对F企业的调查结果，审核被退单的有470多笔，具体退回原因如图1所示。

图1 F企业审核流程退回原因分析

鉴于以上被退回原因，笔者针对F企业财务共享模式下的审核流程优化提出了相应的解决方案。

应加强对员工的财务共享知识培训，包括对所有员工的定期与不定期培训，并对培训结果进行考核，组织案例实操演练，将考核成绩和由于自身原因导致的流程被退回等纳入绩效考核范围，解决原始凭证不规范、流程误退、费用归属不正确和金额错误等问题。

共享表单填写、原始凭证规范等应附有操作指引，可以在提单时快速进行流程分类。出具具体详细的操作指引手册和操作小视频给到员工，从而加快员工提单的效率和质量。

每月对供应商信息进行维护，根据供应商的统一社会信用代码和工商局网站的标准名称规范供应商信息，一旦发现错误要及时进行改正调整。同时，要将变更和新增的供应商信息分享至共享平台，供员工及时查看筛选。

4.信息与沟通的优化

（1） 企业层面

F企业有必要从横向沟通、纵向沟通等多個维度制定信息质量标准，同时确定具体的信息交流程序和沟通保障机制，以提高内部信息交流的有效性。①要求信息及时：确定信息与沟通的时间、周期或频率等；②要求信息准确性：确定信息数据计算的口径、信息与沟通的事实依据和缘由等；③要求信息完整性：确定信息应包含的时间、事项、目的等。

（2） 执行层面

在信息与沟通过程中，对于F企业内部信息输出方而言，必须明确信息的收集、审批、报告、抄送等程序，以及根据信息需求进行信息澄清的程序；对于F企业内部信息接收方而言，必须明确信息需求报告、信息接收和请求信息澄清的程序；从F企业内部第三方角度来看，必须对信息与沟通的绩效进行协调、审查和评估。

5.内部监督的优化

（1） 完善内部审计流程

目前F企業虽然实施了财务共享模式，但是内部审计控制仍然停留在传统财务审计的模式上，并不能满足现在的内部监督需求。除上文提到的需要建立健全内部控制制度及评价手册外，还应缩短内部审计周期，对财务共享服务中心实施实时的内部监督。对于发现的各类问题，在与被审计对象多次沟通后，了解问题的要求和本质，积极调整内部控制制度与评价手册，同时监督其进行整改。除监督外，应建立健全惩罚机制和自上而下的问责制度，对于典型、重大的问题要进行通报和处罚，加大惩罚力度。

（2） 管控指标与绩效考核

根据前文对F企业审核流程被退回情况的统计和财务共享模式下会计规范的要求，建议在风险评价、内部监督的体系之上加入对管控效果的考核，并使管控效果与员工绩效挂钩。管控目标除会计规范和公司管控要求之外，还应加入对个人的工作评价，如对客户满意程度、问题处理情况、沟通服务态度等的评价。

四、结语

在对F企业财务共享模式下内部控制出现的问题进行分析后，给出了具体、可执行的优化政策，主要包括：①控制环境方面：促进业财融合，重新设计共享薪酬管理机制，实施计件工资，提供员工向上发展渠道等；②风险评估方面：审计人员学习共享知识，重新完善内控控制制度与评价制度，对重点流程和一般流程开展定期、不定期的审计，明确划分业财与共享财务、业务人员与共享的权责；③控制活动方面：通过信息系统的完善进一步完善报销流程，形成全链条的财务信息，利用标准化的审核流程等手段来加强内部控制；④内部监督方面：完善内部审计流程制度，对共享员工实施管控考核和评价考核。

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