交通运输企业实施业财融合面临的困境及其对策探讨

高 莺

（深圳市鹏翔旅游运输有限公司，广东 深圳 518000）

业财融合是信息化时代下出现的一种新型财务管理模式，是企业提升财务管理水平，促进财务转型的必然要求，这既有利于企业增强核心竞争实力，又有利于企业实现财务管理前移，充分发挥财务管理价值，在推动业务活动顺利开展的同时实现增收增效目标。在实际发展过程中，交通运输企业应树立正确的业财融合理念，并基于实施要求优化内部工作环境，持续打造专业化人才队伍。基于自身实际发展情况，加强对各业财融合环节的监督与管控，保证业财融合工作顺利实施。本文对相关内容展开分析论述，旨在为交通运输企业发展提供借鉴。

一、交通运输企业实施业财融合的重要性

业财融合，对处于信息化时代背景下的企业发展而言具有十分重要的现实意义，是企业实现财务转型的必然要求。对交通运输企业而言，业财融合的顺利实施主要有以下几方面意义：第一，有利于企业增强运营的规范性。业财融合的实施，有利于企业实现业财数据的即时共享，这为交通运输企业强化内部管控提供了重要的数据依据，有利于企业规范业务运行。第二，有利于企业加强风险防控，增强应对和抵御风险的能力。在实际工作中，业务部门应将企业运营管理活动中存在的异常情况及时、准确地反馈给财务部门，财务部门对其展开分析与研究，有针对性地制定风险防控方案并及时予以落实，以有效降低风险发生的可能性，或者减少风险对企业发展造成的损失[1]。第三，有利于企业实现既定战略。随着市场竞争不断加剧，交通运输企业需要紧跟时代发展，加强内部管理体系革新，优化和调整内部组织结构，创新经营管理模式。而业财融合的有效实施有利于企业消除各部门存在的沟通壁垒，充分发挥企业战略对业财决策的引导作用，减少内耗。同时，财务部门能够更深层次地了解和掌握企业当前运输业务情况和开展现状，充分发挥财务管理在业务活动中的导向作用，促使企业实现增收创效目标。

二、交通运输企业实施业财融合面临的困境

（一）内部组织结构亟待优化

基于业财融合实施要求，有针对性地优化和调整内部组织结构，为后续相关工作落实与开展提供组织保障，这是交通运输企业高效推进业财融合的必然要求。但实际上，在内部组织结构层面，交通运输企业普遍存在较多问题，导致后续工作中问题频出，实际实施成效与预期之间的差距不断拉大。大部分交通运输企业使用“金字塔”式的组织结构，运用直线管理方式，权力高度集中于高层管理者，各部门之间相互独立，存在信息沟通屏障，分工明确[2]。在此管理体系下，业财部门之间缺少必要的沟通与交流，难以将内部信息进行即时共享与交互，这既不利于企业提高财务工作质量，也不利于充分发挥财务管理对企业各项业务活动的导向作用，更不利于企业管理者科学地决策与管理，极大程度上加大了业财融合推行难度。

业财融合是企业将财务管理与业务活动有效结合，以助力企业进一步整合内部信息与资源，实现资源的最佳配置。但从当前交通运输企业发展来看，大部分企业的组织结构都难以满足业财融合的实施要求。除此之外，复合型、高素养人才储备不足，也是当前交通运输企业实施业财融合工作普遍存在的问题之一，企业内部员工老龄化问题凸显，员工的综合素养亟须提升。

（二）部门间信息沟通不到位

随着企业持续经营与各项经营管理活动的不断开展，产生了大量的财务信息与数据，这为财务部门工作开展与落实提供了有力的数据依据。在实际工作中，受传统财务管理模式的影响和制约，部分交通运输企业财务人员认为推行业财融合只会进一步增加自身工作量；而部分管理层和业务人员则认为推行业财融合会影响自身工作开展，认为财务过多干预会对业务活动开展成效产生负面影响，因此，并不会主动配合财务部门工作开展。各业务部门虽按照相关要求和规定向财务部门提供相应的信息数据，但所提供的数据大多无法反映业务层面的变化趋势。财务人员其本身对企业各业务内容和流程的了解不到位，再加上其并未深入业务前端全过程参与，信息数据主要依赖于业务部门提供，二者之间在沟通层面存在较大问题。究其根本原因，在于企业整体对财务管理的重视不足，尚未完全摒弃以往“重业务、轻财务”理念。

（三）信息化建设滞后

当前，交通运输企业虽按照有关要求积极推进业财融合进程，基于信息化技术与手段，构建和完善了信息化管理平台，内部信息传递与交互效率显著提升，但仍旧存在较多问题。究其原因在于，大部分交通运输企业并非主动实施业财融合，管理理念滞后，对信息化建设的重视程度相对较低，并未基于企业实际发展构建与之相契合的信息化管理平台，再加上尚未将业务流程纳入信息化平台，后续管理活动仍基于以往管理模式开展，这在很大程度上阻碍了业财融合进程[3]。以铁路运输企业为例，现阶段，铁路运输企业主要使用由铁路总公司研发的财务会计管理系统6.0，但系统的各功能模块尤其是成本管理模块与资金管理模块，主要是以财务工作为依据进行设置和完善，导致企业难以通过管理系统实现业财信息的即时共享，数据整合效率低下，这就使企业无法实现对业财融合管理各环节的有效监管，进而影响管理实施成效。

三、交通运输企业实施业财融合的对策

（一）优化和完善内部组织结构

基于业财融合实施要求，有针对性地优化和调整内部组织机构，是交通运输企业实现业财融合高效实施的必然要求和重要保障，有利于企业打破发展困境，逐渐向着扁平化结构发展，强化各部门之间的协同配合。具体而言，在新时代背景下，企业内部结构应具备市场化与契约化特点，即各部门员工在实际工作中应严格按照相关要求和规定签订协作合同，在合同中明确指出双方的合作义务以及合作质量，逐渐在内部形成“自主合作、高效运作”的协同管理体系[4]。同时，企业应引入共享理念，加强财务共享服务中心建设，委派专业化人员担任，由其负责业财部门的协同问题，实现对业财融合全过程的动态化监管，及时发现问题，并协同业财部门予以纠改和优化，确保有关工作按预期顺利推行。除此之外，企业应定期组织财务人员进行以业务为主题的培训活动，确保财务人员准确了解和掌握当前交通运输行业的发展现状，明晰企业业务活动内容和流程，并通过落实岗位轮岗制和加大鼓励，促使财务人员参与业务前端，及时了解各业务活动现状，提高信息数据的实时性与准确性，从而在业务活动中充分发挥财务管理的导向性作用，有效打破甚至是完全消除以往业财部门之间的沟通屏障，为企业实现跨部门协作奠定基础。

（二）加强业财部门间的沟通

交通运输企业应进一步发挥先进技术的优势与价值，加强内部沟通平台建设，基于先进技术打破传统模式下业财部门之间所存在的信息壁垒，提高业财部门的沟通效率，为业财融合的顺利实施提供有力支持。在实际工作中，企业应加强财务共享中心建设，强化业财部门沟通与联系。业财人员应主动嵌入对方，财务部门在进行预算编制或者是战略制定时，应主动前往业务一线获取实时数据，而并未以业务人员所提供数据为参考，而业务人员应主动进行有关财务理论和技能的学习与提升。同时，企业应加强内部沟通机制建设，在坚持权责分明原则的基础上强化各部门之间的联系与沟通，这能够极大地缓解员工之间存在的矛盾与冲突，为企业构建良好和谐的工作氛围奠定基础。

（三）加快推进信息化建设

信息化建设水平，直接影响着交通运输企业业财融合实施质量。为了提升业财融合实施效率，企业应基于先进技术，如大数据、人工智能、云计算等，加强内部信息化建设，实现信息化管理，为业财融合提供助力。在实际发展中，企业应基于自身实际发展，加强信息化管理平台的建设与优化，在平台上及时全面的上传业财信息与数据，并依托平台展开数据的分析与处理工作，以便于为企业管理决策提供支持。同时，企业可以通过信息化管理平台实现对业财融合各环节的动态化监管，及时发现问题并从源头上予以解决。应当注意的是，随着信息化建设水平的不断提升，交通运输企业应提高对信息安全风险防控的重视程度，合理引入杀毒软件、增设防火墙、设置平台登录权限等，有效降低信息泄露风险，避免信息恶意盗取和篡改，保证内部信息安全完整。以A企业为例，A企业隶属于旅游客运行业，随着企业的不断运行与发展，业务不断增加，车辆与人员扩张速度加快，导致企业运行出现一系列问题，如客服派单难、财务核算难度加大、客户管理效率低下等。为了有效解决这一问题，A企业通过和伙伴云牵手，由伙伴云为其量身打造一套完善的公司经营系统，这为企业实现全流程数字化管理提供了重要支持，促使企业实现降本增效目标。

（四）健全绩效考核体系

建立健全绩效考核体系，科学制定绩效考核标准，能够为企业落实决策和战略提供有力支持，是企业实现业财融合贯彻落实的有效手段。通过平衡计分卡，对业财融合实施效率进行绩效考评。平衡计分卡是以企业战略为出发点，从财务角度、客户角度、内部运营角度、学习与成长角度所进行的考评工作，因此，企业应基于既定战略目标，从这四个维度，科学设定考评指标，如客户满意度、员工满意度等。在具体考核过程中，各部门管理人员应共同参与评分指标和规则的制定，科学对比各项指标的预期值与实际值，判断二者之间所存在的差距是否超出规定范围，以差异率为依据，设定分值，通过综合评分客观地呈现各部门员工工作情况。此外，绩效考核结束后，企业应提高对绩效反馈的重视程度，即对不同的考核结果展开分析与交流工作，明确出现问题的环节所在，分析原因，并以绩效考核结果为依据，对各部门、各员工进行奖惩，以充分发挥绩效考核的激励与约束作用，调动各部门员工参与业财融合的积极性，助力企业实现财务转型。与此同时，企业还应在业务部门增设绩效评价指标，以不断提高业务人员对财务工作的重视程度，为企业营造适合业财融合实施的良好环境提供支持。

（五）优化业务流程

业务流程再造工作的开展既需要合理地满足业财人员操作需求，增强操作使用的便捷性，又要最大限度地提高整体运营成效和质量，减少冗杂环节，提高业务流程的可行性。交通运输企业应在内部打造一支既对流程有着敏锐的洞察力又对业务有充分了解的人才队伍，在协同技术人员的基础上，共同组建专门的流程管理机构，主要负责对业务流程实施即时监管，并负责后续的调整与优化工作。同时，定期组织开展以财务、业务等为主题的专项培养，确保有关人员既具备较强的财务素养，又具有较强的业务能力，只有获得这样的人才，才能在业务流程优化和改进环节提出建设性的意见和建议，为企业实现业务流程再造推进业财融合提供有力支持。

四、结语

综上所述，业财融合的有效实施是交通运输企业实现高质量发展目标的必然要求，对企业整体运行具有十分重要的作用。当前，交通运输企业对业财融合的重视程度虽有显著提升，但由于探索和应用时间较短，在实施过程中仍然存在诸多问题，如内部组织结构不够完善、沟通效率低下、信息化建设滞后等。针对这些问题，交通运输企业应提高对业财融合的认识，基于业财融合的实施要求持续优化和调整内部组织结构；加强沟通平台与沟通机制建设，促进业财部门间的有效沟通；加强信息化建设，提高信息化平台利用率；落实绩效考核，加大奖惩力度；优化业务流程等等，以确保企业稳步推进业财融合，充分发挥其价值与优势，推进企业高质量发展。