基于公平理论的企业薪酬激励优化策略研究——以D基金公司为例

张婉婷

（四川银行，四川 成都 610000）

薪酬管理是企业人力资源开发与运用的重要管理工具，其核心是通过合理、有效的薪酬制度，有效激发员工主观能动性，帮助企业吸引和激励员工，提高组织绩效和竞争力。近年来，随着国内资本市场发展日渐活跃，私募基金管理公司已经成为国内资本市场里的中坚力量之一，属于典型的人才密集型、知识密集型行业。未来，企业发展的核心竞争资源就是人力资源，当前，部分私募基金管理公司尚处于初创阶段，业务规模和质量都亟待完善提高，如何构建公平、有效的薪酬激励制度，促进员工价值最大化、组织利润最大化，是该类公司亟须重点研究的课题，具有重要的理论和实践意义。

一、D基金公司概述

（一）基本情况

D基金公司（以下简称“D公司”）成立于2014年5月，注册地在西南某省会城市，注册资本1800万元。经过多年发展，D公司已成长为西南地区规模较大的私募股权基金管理人，目前管理私募基金规模超过45亿元。

（二）组织架构和员工构成

图1 D基金公司组织架构示意图

2.员工构成。D公司现有员工55名，其中，财务部门8人（占15%），综合部门15人（占27%），风控法务部门9人（占16%），投资部门23人（占42%）。员工平均年龄32岁，98%以上的员工具备本科以上学历，硕士及以上学历占比超过70%。

二、D基金公司薪酬激励机制运行现状

（一）薪酬激励

D公司员工收入由基本薪酬、岗位薪酬、奖金和福利等组成，薪酬科目设置和比例分配中规中矩，采用了大多数中小企业的“固薪+浮动绩效”模式，基本薪酬约占工资总额60%，分为基本工资、资历工资和工龄薪酬，岗位薪酬约占工资总额15%，结合岗位、职级和实际考核表现确定，奖金约占工资总额15%，分为全勤奖、年终奖，福利约占工资总额10%，有五险一金和一般福利。公司全体员工采用同一薪酬结构。

（二）考核制度

考核制度主要包括部门考核和员工考核，员工考核有日常考勤、月度与年度考核。

（三）培训激励

D公司培训分为新员工入职培训和入职后技能提升后续培训。新员工入职培训主要目的是培养基本职业素养和技能，培训内容包括公司基础制度、工作流程、业务知识、意识形态等。入职后技能提升后续培训是根据从事岗位所需进行专业知识培训、风险法规培训等。

（四）晋升激励

D公司尚未制定明确的晋升制度或流程，员工职业规划较模糊，向上晋升空间较小；并且，由于基金业务的专业壁垒较高，很多从事中后台工作的员工无法参与基金项目直接管理，员工横向交流空间收窄，大部分员工入职以来一直就职当前岗位。

三、薪酬公平满意度调查

（一）调查目的和调查内容

依据薪酬满意度是员工满意度的一个维度，收集员工对薪酬水平、薪酬结构等维度满意程度阈值。依据刘一冰、赵军兴对薪酬公平的研究，薪酬公平感知分为分配公平、程序公平、人际和信息公平等四个维度，从而得出薪酬分配公平满意度、薪酬程序公平满意度、薪酬人际公平满意度和薪酬信息公平满意度。同时，薪酬结构也是需要考虑的一个重要因素，本文将薪酬结构公平满意度纳入其中，最终划分出5个薪酬公平满意度维度。

（二）调查结果

本研究采用问卷调研法，共发放问卷55份，回收55份，有效问卷53份。调查结果如表1所示。调查结果显示，（1）从薪酬分配公平满意度上，有约41%的员工表示对自己薪酬水平满意或比较满意，内部差异上，只有22%满意或比较满意，外部差异上，72%处于比较不满意或不满意状态。（2）从薪酬结构公平满意度上，约70%的员工对基本薪酬、岗位薪酬、工龄薪酬的满意程度较高，但对绩效薪酬的满意度只有约17%满意，福利水平的满意度也处于较低水平。（3）从薪酬程序满意度上，薪酬制定和薪酬发放的满意度都维持在70%以上。（4）从薪酬人际和信息公平满意度上，只有21%的员工对薪酬激励性满意度表示满意，约54%的员工对薪酬增长幅度表示比较不满意或不满意。

表1 D基金公司薪酬公平满意度调查表 单位：%

综上数据可以看出，薪酬不满意主要体现在薪酬分配的公平性上，其次对薪酬结构的公平性也有较大的不满意，包括人际和信息公平。

自控系统采用集散型控制方式，由设在中心控制室计算机上位机系统和分别设在取水、供水系统的可编程逻辑控制器下位机系统所组成，采用PROFIBUS现场总线，将上位机系统与下位机系统连接，实现数据通信过程显示，提高数据传输的可靠性，使系统更安全。

（三）D公司薪酬激励存在的问题

1.未体现岗位劳动价值。根据调查分析，D公司目前的薪酬整体水平不尽人意。以投资部门为例，D公司的投资经理年收入约18万元，全国私募基金行业的投资经理年均收入约34万左右，差距近1倍，这种差距随着职务上升还会继续拉大。

2.绩效占比过低。根据调查显示，该地区同行业平均薪酬构成中绩效薪酬占35~50%，而D基金公司绩效薪酬只占15%，绩效激励效应较差。尽管公司绩效占比已高于同地域其他行业，但与同业相比依然未达预期。

3.薪酬差异较小。D公司各部门各岗位薪酬差异较小，存在大锅饭、平均主义问题，易产生内部不公平。

四、引入公平理论优化薪酬激励的策略

（一）基本思路

1.目标。D公司的短期目标是优化薪酬结构，激发员工潜能，打破平均主义；长期目标是薪酬处于同业稳健水平，积累人力资本，使薪酬激励发挥最优最大化效用。

2.原则。（1）公平效率兼顾原则。既要兼顾短期和中长期，又要兼顾二次分配和三次分配，主要以提升绩效薪酬在总薪酬中的占比，突显薪酬指挥棒作用。（2）外部竞争性原则。要综合参考地区平均水平、行业平均水平、竞争对手等多方面进行设计。（3）经济性原则。要结合薪酬激励投入产出曲线，对不同价值产出部分投入相适应的薪酬激励配比。

（二）薪酬激励优化方案

1.调整薪酬策略。一是定期开展行业薪酬调查，了解同业或市场上相似职位的薪酬水平，确保自身薪酬条件具有竞争力。二是根据发展战略科学制定薪酬策略，包括整体薪酬水平、薪酬结构等。三是根据市场变化和员工绩效，定期调整薪酬水平，确保薪酬具有外部公平性。四是保持与员工的良好沟通，提高员工对组织的忠诚度。

2.完善薪酬结构。一是调整部门之间的固浮比率。前台部门可适当提升绩效工资占比，中后台部门可适当降低绩效工资的占比，以实现部门间的动态平衡。二是调整职级之间的固浮比率。一般来说，浮动薪酬的比例随职务提升而提高，高管的浮动薪酬占比最高，而基层员工的固定薪资比例更高。三是增加超额收益分成。根据行业特征，D公司可将获取的超额收益分成中的一定比例作为团队业绩良好的特别分成奖励，并且考虑增设募资奖、投成奖等奖金科目。四是引入员工持股等中长期激励措施，让员工分享企业成长成果。

3.优化薪酬差异。一是对于前台部门和岗位采用领先型薪酬策略，薪酬重点在绩效奖金，从而能更多吸引和留住优秀人才。二是对于中后台部门和岗位采用跟随型薪酬策略，以基本工资为主，综合考虑绩效奖金。此外，无论是财务、法律风控等具有专业技能要求的岗位，还是综合类岗位，虽尚处于买方劳动力市场，但过度压缩这部分人员薪酬可能会导致管理失衡。因此，应优化各岗位、各部门的薪酬差异，保证薪酬差异科学、合理。

4.丰富多重福利。D公司基本福利应按照相关法律法规执行，另外，可引入弹性福利制度，为员工提供“菜单式”福利选项。但也要注意几个方面：一是伴随员工福利选项增多，成本也会递增，需平衡好特色福利与统一福利之间的费用问题。二是按照双因素理论，福利若作为激励因子，可和薪酬考核挂钩，让员工享有差异化的福利等级。三是注重精神奖励，鼓励员工考取专业技能证书或学历提升，实现组织发展与个人成就相辅相成的良好局面。

（三）薪酬激励保障措施

1.优化组织架构。在现有扁平化的组织架构上，重新梳理岗位职能职责，依据项目等级、规模、链接范围等因素，组建柔性团队或者事业部，打破部门壁垒。

2.适当提高奖金拨备率。争取公司股东、董事会与管理层的支持，从源头上增加奖金池可分配数量，为企业赋予更具激励性的薪酬激励政策；加大政策解释和压力传导，打破“大锅饭”形势，让“摸鱼”“躺平”式员工无处遁形，呈现“业绩为王”的比超局面。

3.加强管理制度建设，注重精细化管理。D公司应加强考核与薪酬制度PDCA循环建设，制定员工的职业规划相关制度，帮助员工实现自我价值，提升获得感和成就感；鼓励员工参与管理制度搭建，避免造成主观臆断，更有助于公司上下共同遵守，确保各项管理制度顺利实施。

4.定期评估和调整。对薪酬激励方案进行后评估并随时调整，以确保适应D基金公司发展和市场环境的变化。

五、结论

本文通过对D基金公司的案例分析，可得到以下结论：第一，良好的激励机制可以唤醒员工的内在爆发力，最终实现组织与个人“双赢”的目的。第二，薪酬激励无效主要是公平问题，当存在外部不公平，员工会“用脚投票”自动离职；当存在内部不公平，员工会消极怠工、敷衍塞责，因而有必要引入公平理论重塑薪酬激励机制。综上，同类相关公司应当引入公平理论，采取更优化的薪酬激励策略，更好地为实现企业战略目标服务。