“双高计划”项目管理平台的设计与应用——以长春职业技术学院为例

白淑华 刘 佳 张 爽 王婧博

近几年，高等职业教育受到了极大关注，并获得了空前的发展。“中国特色高水平高职学校和专业建设计划”（以下简称“双高计划”）项目建设任务繁重，评价体系错综复杂，需要进行实时过程跟踪、过程监督、过程改进、过程预测和预警、全过程评价，是高职院校面临的新挑战。利用数据画像、数据追踪、数据驱动等技术开发设计“双高计划”项目管理平台，全面推动“双高计划”的深入实施，实现全过程数字化管理，基于这样的思路，分析当前“双高计划”项目管理中存在的问题，探讨项目管理平台的设计和实际应用，并对长春职业技术学院“双高计划”项目管理平台建设进行实证研究，旨在提升高职院校管理水平，激发其内在动力，推动我国高职教育深化改革。

一、“双高计划”项目管理中存在的问题

“双高计划”项目管理是负责人采用项目管理平台的方式，将项目的实施工作分解为多个子项目，以实现任务分解和分配、责任到人及有效落地实施的目的。目前，“双高计划”项目管理存在以下问题。

（一）任务分解不明确

“双高计划”项目涉及学校多方面建设任务，需要认真研究论证，细化分解，最终形成合理的预算与业绩指标。但在实际工作中，存在着建设任务不明确、业绩目标设置与申报计划不符、各项目牵头部门和团队每年的建设业绩指标及任务的具体负责人不明确等问题。此外，还有项目类型多、周期长、资金多，协作部门多、改革创新难度大的问题。学校仅负责分解工作，不明晰项目与业绩指标之间的关系，不熟悉与业绩目标相适应的工作，导致项目各部门的职责界限不清、项目建设脱离日常工作。

（二）项目进度管理不科学

“双高计划”任务项目多、周期长，在实施过程中存在未严格遵循项目计划、流程的现象。同时，在项目时间管理中，由于不明确实施过程中的流程和各项工作间的逻辑关系，导致项目任务遗漏、项目前后顺序颠倒等，影响项目完成时间和效率。

（三）项目执行不规范

由于“双高计划”项目开放式建设等特点，与一般的企业工程管理相比有明显差异，存在项目建设与常规工作冲突、责任均衡性及横向与纵向的协调性等方面的问题。在项目执行过程中，由于各部门的领导责任不清晰，不能有效调动各部门的积极性，没有对各单元的建设进行及时引导，主导作用未能充分发挥，导致项目的执行效果不理想。同时，由于无法有效记录项目执行过程中的任务数据，还存在着项目成果出现偏差及难以把控的情况。

二、“双高计划”项目管理平台的设计

（一）项目任务清单管理

高职院校与普通工程建设管理体系不同，其主要特征是：既要适应高等职业院校的特色，又要适应“双高计划”建设的需要。因此，“双高计划”项目管理平台采用分层管理，由各层次的子课题负责人录入项目资金的使用情况，并上传证据，上级主管负责对下一阶段的资金使用情况和相关证据进行审查。平台具有B/S结构，便于不同级别的项目主管在不同的位置进行访问。

通过构建项目管理平台，将项目全部任务、预期效果和代表性成果输入到项目管理系统中，形成项目任务表。任务表由项目主管与项目组共同讨论决定，并逐一审核。针对“双高计划”的建设需要，进一步细化建设目标，从大局出发，理顺发展思路。第一阶段是根据建设内容制订学校的具体发展目标；第二阶段是确定各层次负责人和项目单位，并将工作分解、细化，减少工作的难度，使工作思路更加清晰；第三阶段是从人力资源、信息化条件、资金保障等方面对项目建设投资进行评估；第四阶段是按照具体的工作内容编制年度工作方案，将各项工作与各个项目一一对应，相互协调、相互支持，以保障项目的顺利完成。

1.制订管理计划。首先，确定项目目标，包括建设基础、目标和任务，以及质量、进度、成本、绩效等；其次，针对项目建设的目的，从校内外资源、人力资源、实训条件、资金保障、信息共享、校企现状等方面进行分析；再次，进行项目的编制，主要内容有总体目标、具体目标、任务分级、进度计划、绩效指标、项目管理等；最后是制订管理计划，不断跟进、掌握工程进度，并与施工计划进行比较，及时进行调整。其中，加强计划审查是重中之重，项目管理办公室应在每年工作开始之前的两个星期内，与多部门共同审核，对“差、错、漏”进行检查和分析，并面对面反馈意见，及时跟进和落实。

2.分解项目任务。针对项目建设的实际需求，将建设工程任务分解为几个基础任务，降低任务难度，从而实现对整体进度的控制。“双高计划”是一套完整的体系，要把整个体系分解为各个环节，这样管理、控制和考核起来就容易多了。以质量为本、以创新为本的项目建设方针，以高水平为基准，以产教融合、多元共享为主线，注重提高社会贡献，增强国际影响力，把重点项目的实施落到实处，通过WBS分解，从多方面对施工任务进行全面、精确的划分，明确项目责任部门和负责人，并对项目的进度、质量、成本目标进行细化。

3.制订任务清单。根据“双高计划”编制任务表，逐年制订并进行动态调整。由于项目管理过程中存在大量的不确定因素，也存在着一定的环境干扰，所以项目实施很难完全按照计划进行，出现一些偏差是不可避免的。制订任务清单能够及时发现项目中存在的问题并进行修正，确保项目能够按计划进行。在任务清单中，项目小组对任务进行归类，明确对象、完成时限和标准要求；任务执行人按照项目要求完成任务清单，组织实施任务内容，认领绩效指标，负责划分、编码、申报、评审等工作。

（二）项目进度管理

项目进度管理是PDCA 循环的控制流程，包括方案制订、组织实施、检查纠错、总结调整，再转入下一轮，本质上是一个不断向上、不断发展的动态过程。“双高计划”的建设周期是5 年，因为时间跨度大，产业需求和产业结构的变化将超出预期，其中会有许多不确定因素，所以项目的实际进度会偏离原来的规划。项目负责人要始终保持敏锐的洞察力，及时跟进，与原计划进行对比，并分析产生变化的原因，制订相应的对策，以保障项目的正常进度。

1.制订子项目管控计划。项目进度管理的第一要务是编制管控计划，这是实现项目质量监控和控制的先决条件。利用项目管理平台全面跟踪项目的实施过程，及时了解项目的进度、资金、风险、规模、主要数据、业绩指标的实现情况。通过工作会议，及时准确地掌握各方面的情况，从成本和效率的角度来看，严格控制时间应放在首位。在工作会议中，各个项目组可以直观地将各自工作的进展情况呈现出来，增强团队竞争意识，同时，也方便比较和分析项目进度，实现对项目的实时监测。

2.建立校内项目平台。将学校的信息资源整合起来，构建“双高计划”项目建设、项目管理和预警系统，实现对建设目标、项目进度、建设质量、资金使用、绩效指标等的实时监控，形成数据，为学校的宏观决策提供参考。针对未能实现业绩指标的工作，及时发现责任主体。在项目建设的全过程中，及时发布相关的通告，确保项目建设全流程可控，实现前期规划、中期监督、后期改善的“云管理”，有效降低因人为因素造成的资源浪费、重复劳动，确保所有资料准确、完整，保障项目建设的时间和质量。实时追踪项目进展，对项目的前后、全过程、全要素进行监控，确保“双高计划”项目的顺利实施。

（三）项目执行管理

1.时间管理。要根据项目建设的实际情况制订时间管理方案，以保障项目的顺利进行。首先，组织项目组工作会议，对项目任务进行细化，保证每个成员都对项目有基本的认识，对其存在的问题有全面的了解，并编制年度工作计划。其次，根据时间节点进行工程建设，在项目管理平台上设置预警机制，提前一周设置预警信号。然后，对项目操作中的问题进行改善，并在修改后继续执行。监督、检查执行流程，搜集有关资料并进行考核，以确定考核评级。

2.项目任务管理。项目任务管理主要由项目计划执行监督、任务分配监督、项目成本监督、风险监督等方面组成，并利用项目管理系统中的大数据进行实时监测，对项目的进度进行跟踪，对项目计划进行分析。应根据各自的职责，监督各个项目组的工作，对任务数据进行追踪、分析，发现与计划有明显偏差的项目，要立即与项目组进行交流，分析原因并及时纠正。

3.项目成果管理。实施项目与结果并行的双重管理制度，以结果为导向，实施“同步抓、同步管、同步推进、同步考核”战略，使项目产出与教师的工作业绩相结合。“双高计划”项目成果具有自然的商业属性，因此，学校要建立引导性的财政支持，以促进科技成果向外延伸，使科技成果转化为中小企业的经济效益。在项目管理平台建设过程中，要及时对结果进行追踪，及时更新数据，完善结果资料，建立“双高计划”建设项目的成果数据库。

图1 项目平台建设框架

三、“双高计划”项目管理平台应用成效

（一）实现资源优化配置

一方面，“双高计划”项目管理平台的建设整合校内外的资源，比如在整合现有资源的情况下，参考其他高校或企业的建设计划，以达到最优化的内外资源配置；另一方面，“双高计划”项目平台的应用便于项目小组成员进行集体讨论，当项目出现问题时，集中小组成员的智慧、经验和计划，以达到对潜在资源的最佳分配。

（二）提升成员综合素质

“双高计划”项目管理平台的实施使得最终工程验收的标准更为严格，促使各工程团队拓展思路，积极寻找内外资源，增强创新意识。“双高计划”项目管理平台更强调团队合作。各项目经理以目标为导向合理分工，充分发挥每个项目成员的积极性，使其成为项目的操控者。“双高计划”项目管理平台，不仅要对各个项目进行全面的管理，而且要把它转化为一种组织管理的思维方式和行为方式。在这个过程中，可以提升学生的责任意识、团队意识和动手实践能力，提高学生的整体素质。

（三）提高项目考核绩效

“双高计划”项目管理平台必须确定各个项目的目标和验收重点。“双高计划”项目的实施为今后的验收和评估工作提供了清晰的依据。各项目负责人按照交接点，将“双高计划”的工作进展和各项目进展情况进行对比，从某种意义上防止了绩效低的问题的发生。

在建设目标方面要重视建设以成果为导向的职业教育改革，为国家和地方发展提供支持。以考评机制为导向，强化“支撑”，突出“高”“强”“特”，从而形成具有代表性、影响力和示范性的核心项目。评估机制应包括常规建设评估及代表性的业绩评估。建立健全的管理制度，包括资金、考核等，以确保职工的积极性和主动性；综合考虑内容，建立灵活的监督结构，对实施不到位的项目实施“减分”，以保证实现指标；对业绩超过预期的项目实施“加分”，保障有代表性的成果顺利孵化。“双高计划”的考核要融入学校的整体考核中，与奖惩机制相结合，将教师工资、职称等相关发展纳入绩效考核，以提高教师自身素质，对超额完成业绩指标的团队进行奖励，以更好地发挥其激励效果。

“双高计划”项目是一项复杂的系统工程，高职院校必须加强对项目的管理，不断加强质量监控，及时发现问题，建设高水平职业技术学院。