物业企业加强业财融合的优化路径探讨

郭 婷

（禹洲物业服务有限公司厦门分公司，福建 厦门 361000）

作为现代商务服务业的重要组成内容，物业公司在建筑和房地产等行业高速发展的带动下，得到了相应的发展机遇。但是，随着客户对于物业企业服务质量的要求也不断提高，经营成本节约和服务质量提升之间的矛盾越发突出，对企业的经营管理水平提出了更高要求。在这一背景下，物业企业要积极推进业财融合，加强业务和财务部门的沟通和交流，实现财务业务流程的重新构建，全面提高自身财务管理水平。基于此，针对物业企业实施业财融合的意义及路径进行研究，具有重要的现实意义。

一、物业企业实施业财融合的重要意义

新时期，业财融合推进过程中需要打破财务和业务部门之间的壁垒，实现对企业内部管理的全方位控制，以财务为依托，为业务发展提供助力，使企业管理模式从财务会计向管理会计方向转型和升级。一方面，通过业务和财务的深度融合，企业可以对传统的财务工作模式进行创新和升级，对业务流程进行重新构建，使财务人员积极参与到业务计划编制当中，坚持降本增效的目标，以业务绩效为依据，激发内在发展活力，从而促进企业整体经营效益的提升[1]。另一方面，企业在经营管理过程中普遍会将工作重心放在业务拓展上，缺乏对风险管理工作的重视，通过业务和财务的深度融合，财务人员可以利用自身在风险管理方面的优势，合理设置风险考核指标，提高业务工作人员的风险意识，严格落实有关防控措施，从而帮助企业提高风险管控水平。

二、物业企业业财融合中存在的问题

（一）业财目标不统一

部分物业企业业务和财务部门互相独立，两者缺乏有效的沟通和交流，存在目标不一致的情况，例如，业务部门的工作目标主要是物业费用收取、服务质量提升等，财务部门的工作目标是做好预算管理、成本控制等，加上二者没有建立顺畅的信息沟通渠道，财务部门通常会从成本和风险控制的角度为业务部门提出意见，可能会与业务部门出现冲突，影响企业整体价值的提升。

（二）业财融合基础和制度不完善

首先，物业企业未能对各个岗位的职责进行科学划分，特别是在业财融合推进过程中，没有明确业务和财务部门各个岗位的具体职责和定位，容易出现权力交叉或者管理混乱的情况，无法充分地激发工作人员参与业财融合的积极性。其次，企业没有建立科学、完善的内控管理制度，无法对经济事项和业务活动进行全面的管控，各种制度落实不够规范，影响了其行为约束效用的发挥。最后，未能建立预算管理制度，在预算管理工作执行过程中，业务和财务部门缺乏沟通和交流，影响了业财融合模式下的资源整合，不利于资源利用效率的提高。

（三）业财流程有待改进

长期以来，物业企业的工作流程主要分为事前、事中和事后三个阶段，事前领导层制定战略规划和发展目标，事中各个部门按照计划内容开展工作，事后职能部门进行考核和总结。财务部门的工作主要集中在事后阶段，未能结合实际情况对事前和事中进行管控，无法利用自身财务专业知识为业务流程的优化提供指导，影响了部门之间协同效应的发挥。

（四）预算管理对业财融合的促进作用较弱

部分物业企业执行的预算管理体系流于表面，对于执行过程缺乏管控，未能建立科学、有效的预算管理模块，对于共享数据和信息资源的利用程度较低，使预算管理工作效率低下。同时，企业财务部门也没有结合业务流程的实际情况进行预算编制，未能将预算目标细化到具体的工作流程当中，影响了预算管理作用的发挥。

（五）现有信息系统对业财融合支持力度不足

一方面，物业企业在规模扩大过程中，其服务领域得到拓展，各个部门之间形成了独立的信息系统，尽管利用ERP系统对其进行了集成，但未能对各个系统之间的数据进行连接，使财务部门和业务部门之间依然存在着分散管理的情况。另一方面，在开展财务管理工作过程中，物业企业主要将数据信息作为财务证据进行利用，这限制了其在监控考核、动态预警、事项追溯、未来预测等方面功能的发挥。

（六）业财融合专业人才短缺

部分企业业财融合工作主要是财务部门主导，业务部门配合，但是，受到传统逻辑思维的限制，财务和业务人员对于彼此的工作接受程度较差，企业缺少专业的业财融合人才，财务人员无法将业务驱动因素与财务表现进行有效连接，无法对资源投入影响业务表现的情况进行判断，影响了财务工作职能的拓展。

三、物业企业业财融合的优化路径

（一）明确业财融合目标

首先，企业财务部门要从战略角度出发，改变过去只重视事后考核的管理模式，面对激烈的市场发展环境和信息技术的普遍应用，财务管理工作要向着专业化和精细化方向发展，结合企业制定的战略规划和发展目标，及时对财务报表的内容进行调整，改变过去流动驱动发展模式向着数据驱动转变。其次，企业要加强财务和业务部门的沟通和交流，避免出现大目标一致、小目标不同的问题，对各个部门的利益进行组织协调，设立共同的工作目标，认识到财务和业务部门都要为企业整体战略的实现而努力。业财融合工作不仅是财务部门的工作任务，也是业务和财务管理充分融合的结果。所以，财务工作的职能应当向着会计核算、财务管理、运营管理相结合的模式转变，不仅要对各类数据进行记录和分析，还要积极参与到价值创造工作当中，为领导层的决策制定提供建议[2]。最后，物业企业要提高内部管理工作的敏感性，实现战略目标的准确化管理。物业企业要结合内外部环境的变化，及时对各类决策进行调整，对业财融合工作的重点进行灵活转变，改变过去从上而下单一控制的模式，构建起从下而上赋能的工作模式，使业财融合工作持续下沉，帮助业务流程结合市场变化持续优化。

（二）建立健全业财融合制度体系

首先，企业应坚持不相容岗位分离的原则，对内部组织结构进行调整，结合业财融合的实际需求对岗位职责和权限进行设置，明确各个岗位在业财融合推进中的角色和定位，避免出现权力交叉或者管理混乱等问题[3]。其次，企业要从内部控制角度为切入点，构建科学、有效的内控管理机制，对企业经营管理的各个环节进行动态监控，保证制度的高效落实，从而使制度的监督管理作用得到充分发挥。最后，物业企业要积极推进全面预算管理体系的建设，对有关制度进行优化，科学对内部资源进行配置，实现业务和财务的高效沟通和积极交流，要求业务和财务部门的员工都参与其中，严格按照有关制度和流程落实预算的编制、执行、考核等工作，从而在全流程覆盖和全员参与下推进业务和财务的融合。

（三）重构业务流程

物业企业在推进业财融合的过程中，不仅要对战略目标进行科学调整，保证各目标的一致性，还要对传统的工作流程进行优化，完成业务和财务流程的重新构建，从工作流程上凸显出业财融合的价值。首先，对数据全面整合。物业企业要从全面预算管理工作入手，实现数据管理的闭环，打通业务和财务部门之间存在的信息壁垒问题，重视数据信息的关联性，从企业实际应用场景出发，对预算编制、落实、控制、调整、分析等环节进行动态管理，全面审核财务和业务数据之间的逻辑关系，保证财务模型与业务规则之间的一致性，从而保证预算管理工作的实效性和科学性，帮助管理人员对企业经营进行科学审视，提高各类决策的准确性。其次，对流程有效整合。物业企业要加强对信息技术的应用，构建科学、完善的财务数据管理系统，并将其与业务部门系统进行有效对接，帮助业务部门对传统固化的工作流程进行优化，加强各个环节之间的关联，使业务部门及时反馈财务工作所需的数据，财务部门则可以利用自身专业优势帮助业务流程进行优化[4]。最后，实现全面整合。在数据和流程整合的积极作用下，物业企业可以对绩效考核标准和流程进行更新，将资金使用效率纳入财务部门考核指标当中，将财务有关指标纳入业务部门的工作绩效考核当中，从而激发员工参与业财融合的积极性，提高业务和财务融合度。

（四）优化全面预算管理体系

首先，预算目标设置。物业企业总经理、采购部门、预算管理部门、财务共享中心等要高效配合，结合企业的业务特点和发展需求，制定出与自身实际情况相匹配的预算管理目标，并将其分解成为企业各个部门的工作任务，将财务指标转化成为具体的业务目标。其次，预算编制。物业企业各个部门要以下发的预算目标为基础结合自身业务特点进行预算草案的编制，将预算执行责任具体到各个岗位，编制出科学、合理的预算方案，并将编制结果逐级上报，对其可行性进行分析。再次，预算方案的落实。预算执行部门要对预算方案进行全面分析，将预算指标逐级分解，落实到具体工作人员，形成全方位的预算责任机制，利用财务共享平台将不同环节的预算执行情况进行有效结合，提高数据核算和整合的效率[5]。此外，预算分析和调整。物业企业要利用财务共享平台对各个部门反馈的数据进行汇总和整理，形成规范化的预算执行分析报告，针对实际发生和预算目标之间存在较大差异的情况进行分析和调整，从而保证预算的高效落实。最后，预算的考核与评价。物业企业要对财务共享平台中的各类数据进行整合，以预算目标为基础，对绩效考核指标、流程、内容等进行优化，构建科学、完善的考核评价机制，为业务和财务的深度融合提供助力。

（五）加强业财融合信息化建设

首先，财务共享平台的应用。物业企业要重视构建财务共享平台，提高信息化系统的工作性能，定期对企业工作人员进行财务培训，提高他们的信息化软件应用水平，从而为财务共享平台的高效应用奠定基础。其次，提高员工参与业财融合的积极性。一方面，物业企业要加强宣贯，提高员工对业财融合工作的重视程度，使他们认识到业财融合并不仅仅是财务部门的工作任务，而应当是所有部门和岗位的员工参与其中，从而为业财融合各项工作的开展奠定基础。另一方面，为了推进业务和财务的深度融合，加强对财务共享平台的应用，企业要建立起科学、完善的绩效评价机制，对平台和员工进行绩效考核。对于基层工作人员来说，企业要结合财务和业务岗位的不同情况设置出差异化的指标，将工作差错率、被投诉率等指标引入其中，由于数据的扫描、档案的保存等都与财务工作具有紧密的关联，所以，也要将其纳入考核指标体系当中。企业要加强对平衡计分卡工具的应用，从财务管理、客户关系、内部流程、学习发展四个维度进行绩效考核指标体系的构建，例如，对于财务工作人员，可以将考核指标落实为客户投诉率、业务工作处理效率、培训质量等方面，从而发挥出业财融合的价值和作用。

（六）加快业财融合人才队伍建设

物业企业在推进业务和财务融合的过程中，对财务人员的专业素质和综合水平提出了新的挑战，要求他们不仅要掌握专业的财务知识，了解物业行业的专业知识；还要具有创新思维、服务意识和学习理念，能够接受最新的管理理念，具备一定的信息应用素养，能够在日常工作中积极应用现代化信息技术提高工作质量和效率。首先，企业要积极引进优秀人才，加强对招聘工作的重视，适当提高聘用门槛，灵活选择人才选拔方法，将掌握专业技术具有服务观念的人才配置到财务管理岗位上，为业务和财务的深度融合提供助力。其次，企业要推进人才队伍建设，加强业务和财务部门的沟通与协作，组织新老财务人员进行管理会计、业务财务融合、数据共享等主题的专项培训，增加在人员培训方面的资源投入，构建起科学、完善的培训机制，激发财务人员参与学习的积极性，持续提升个人专业水平，丰富知识体系通过实践总结经验，从而帮助企业创造更多的价值。再次，企业要建立科学、公正的考核制度，设置合理的考核指标和权重，对培训的实际效果进行评估，并且将结果与职务晋升、薪资调整、评先评优等激励措施进行对接，从而激发财务人员参与培训的积极性，为企业打造一支高水平的财务团队，为业财融合各项工作的落实奠定基础。

四、结语

业财融合是现代企业发展的必然趋势，是企业管理升级的重要标志，应引起企业有关人员特别是管理者的高度重视。物业企业应树立正确的业财融合理念，明确业财融合目标，通过优化基础制度体系、加快信息化系统建设、加强业财融合人才的培养、重构业务流程等措施，推动业务和财务的深度融合，从而为企业高质量发展提供新的助力。