业财融合在实务中的应用

李荣华

摘要：财务已由传统的记账、报告为主的工作模式转变到将财务融到接单-采购-生产-销售等项目经营管理全流程，通过数据分析，为企业的决策提供重要依据，将财务融入整个业务过程中去，俗称业财融合或业财一体化。业财一体化实现的手段是将企业的经营业务流程、财务会计流程、管理流程集成到一个系统中去，让财务与业务的数据共享，实现有机的融合，达到业财数据一体化的目标。负责业财融合的财务人员也称为财务BP。如果一个人只懂业务，不懂财务，他肯定不能将企业做大做强，如果一个人不懂业务，只懂财务，他肯定管理不好一家企业，一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去。华为创始人任正非曾在一次员工内部讲话中说：财务必须融入业务之中，财务如果不懂业务，就只能提供低价值的会计服务，没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO，称职的CFO应随时可以接任CEO。

关键词：业财融合；业财一体化；财务BP

一、引言

在企业内部，业务与财务相爱相杀的故事几乎每天都上演，特别是在年底，销售冲击业绩的时候，销售催生产要货，生产催采购要原材料，采购催财务付供应商货款，财务催销售找客户催款，忙得不可开交，财务一边要核算、结账，一边要找客户收款，一边要向供应商付款，由于业务与财务是两个独立的系统，无法建立高效的合作机制，协作起来不可避免地会手忙脚乱。业财一体化要解决的便是利用先进的信息化技术将业务系统和财务系统打通，形成一个闭环管理，让业务能看到财务的信息，财务能看到业务的信息，实现信息互通。

二、财务的逆袭之路

这些年，管钱而“优则仕”的新任CEO层出不穷，他们或是财务出身，或是担任过CFO，拥有丰富的财务管理方面的经验，最终成为公司金字塔的塔尖。最典型的阿里巴巴的张勇，作为财务人的张勇，2007-2015年，出任淘宝网首席运营官兼CFO，2018年，担任阿里巴巴董事局主席，成了阿里巴巴掌柁人。一直担任华为CFO的孟晚舟，2023年当选为华为轮值董事长，成为华为三个掌柁人之一。

三、什么是财务BP

BP全称Business Partner，即业务伙伴。财务BP是一種财务组织模式创新形式，是财务转型的模式之一，同时也是新模式下的一个新兴财务岗位。财务BP作为财务和业务之间的桥梁纽带，承担起融合各部门的重要角色，通过促成财务与业务的全面协同，提升内部沟通效率和组织运作敏捷性，实现企业内部信息互通与增值。

四、财务思维与业务思维

财务思维往往是问题导向型，出现了问题就去想办法解决问题，属于灭火型，常常强调内部管理，具有风险保守型的特点。业务思维是结果导向型，常常追求经营成果，而忽略过程，强调外部扩展，具有风险激进型的特点。财务思维与业务思维的有机融合是核算型会计向价值创造型会计转型的关键，能在风险可控的情况下，实现企业价值最大化。

五、业财融合的意义

（一）能有效防范经营风险

业财融合使财务能参与业务的全过程，让财务从传统的事后控制转变为事前预测、事中控制、事后总结，对每项业务做到事先进行筹划，减少盲目投资，并在事中发现问题并进行及时纠正，少走弯路，减少损失，事后进行总结，吸取经验教训，形成规范的流程，最终达成目的。

（二）及时提供决策支持

业财融合使财务与业务的数据打通，业务可以查看财务分析的数据，给业务决策提供数据支撑，财务数据也能及时反馈业务的经营成果。

（三）推动价值创造

业财融合使财务由传统的核算型会计向管理型会计转变，由传统的低价值的核算型会计向高附加值的价值创造型会计转变，财务管理本身就是一种价值管理，财务管理部门属于企业内部价值信息枢纽，财务部门原被认为是不产生价值，但能给企业提供经营成果报表的一个消耗型部门，但现在被认为一个好的财务管理，能给业务部门提供一个正确的导向，从而提高生产效率、减少资料浪费，能给高层提供决策支持，从而投资效益更高，成功率更高的项目，从而产生价值增值。

（四）财务人员职业发展的需要

在这个信息化飞速发展的时代，大数据、云计算、人工智能节省了大量人力，传统的低价值核算会计必将被人工智能所取代，财务机器人的大量使用，必将淘汰一部分机械地重复的会计工作，传统的核算型财务需向管理型财务转变，否则，将会被社会淘汰。

六、业财融合目标

将财务数据转化为业务部门读得懂的“语言”。财务是一门专业技术，不懂财务的人，很难看懂财务数据，所以，财务应该将财务数据按业务部门的思维转换成业务部门读得懂的语言，这需要一种艺术，当然，普通的财务人员很难做到这一点，这需要系统开发人员按业务部门的模式设定一个模板，财务部门按模板填列财务数据，或是系统自动将财务数据导入该模板，让业务部门能看得懂。打破传统的业务与财务信息孤岛，实现业务信息与财务信息的有效融合。财务的数据是从业务数据中提取出来并经过加工后形成的，它反映了一定时段企业经营的成果，以及某一特定时点的财务状况，而业务部门只有原始的业务数据，并没有反映经营成果的数据，也没有特定时点的财务状况的数据，业务部门想了解这些信息，就必须要到财务部门去了解，如果业务数据与财务数据打通，财务部门就很容易从业务部门提取业务数据，业务部门也可以很方便地获得财务数据，从而做到数据互通。基于流程管理完成财务在整个组织的决策能力与价值实现。比如，合同管理，业务部门对合同中有关财务、税务的信息把控能力不足，需要财务人员参与审核，能很好地弥补业务人员的能力的不足。投资项目决策，财务能很好地利用财务管理知识，对是否应投资该项目，该项目是否能盈利等方面提供意见，从而避免盲目投资造成损失。通过横向沟通提升财务人员专业水平和职业判断能力。财务人员通过参与业务部门的工作，增加了对业务部门的了解，能更好地从财务角度发现业务中存在的弊端，从而提出好的解决方案，同时也提高了财务管理的水平。

七、业财融合实现路径

推进企业信息管理系统优化升级，提高财务信息化水平，实现数据共享。业财一体化系统软件有助于将经营业务流程、财务会计流程、决策管理流程集成到一个系统中，让业财数据实现有机融合。以流程为中心划分职责，有利于实现部门协同，逐步消除无效流程、改造低效流程、建立高效流程，从而优化资源配置。例如，业务合同审批流程，利用互联网，将各部门串联起来，各个部门审核与各部门相关的内容，充分利用各部门在各自专业方面的优势，能避免因单一部门专业知识的不足，让合同出现漏洞，从而损害公司的利益。建立财务分析模型，形成财务分析报告，及时传达给业务部门，建立部门联动机制。财务部门应根据事前预测、事中监控调整，事后总结评价的原则，建立分析模型进行动态管理，将事后的结果与事前的预测进行比对，找出与预测数据的差异，并分析差异产生的原因，并及时提出修正方案。

八、业财融合常见的误区

（一）业财融合主要是财务贴向业务

业务也应当是“半个财务专家”，业务很多方面都涉及财务知识，如果一个业务管理者不懂财税知识，他管理的业务很可能会出现亏损或违反税收法律法规而面临被处罚的风险。财务如果能参与到业务中去，在参与的过程中，财务也会懂得一些业务知识，财务会充分利用自己懂得的财税知识协助业务。财务懂得业务，有助于财务进行成本核算。财务参与业务的过程中也会接触客户，有利于与客户沟通在合同执行过程中有关财务方面的问题。所以业财融合并不是财务贴向业务，而是财务与业务的双向融合。

（二）业财融合是否无管理边界情况下无限融合

当然不是，业财融合是职能分工下的有限融合，不能越界。财务主要是处理业务中的有关财务问题，并进行资金调度，配合业务运作，但不能干涉业务运作。业务要配合财务进行核算，并配合财务进行资金预算，以便财务有足够时间进行资金调度，但不能干涉财务运作。财务参与业务，不能减少财务监督职能，同时财务不是业务活动引发问题的主要责任人，业务活动引发问题的主要责任人仍然是业务部门。

（三）业财融合匹配的组织架构是否可以不调整

业财融合匹配的组织架构可以调整，也可以不调整。如果公司的业务复杂，或地域比较分散，往往需将组织结构调整为矩阵式结构，财务部需派驻财务人员到业务部门，协助业务部门处理有关财务的问题，这样使财务人员与业务联系更加紧密，从而能更好地协助业务运作，同时，派驻的财务人员也是财务部门与业务部门联系的纽带，财务部门需要业务部门提供的资料，也会通过派驻的财务人员及时地传递给总部的财务人员，业务部门需要总部财务部门协助的，也会通过派驻的财务人员快速完成。派驻的财务人员既是财务部的一员，接受财务部门的领导，同时，派驻的财务人员也应接受业务部门的领导，协助业务部门的运作。如果公司的业务比较简单，而且都是集中办公，财务与业务的沟通会很方便，这种情况不必调整组织结构，但公司可以在业务活动中相应增加财务支持的要求。

（四）过分强调财务人员的专业能力

业财融合中，财务人员不应过分强调自己的专业能力，业财人员既离不开懂得财务的业务专家，也要兼顾懂得业务的财务专家，能力上要求将财务工具与业务活动结合，读懂数据背后的业务活动。

九、业财融合常见的应用领域

（一）财务分析领域

项目财务分析包括对利润、现金流和成本三大模块进行分析，对应的财务分析类型包括：盈亏平衡点分析、项目现金流量分析、项目成本分析。准确的财务分析是为了给业务部门提供决策支持，进而提升管理效率。

1.盈亏平衡点分析

盈亏平衡点分析包括公司整体盈亏平衡点分析和项目（产品）盈亏点分析。公司在承接某项目时通常会进行盈亏平衡点分析。盈亏平衡点分析需要预计该项目的变动成本率和固定成本，基本公式如下：

盈亏平衡点销售额=固定成本/（1-变动成本率）

2.项目盈亏点分析

举例如下：甲公司承接某建筑工程项目，合同不含税金额为2亿，预计需投入材料、人工等变动成本1.6亿，需要支付管理人员工资、固定资产折旧、房屋租金等固定成本3000万，公司为此项投资需向银行借款1.5亿，银行借款利率为5%，请对甲公司是否应承接该工程项目作出决策？

該项目的变动成本率=1.6/2=80%

该项目的固定成本=3000+15000*5%=3750

该项目的盈亏平衡点销售额=3750/（1-80%）=18750

该项目的收入总额2亿>盈亏平衡点销售额18750万，所以应该承接该项目

3.公司盈亏平衡点分析

举例如下：某知名上市建筑企业公开数据显示，其管理人员总人数有600人，按照行业平均工资每年10万元/人；其他固定成本诸如总部的房租、水电等每年2000万元；总部大楼折旧摊销每年2000万元；公司自有资金有限，需对外借款10亿维持公司的正常运营，借款平均年利率为5%；公司的平均变动成本率为80%，公司确定的目标利润率不低于8%，不考虑相关税费以及资产减值准备。公司年初确定的目标产值应不低于多少？

公司固定成本=600*10+2000+2000+100000*5%=15000万元

公司目标产值=15000/（1-80%-8%）=125000

验算结果是否正确：公司变动利润=125000*20%=25000

利润=25000-15000=10000

利润率=10000/125000=8%

所以公司年初确定的目标产值应不低于12.5亿

盈亏平衡点分析在实务中应用非常广泛，通常情况下，企业可以通过盈亏平衡点分析确定公司层面的目标产值，业务部门可以根据本部门实际情况确定部门目标产值。

4.项目现金流量分析

企业在决定是否投资某项目时，通常会对该项目全寿命的现金流量进行预测，首先预测建设期的初始投入，以及需要投入的营运资本金额。其次预测以后各期的现金流入和流出抵消后的净额。最后一年还要预测营运资金的收回，这种方法预测的现金流量叫静态现金净流量。如果以公司的资本平均收益率作为折现率，将各年的现金净流入折现后得到投资净现值，投资净现值大于投资成本的，该项目可行，投资净现值小于投资成本的，项目不可行。

5.项目成本分析

企业在决定是否承接某项目时，通常会预计项目需要发生的成本费用，以及目标利润，但在实际执行的过程中，可能会与预计发生的成本费用产生偏差，企业应对该偏差进行分析，找出偏差发生的原因，然后做出相应的改进。企业还需要对成本费用的结构进行分析，比如，该项目人工成本占总成本的比重，材料成本占总成本的比较，其他费用占总成本的比重，利润率有多少。这种结构分析，有利于企业对项目成本进行控制。

（二）在财务管理领域

在财务管理领域，应掌握战略管理工具、全面预算、融资管理和营运管理等技能进行决策。

1.战略管理工具

企业应善于利用战略管理工具进行决策，常见的战略管理工具有SWOT分析，PEST分析、波士顿矩阵、五力模型、价值链分析等。下面以建筑行业为例进行SWOT分析：

当企业内部有优势，外部又有机会时，应采取增长型战略，此时应大力投资，扩大生产，抢占市场份额。当企业拥有内部优势，但外部环境威胁较大时，应选择多元化战略，将自身的优势扩散到其他领域，以分散风险。当企业自身存在劣势，但外部存在机会时，应采取扭转战略，努力克服自己的短板，抓住市场机会，打一个漂亮的翻身仗，扭转自己不利的局面。当企业内部存在劣势，外部威胁又比较大时，应采取防守战略，此时应收缩防线，将主要资源投放到核心领域，避免资源分散，必要时断臂求生，砍掉一些非核心的业务。华为在关键的时刻卖掉荣耀就是典型的案例，这一操作让华为既获得了宝贵的研发资金，又减少了库存芯片的消耗，让公司顺利地渡过了难关。

2.全面预算管理

3.融资管理

计算资金需求需先确定目标产值，资金需求通常是考虑项目正常运营的资金需求，其基本公式为：预计资金需求=经营性净资产*预计销售增长率-可动用金融资产-留存收益

融资渠道包括向银行借款、债权融资、股权融资等。

案例分析

公司项目变动利润率按照行业水平在10%左右，按照目前公司与客户合同签订的收款条件普遍如下：按月进度平均收款比例70%，竣工收款比例为80%，结算收款比例为97%，质保金率为3%。本年度公司管理层确立的目标产值为40亿，公司固定费用付现1.5亿，目前公司融资规模为10亿元，本案例不考虑相关税费及应收账款信用减值。

公司目前现有融资水平是否能满足产值要求？

分析：公司的变动利润率在10%左右，那说明公司的付现比率为90%，公司从甲方收取的进度款比率为70%，公司的垫资额应为总价的20%。

公司的总体垫资额=400000*20%=80000

公司的总体资金需求=80000+15000=95000

公司的融资规模为10亿，公司的总体资金需求为9.5亿，所以，公司目前现有融资水能满足产值要求。在未考虑完工结算项目回款的情形下，总体资金需求量已经有盈余，那说明公司融资规模足以支撑目标产值。

4.营运管理

本量利分析模型

工程项目成本管理中：根據本量利分析，预测并确定项目的保本点，在利润合理的条件下可适当降低投标价，增加中标的机会。

案例分析

某A股上市公司2020年4月承接了一项国家重点的建设工程，合同总价8000万元，公司成本部门根据实际情况预计项目总变动成本为6800万元，预计施工周期为12个月，平均每个月发生的固定成本预计为60万元，合同无预收款，进度款收款比率为完工进度的70%，公司的年化资金成本率为5%，请对该项目进行本量利分析。

分析：公司进度款支付比率为完工进度的70%，公司的变动成本率=6800/8000=85%，那该项目的垫资比例应为15%

项目的固定成本=60*12+8000*15%*5%=780万

边际贡献率=1-85%=15%

项目盈亏平衡点产值=780/15%=5200万

安全边际率=（8000-5200）/8000=35%

5. 决策支持领域

预算：财务部门需要针对业务部门预算编制的规范性和合理性提供决策支持。

采购：财务部门提供存货的控制、采购合同评审等环节提供决策支持。

销售：财务部门提供关于销售信用政策、激励政策、项目投标利润率、资金预算环节提供决策支持。

战略管理：财务部门可以对组织架构体系的建立、数据共享信息化建设提供决策支持。

十、结语

业财融合作为时下最热门的话题，财务机器人的兴起，让传统的财务人员感到有被替代的危险，传统财务人员的转型被提上日程，财务向业务扩展成为传统财务人员的出路之一，财务BP作为财务与业务的桥梁，日益受到财务人员追捧，学习财务管理成了财务人员成功转型的重要手段，但这些还不足以让一个传统的财务人员顺利地转型为财务BP，财务人员还应下沉到业务部门，熟悉业务部门的运作，了解业务部门的需求，学会与业务部门沟通，思考如何让财务数据满足业务部门的需求，让业务部门能读懂财务数据。如果哪一天，作为财务人员的你，能够很自如地掌握不同场景下的沟通技巧，学会换位思考，并将专业繁琐的财务数据转化为业务语言，同时向公司管理层提交一份满意的运营分析报告，说明你已经具备了财务BP的基本能力，未来可期！

参考文献：

[1]叶梁军.财务转型下的财务BP岗位价值研究[J].黑龙江科学，2023，14（01）：156-158.

[2]李强.业财一体化趋势下的管理会计体系建设[J].全国流通经济，2022（17）：154-156.

[3]曾惜.企业财务管理中业财融合存在的问题与对策分析[J].商讯，2022（07）：17-20.

（作者单位：深圳市宝鹰建设控股集团股份有限公司）