企业降本增效项目化管理的探索与实践——以烟草企业Z公司为例

万泽婧 袁建珺 李 丹

（贵州省烟草公司遵义市公司，贵州 遵义 563000）

随着精益管理降本增效的持续深入推进，职工薪酬、无形资产摊销、固定资产折旧等刚性支出占两项费用的比重越来越高，烟草企业降本增效空间不断收窄。因此，传统方法和管理模式难以为继，具有不可持续性。如何走出一条系统化、规范化、长效化的降本增效路径，是烟草行业上下面临的共同课题。2016年以来，以贵州省烟草公司遵义市公司为例（以下简称“Z公司”）开始不断探索、不断实践、不断改进，采用项目化的管理方法，融合PDCA闭环管理模式，逐步形成降本增效项目化的工作法，和源头管控、业务挖潜、系统改进三条行动路线，把降本增效触角延伸到企业生产经营管理各领域、各业务、各环节，不断释放企业高质量发展的内在潜力，取得了良好成效。

一、降本增效项目化管理概述

降本增效既有明确目标、措施和进度要求，又是一项跨层级、跨部门、跨岗位的多任务活动，还有具体流程管理要求。这与项目化管理高度契合。因此，探索的降本增效项目化管理，就是根据上级主管部门的工作要求，结合本企业的重点工作、经营管理需要，对管理诊断问题进行改善、对标指标进行改进等方面实施降本增效活动，并将每一个活动都作为一个项目，同时建立“PDCA”项目化管理模型进行管理（“PDCA”分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）），实现降本增效项目系统化、规范化、长效化，如图1所示。

图1 “PDCA”降本增效项目化管理模型

P：项目策划。一是明确项目来源。将按照上级主管部门要求、本单位经营管理需要，成本降低、收益增加的精益改善活动列为降本增效项目。二是统一项目计划“五要素”。即项目名称、实施主体、目标、工作计划、措施。三是明确项目实施“三路径”。根据每个项目的管控性质，按“源头控制、业务挖潜、系统改进”明确实施路径。D：项目实施。由实施主体按照项目计划及措施推进项目。C：项目检查。一是开展季度跟踪，了解项目进度。二是开展项目验收，验证项目成果。三是项目资料汇总，统计目标达成情况。A：项目处置。一是项目固化，推广应用。二是项目改进，优化提升。三是优秀项目，发布表彰。

二、Z公司降本增效项目化管理流程

（一）项目策划

聚焦“减浪费、降成本、控费用、提效益”核心，每年以财务预算为主线，通过以下程序开展项目策划，这个环节的重点内容是对比财务科目找出降本增效关键点和确立具体项目两个方面。

1.对科目。在每年的年初，企管部门联合财务部门，对比财务报表科目预决算数据，全面分析企业成本费用开支及营收情况，列出费用预算指标低于上年执行数、收入指标高于上年执行数的科目，将其列为降本增效关注点。

2.立项目。由计划部门联动职能管理部门，围绕降本增效关注点，同时结合国家烟草专卖局、省烟草专卖局的工作要求，本单位的重点工作、经营管理需要以及管理诊断的问题改善点、对标指标的改进等方面，并通过数据分析、交流座谈、实地走访等形式开展调研，共同分析确定降本增效项目，通过有效的管控措施实现成本降低、收益增加的精益改善活动列为降本增效项目，确定项目5要素和实施路径，并对项目分类：（1）确定项目5要素。一是“定名称”——根据项目实际，结合项目措施及研究范围确定项目名称；二是“定目标”——结合财务科目对比分析数据及实际情况，合理确定项目目标；三是“定措施”——根据项目实际，细化项目推进主要措施；四是“定进度”——合理安排项目推进时间计划；五是“定主体”——明确项目实施部门及项目责任人，项目责任人组建项目团队。（2）确定项目路径。根据项目管控的性质，按照“源头控制降本、业务条线挖潜、系统改进增效”明确项目具体实施路径。源头控制降本：以财务预算管理为主线实施源头控制，关注财务科目上成本费用降低直接的降本环节，通过预算审减、投资审减、采购审减等源头进行管控的项目。业务条线挖潜：以相关职能科室牵头，以业务环节改善为主线，结合“两烟”生产经营、企业管理重点工作、难点问题查找 “浪费点”和“利润源”，深入挖掘业务管理模式、流程、措施等方面优化潜力，带动实现降本增效的项目。系统改进增效：不能仅通过源头控制、业务条线挖潜实现降本增效目标，必须以改革突破为主线，从国家烟草局、省级烟草局、地市级烟草局明确的重点工作，深入查找必须通过职能管理的系统性改进、重大技术攻关等方式才能实现系统改善增效目的。系统改进增效的项目都会列为精益改善课题或科研项目。（3）确定项目类别。在Z公司项目推进的过程中，涉及很多不同的项目类型，为了便于理解区分，本文按照项目性质和重要性程度对项目进行分类。按项目性质分类：专业项目、综合管理项目。由烟叶、卷烟、专卖、物流专业条线实施的业务类项目列为专业项目，其他综合管理类工作方面实施的项目列为综合管理项目。按重要性程度分类：重点项目、一般项目。针对上级要求以及本单位重点工作方面实施的科研项目、精益课题，列为重点项目；对仅从自身业务管理实际出发实施的小改小革等QC小组活动、合理化建议或是一般方案（措施）推进的项目列为一般项目。

3.分解目标。根据确定的降本增效项目目标，测算确定全公司降本增效总目标，同时，按“十”字分解法，将降本增效目标横向分解到机关职能部门，纵向分解到基层单位，实现业务部门、基层单位全覆盖。同时，将降本增效目标达成情况纳入市、县两级年度目标考核。

（二）项目实施

这个环节的重点内容是项目推进。由项目实施牵头部门，按照确定的推进措施，以及计划的时间进度，组织项目团队人员推进项目。

（三）项目检查

该环节的重点内容有3项，季度跟踪、年度验收和资料汇总，主要目的是验证项目的推进效果。一是季度跟踪。计划部门根据项目计划表，对项目实施过程进行跟踪督导，每季度汇总项目目标实现情况，并与财务科目数据进行验证。二是年度验收。项目实施一般在自然年度完结，计划部门在次年1月对项目实施情况进行年度验收，由项目实施部门自评上报措施完成情况、目标实现情况，计划部门协同财务部门进行项目验收，并根据财务报表数据认定项目目标达成值。三是资料汇总。计划部门整理、收集、汇总各项目单位（部门）上报的年度推进情况，并通过情况报告及项目汇总表的形式向省局上报降本增效年度完成情况。

（四）项目处置

该环节的重点内容有3项，项目推广、项目改进和发布表彰，主要目的是使项目措施固化并推广，对需要改善的项目不断优化，对成效显著的项目得到公开发布并给予表彰，实现项目持续化推进。一是项目固化，推广应用。对通过年度验收评价，项目措施有效、成效明显的项目，将项目推进措施固化为标准文件、管理方案及考核标准等形式，并在次年度持续实施，巩固项目成效。二是项目改进，优化提升。对通过年度验收评价，项目措施部分有效，但仍存在一些问题需要解决或一些措施还可以持续优化的，将项目有效的措施固化，同时增加优化提升措施，作为次年度降本增效项目，继续优化提升项目水平。三是优秀项目，发布表彰。对通过科研项目、精益课题、QC成果或合理化建议形式推进且项目成效显著、具有明显的创新性、推广性的，将组织全市集中发布评审，并对获奖项目匹配奖金进行表彰奖励。Z公司坚持每年对优秀项目成果组织发布评审及表彰奖励，扎实推进降本增效项目出成效，营造全员创新创效的浓厚氛围。

三、结语

近年来，Z公司深入推进降本增效项目化管理工作法，取得了显著成效。一是降本增效系统化程度不断提升。降本增效项目聚焦烟草行业、省级烟草局工作重点，同时结合本企业发展实际，以战略眼光系统规划降本增效项目的推进方向，按照先易后难、先简后繁、先浅后深的思路，持续推动降本增效项目。二是降本增效规范化水平不断提升。按照五要素统一项目要求，以“PDCA”闭环管理模式统一推进，使项目的质量水平得到了良好保障。三是降本增效效率效益水平不断提升。按照项目化的管理思路，在经营管理的过程中，聚焦降本增效改善点，成熟一个项目、结束一个项目、应用一个项目，不需要每年进行重复研究，对已经取得成效的管理措施、模式、流程，次年只需做好推广应用即可，节约了经营管理及一线人员的时间和精力。同时，每年攻克几个降本增效的难点、重点项目，几年持续下来，管理效益不断累积，管理水平不断提升，企业竞争力不断提高。

在Z公司实施降本增效项目化管理的过程中，仍存在着一些问题和不足需要进一步解决。例如，部分基层单位对高质量发展的认识、理解不到位，推动质量变革、效率变革、动力变革的意识不强、思路不广、方法不多，创新驱动、管理撬动后劲不足，对降本增效的重视程度有所下降；降本增效项目质量亟待提升，基层单位项目激励机制未有效形成，只简单“下指标、压任务、搞考核”，缺乏项目立题的系统谋划和真抓实督的过程指导。此外，就地区和行业的经济运行情况来看，追求成本费用的绝对下降已成为过去时，在当前及未来夯实管理基础、优化资源配置方式、提升投入产出效率等方面还需要进一步完善。