餐饮企业的供应链管理策略探析<br/>——基于海底捞和百胜餐饮的对比

餐饮企业的供应链管理策略探析
——基于海底捞和百胜餐饮的对比

2024-01-08西南林业大学经济管理学院

商场现代化 2024年1期

■张婵西南林业大学经济管理学院

一、引言

2023 年以来，我国的旅游业和餐饮业迎来了一波报复性消费。哗啦啦大数据表明，2023 年第一季度的全国餐饮企业的店均营收同比增长33.89%，餐饮业消费呈大幅回暖趋势。餐饮业是我国第三产业的支柱之一，对拉动其他产业（如旅游业）发展、提高人民生活质量、促进社会就业等具有重要作用。随着自动化与信息技术在制造业中的不断应用，产生了边际效率递减现象，为了通过其他途径对企业的生产效率进行进一步优化，管理人员便将目光投向整个供应链系统。而对于餐饮企业来说，不管是从保证源头食材品质、降低运营成本，还是提高客户忠诚度等角度，供应链管理都是核心点。本文以餐饮企业的供应链管理为切入点，以典型餐饮企业为例，围绕供应链管理这一主题展开论证分析。

首先，我国的各类消费行业中，餐饮行业正逐渐成为拉动我国消费需求增长的重要力量。餐饮行业属于劳动密集型服务产业，故而在吸纳就业、带动农业发展等方面发挥着重要作用。其次，进入2023 年以来，人们恢复了正常的生活节奏，有去社交、去体验线下消费及服务的需求，这对餐饮行业来说是很好的发展机遇。最后，关于餐饮企业供应链管理的具体案例研究文献较少，进行双案例对比分析的更是屈指可数。综上所述，餐饮行业的良好发展对国民经济具有重要意义，且当下正是餐饮企业迎合和抓住市场的大好时机，而供应链管理作为餐饮企业的命脉之一，企业应给予高度重视。本文聚焦于海底捞和百胜餐饮两大餐饮企业的供应链管理策略，将二者进行对比分析，为餐饮企业的供应链管理提出对策建议。

二、案例简介

本文选择海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”）和百胜全球餐饮集团（以下简称“百胜餐饮”）作为案例研究对象。

海底捞是我国本土餐饮企业的典型代表，始创于1994 年，经历近30 年的发展，已经成长为国际知名的餐饮企业。海底捞于2018 年5 月17 日在港交所递交上市申请，并于同年9 月26 日起正式在香港公开发售股份。海底捞的扩张势头强劲，据其官网数据显示，截至2022 年6 月30 日，海底捞在全球开设有1435 家直营餐厅，其中中国大陆有1310 家，中国港澳台地区共22 家，103 家则位于其他11 个国家。

百胜餐饮作为在华跨国餐饮企业的典型代表，其前身是泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant，Inc.），是美国百事集团公司的业务部之一，百事可乐公司于1997年10 月7 日将泰康分离出来，随后改名为“百胜全球餐饮集团”。1998 年，百胜在纽交所独立上市，标志百胜全球餐饮集团正式成立。百胜正式成立两年后，其经营和发展都取得了很大的成功。百胜餐饮是全球最大的餐饮集团之一，分布于全球100 多个国家和地区，拥有多于3.5万家门店和100 多万名员工。

本文信息主要来源于以下几种渠道：（1）在知网数据库中以“海底捞”“餐饮企业”“百胜餐饮”和“供应链管理”等为关键词进行检索所得的相关文献；（2）各大权威新闻网站中关于海底捞和百胜餐饮的主要报道；（3）对两大企业领导的访谈与公开讲话的网络上的文字资料；（4）企业官网。

三、案例分析

1.海底捞的发展历程及供应链系统的构建

（1）海底捞的发展历程

1994 年3 月第一家海底捞在四川简阳正式开业，刚开业时客流量并不乐观。但在创始人张勇的不断摸索、总结、改正之下，生意很快好了起来，开业不到三个月就迎来了排队等位的顾客。1998 年，简阳开了海底捞的第二家分店，其在简阳的名气越来越大。由于四川火锅餐饮市场存在异常激烈的竞争，故直到1999 年，海底捞的经营版图才正式开始向省外扩张，在西安开了省外第一家分店。刚到西安时，海底捞并没有很受欢迎，但在负责人及其他工作人员的不懈努力下，连续4 个月不断亏空的西安分店在6 个月后扭亏为盈，客流量越来越大。

（2）海底捞供应系统的构建

海底捞在2003 年开始建立西安物流配送基地，随着经营版图的不断扩张，在2006 年成立了颐海集团。2013年，颐海国际控股有限公司正式对外宣布成立，2016 年海底捞集团将其拆分出来，并在港交所主板独立上市。颐海主要为海底捞提供火锅底料、蘸料及调味品的生产、研发与供应服务。通过多年的努力，海底捞实现了从全部依靠外部采购到自建生产、种植基地的转变，随着其对物流供应系统的不断完善，现在海底捞的配送中心标准化程度早已达到国际水平，且其物流供应链在满足企业内部发展需求的同时，还对外提供服务。起初蜀海供应链只服务于海底捞，专门为其火锅门店提供食材采购、储存、加工及配送等服务。现有超过2000 家的餐饮连锁品牌与蜀海供应链有合作，其中包含青年餐厅、遇见小面、江南里、新白鹿、百基拉等大家比较熟悉的连锁餐饮品牌。

海底捞一直站在长远战略的角度来进行企业的供应链体系布局，致力于不断完善自己的中央厨房体系--蜀海供应链+颐海国际模式，各个门店均采用净菜，门店后厨只需按照订单食材进行配菜，从而实现食材生产、采购、制作及配送的统一化和标准化，同时还保障了食材的品质安全性与可溯源性。蜀海和颐海分别为海底捞的食品生产运输和锅底酱料的定制进行全程把控，这种净菜供应链与中央厨房相结合的模式，在保证食材品质和降低运营成本的同时，还为企业的迅速发展提供了有力保障。目前海底捞在全国各地建立有多个原材料基地和现代化物流中心，形成了稳定的上游供应链渠道，将供应链优势发挥到极致，有效保证了企业核心竞争力的同时，也为餐饮企业的供应链管理提供了新思路（见表1）。

表1 海底捞的发展历程

2.百胜餐饮发展历程及供应链管理策略

（1）百胜餐饮在中国的发展历程

自1987 年百胜餐饮正式进入中国市场以来，实现了迅速发展，且业务不断扩大，于1993 年在上海成立了中国总部（见表2）。2015 年10 月，百胜集团发布公告表明拟将百胜集团和百胜中国分拆为两家独立上市的公司，2016 年百胜中国控股有限公司在纽交所拆分上市。截至2022 年12 月底，百胜餐饮在中国的足迹遍布除港澳台地区外所有的省份，在1800 多座城镇经营着近13000 家餐厅。百胜餐饮一直坚持本土化战略，经过多年努力，实现了100%的人力资源本土化，超过90%的原材料本土化。

表2 百胜在中国发展的重要里程碑

（2）百胜餐饮的物流管理

物流管理属于供应链管理的重要环节之一。为了满足企业运营所需原材料的采购和运输需求，百胜餐饮构建了非常完整的物流体系。从部门设定来看，百胜物流已经具备了独立公司的基本架构，并致力于为旗下的品牌公司及加盟商提供快捷、高质量的服务。截至2022 年7 月，百胜中国拥有33 个物流中心，覆盖全国1700 多个城镇，为其旗下的餐厅及部分外接业务提供订货、存储、配送、卸货等一站式优质的物流服务。百胜中国现任CEO 屈翠容曾公开表示，计划投入10 亿美元扩大物流中心，在五年内将物流中心扩展至45～50 个。

（3）百胜餐饮的供应商管理策略

百胜餐饮没有采用全球系统或供应商，而是在严格遵循中国法规和标准的前提下，创建有针对性的供应商管理制度——多元供应商制度，即餐厅中每个品项均采用至少两家供应商。为此，百胜餐饮设立了严格的供应商准入门槛，要成为其供应商，首先要过产品质量检查、供应商资质检查、供应商试生产三个环节。与新供应商签订采购合约后，百胜餐饮会对食品原料进行定期抽检，并要求供应商建立自检制度。百胜餐饮实行食品安全“一票否决制”，一旦发现问题或隐患，如使用非法添加剂、使用禁用农兽药等，马上取消供应商资格。百胜餐饮的采购合同期并不长，一般是一年以内，所以供应商可以不断地参加竞标，故理论上其供应商会不断更换。要成为百胜餐饮的供应商，须通过百胜的“星级评估体系”评估及随后的跟踪审核。星级评估体系的评估内容包括供应商合作能力、日常业绩的评估。评估设计了多个评估项目，根据产品种类的不同，分别由百胜餐饮的品质管理部、工程部、采购部等相关部门负责实施。其上游食品供应商有千味央厨、宝立食品、圣农发展、立顿等知名企业。百胜餐饮按照供应商的业绩将供应商分为T1、T2 和T3 这三个级别，T1 是最好的，T3 是需要改进的。百胜鼓励T1给T2、T3 提建议，剔除不合格的供应商，以推动其持续改进。

3.供应链管理策略的对比总结

综上所述，海底捞和百胜都是餐饮行业的佼佼者，但二者的供应链管理策略却大有不同。海底捞在探索阶段就开始着手打造自己的供应链体系，从2005 年自己生产火锅底料到2007 年蜀海供应链独立运作，再到2013年颐海国际控股有限公司的成立，海底捞的业务不断扩张，其供应链体系也在不断成长，直到可以为外部企业提供产品或服务，实现额外的收益。百胜餐饮自进入中国以来就一直坚持本土化供应战略，因此百胜并没有在中国建造自己的种、养殖基地，而是就一种产品或原料与多家本土供应商进行合作，故百胜餐饮拥有成熟的供应商筛选和评估体系。此外，为了满足企业需求，百胜餐饮打造了自己完整的物流体系，为其快速发展铺路。

二者的共同点：一是都是我国境内餐饮行业里的龙头企业；二是都致力于打造自己的物流体系；三是在中国的发展时间相对较长。二者差异点：一是海底捞和百胜餐饮的起源地不同；二者对上游原料和产品供应所采取的战略不同。