D航空公司人力培训存在的问题及改进对策

张婉清

摘   要：D航空集团有限公司（以下简称“D航”）发展至今已成为国有三大航空企业的一员，然而，近年来随着人员队伍的不断扩大，员工的胜任素质有待提高，人力培训受到了进一步的考验，成为了D航空公司发展战略决策的制约因素之一。基于此，以D航的人力培训体系為研究对象，对人力培训体系的现状进行了概要分析，指出其存在的问题，并提出相应的改进对策和保障措施。

关键词：D航空公司；人力资源；人力培训；改进对策

中图分类号：F27       文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）18-0108-03

习近平总书记在党的十九大报告中多次强调人才工作的重要性，充分体现了党对人才管理工作的高度重视与深度把握。人力资源是第一资源，是业务发展以及经济和社会发展的重要力量，也是创新过程中富有能动性和开发性的重要因素。目前我国正处于从民航大国向民航强国转变的关键阶段，人力资源作为第一资源在激烈的竞争中发挥着举足轻重的作用，发现企业人力培训存在的问题并进行改进对策研究是解决企业人力资源供需关系的有效手段。

一、D航人力培训现状

（一）培训特点

D航的培训工作围绕“完善管理人员培训、细化培训管理流程、加强员工技能培训、推进网络教学建设”四个方面展开。第一是完善管理层与领导层的建设，从长期、全局和战略的角度去制订计划，并充分了解培训工作的深刻意义。第二是根据企业发展进程，适时提升培训师资的素质，并营造出一个组织共同学习的氛围。第三是根据需求反馈和培训效果评估优化人力培训体系和机制，逐步完善与企业战略目标相适应的人力培训系统。

D航以服务发展战略、服务业务重点和服务人才培养为目标，以D航公司中长期人才发展规划为指导，积极创新员工培养方式并持续将培训体系架构逐步完善，将技能培训、绩效管理与业务创新有机结合，努力由传统培训教学向战略性人才培养过渡。D航之所以能够成为一流航空公司，离不开公司计划的人力保障。

（二）培训方法

1.师带徒。师带徒是D航学习与培训的传统方式。这种方式源于古老学徒制的学习培训。随着近代教育的发展，尤其是工业化的进展，学徒制逐渐退出了主流培训的舞台。在学徒制中学习的人，完成工作成为推动学习的直接动机，他们主要是在“做”中学习“怎么做”的能力，他们学习的环境就是工作的环境。D航西北维修基地航修部气动附件修理工段在创建“学习型班组”的活动中，大力推行互动式多工种学习法。该学习法的推广大幅提升了班组成员的学习能力和技术创新能力，取得了良好效果。

2.行为示范。行为演示是一种训练方法，是向受训者提供一个模型来演示关键行为，然后允许参与者观察行为标准的例子或视频和幻灯片，并进行实际练习。行为模拟以社会学习理论为基础，强调通过观察演示者的行为来加强学习，并通过这些行为来增强学习效果。行为示范一般由所在部门的经理或管理人员主持，由业务熟练者担任培训讲师向受训者实地描述业务流程及业务规范，随后直接进行标准的业务展示；学员在理解行为示范后则需要亲自模仿练习。

3.工作轮换。这是一种在职培训方法，受训者在预定的时期内变换工作岗位以获得不同岗位的工作经验。工作轮换可以丰富员工的工作经验，增强员工对各部门管理工作的认识，扩大员工的知识面，为他们今后跨部门合作完成任务奠定基础。与此同时，企业也可以通过轮岗了解受训人员的实际能力和兴趣，从而更好地发展员工所长。

4.网络培训。网络培训又称E-Learning、在线学习、网络学院、网络教育等，通过应用信息科技和互联网技术进行内容传播和快速学习的方法即为网络培训。其优点在于不需要将学员从各地召集在一起，可以低成本、高效率地更新培训项目及具体内容，能够大幅度地缩减培训成本，可以增强课程的趣味性，并且课程安排灵活，学员可以较为自由地决定学习时间。缺点在于网络培训投资大、互动性不强，有些课程不适合利用在线学习的方法，比如人际交流、互动沟通、形体礼仪等。

（三）培训的实施

D航的培训工作主要集中在飞行员、乘务员和航空管制员的资格方面，每年对相关资格所需的执照进行重新认证并进行年度复训。培训内容受事项控制，每年组织1 000多个培训项目和近100个组织培训，公司各业务部门的培训中心按照要求开展培训工作。人力资源部培训中心负责管理和审核整个公司的培训费用。D航培训过程目前有四个阶段：课程编制、培训准备、培训实施和学习质量评估。

培训计划一般在每年12月按企业年度制定，各业务培训中心必须根据上一年度的常规培训量加上人员引进计划，计算并向人力资源部提交一份全面的年度培训计划和成本预算。培训前准备主要是根据培训计划、学员人数和类型来安排培训人员。培训设施和教材通常要在各业务部门的培训中心进行审核，培训通常是在各业务部门的培训中心通过课堂学习和电子学习系统进行的。课堂授课依据培训计划实施，按照规定时间到达培训网站，满足授课的目的要求，出席记录的工作由教师实施。电子学习系统网络训练课程一般由指导者或教职人员将辅助电子学习平台的软件从教案转换，并提出培训问题。

二、D航人力培训存在的问题

（一）部分员工对人力培训存在错误认识

部分员工存在人力培训是例行公事的错误认识，认为参加培训只是为了完成任务的签到，只要打了卡就可以离开；并且有些员工在培训过程中态度不端正，没能把培训与自身发展或组织目的结合起来，对于培训的重视程度不高，甚至出现反感或抱怨情绪。

另一方面，公司决策层的部分人员对人力培训存在培训不出绩效的错误认知，对于培训的重视程度不够，从而导致了下属的“跟风走过场”。部分培训的开班动员会只是草草了事，对员工的培训宣讲感染力不够，无法真正调动员工的积极性，甚至有时存在部分领导的错误示范行为，如应付打卡、迟到早退等。所谓“上有政策，下有对策”，这正是由于对培训认识不清晰或是员工工作价值观有问题而导致的。

（二）培训能力有待提升

就目前而言，D航的师资能力不足是限制D航人力培训发展的一大拦路虎。一般来说，从企业内部培养和外部聘请两方面着手，师资问题可以基本解决，主要是如何平衡这两者之间的关系。一方面，航空公司内部师资主要由公司内部经验丰富的员工组成，由于缺乏专职培训人员，其培训能力及培训技巧稍显不足，并且由于缺乏设置相应的激励制度导致授课热情有待提高。另一方面，外部的师资对于企业内部情况的了解不够，培训过于程序化。归根结底，培训师资其实才是最应接受培训的一批人，因为他们的受培训程度关系着组织内其他员工的培训质量。另外，培训方法与网络技术相互之间的不适应，教员不称职或积极性不高，网络教学硬件设施不够齐全或网络教学方法、教学环节、教材选用不当也会使培训效果出现局限性。

（三）人力培训效果评估实施不力

D航成立至今，在人力培训过程中，习惯以邮件形式同各部门进行培训效果反馈。但是，在培训工作结束后，各个培训的组织者或参与者在培训结束的评估上存在回避或应付了事的问题，这会导致培训结果评价缺乏真实性、客观性、有效性。

培训的评估往往比较难以做出量化分析，许多培训人员在培训完成后形式主义地完成总结上交给培训评估管理者，而未对培训的效果做出真正的评估意见，使培训效果评估流于形式。其实，培训的管理者或下属分公司根据培训评估的内容能够大致对培训效果做出判断，从而采取一系列措施促进培训管理水平的提高。但多数评价受主观因素影响较大，并不能十分客观地反映培训效果，价值量化方式也有待考证。

（四）人力培训监管执行不到位

培训过程的有效监管是培训工作成功的关键。D航在环节的质量把控方面稍显不足，人力培训的进度与质量未能实时监控并获取反馈。任何一个环节没有适时把控都可能对培训质量带来不良影响，也就是说会从根本上降低培训效果，那么培训就失去意义。D航公司在人力培训流程的监管过程中实施对培训环节的监管是其主要的工作任务。例如，培训信息的发布、考勤信息的确认、培训课程的安排等事务性工作总体来讲管理精细化程度不够，未能保证人力培训效果；监管机制还存在一定程度的漏洞，使部分自觉性不高或纪律性较差的员工有机可乘，削弱了公司制度的严肃性。

三、D航人力培训的改进对策

人力培训不但要注重正式的组织学习，还要注重非正式的自我学习、自我开发，使人力培训真正能够帮助企业与个人共同进步。本文基于此提出以下改进对策。

（一）树立正确的人力培训认知

要充分发挥培训对于企业的积极作用，树立正确的人力培训认知，而不仅仅流于形式，就要求企业必须对员工进行正确的思想引导。所谓的“上有政策，下有对策”，正是由于对培训的认识不清晰、员工工作价值观不正确而导致的。一个企业的人力培训工作要注意适应各个职能部门的工作进程与发展进度，一味按己见进行培训，效果反而会适得其反，正确的理念是保障之后工作顺利进行的基石。

对于管理层，首先要加强其对于人力培训相关意义的认识，让其了解培训对于企业的价值所在，认识到培训并非即刻就产生绩效的工作，不能以物质的角度去衡量它的价值。只有管理层明确了培训工作的重要性，才能使其从思想上重视培训工作。其次，管理层在实际工作中要结合公司的战略决策和员工的职业规划综合考量。以组织为中心的职业生涯规划注重职务本身，致力于建立使员工可以在组织各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径。

（二）提升培训能力

1.民航企业办大学。这里所说的大学与我们平常概念中的大学有所不同，并不是指传统意义的教育部批准的高校，而是指民航企业为面对庞大的培训任务而办的职业技术学院。民航企业办大学，培训内容更为职业化、专业化、个性化，可以使员工具备在传统培训中难以形成的团队工作能力和适应工作环境的能力，从而使民航企业的培训工作更加多元化且具备实用性，在传统教育机构和工作实践中架起一座坚实的桥梁。

2.校企合作。校企合作模式以民航企业与院校合作办学、产教融合的方式为企业培训更多高素质与高技能的人才。民航企业与院校联合与协作办学，从招生宣传、专业培训、学生管理、实习试点到就业几乎全程参与，校企的深度合作保障了培训的质量。

3.培训外包。实力较强的大公司往往通过建立企业大学进行专业化的培训。而随着管理咨询专业公司的日益蓬勃，培训业务逐渐被外包给专业咨询及培训公司进行。培训外包企业往往具备强大的师资与完善的培训方案，具有丰富的培训实践能力。在企业培训部门专业知识与精力及人员编制有限、知识及技能更新不断加快、培训需求迅猛增长的情况下，民航企业要加强与专业咨询培训机构的合作以达到降本增效的目的。

（三）细抓培训效果评估工作

培训评估的准确性与真实性是建立在充分的信息收集的基础上的，为将培训评估需要的资料与信息进行有效的回收，可根据评估工作的具体需要针对各种不同的对象设计评估问卷，包括不同的测验方式和调查提纲，这是评估中经常使用的方法和技术。

在培训评估实践中，让培训讲师、受训者、管理者及其他相关人员针对培训中的各类问题接受问卷调查，是评估中不可缺少的收集一手资料和信息的手段。受训者评估是让学员以问卷或小型会议等方式对教师、教学内容、培训管理等方面事物进行问答。这种方式的优点是简单易行，能在较短时间内获得较多信息，可信度高且不受级别、性别、年龄等方面的影响。由于多数问卷不用署名，所以能收集到较为真实的信息，信息的可信度较高。但是在具体工作的实施中要注意细节的保密工作。

在培训效果评估中要始终将定性分析与定量分析相结合，使用柯克帕特里克评估模型将收集到的培训数據进行评估。员工评估项目的数据采集应注意工作的保密性，采用匿名调查问卷的形式收集，主要针对的是人力培训课程设置、培训师资、培训环境等项目。要保证数据来源的真实性和有效性，同时要注意用私下沟通、小规模会晤等形式加以补充。

（四）完善人力培训的监管工作

要在企业现有的监管制度下进一步完善培训系统。完备的监管工作应覆盖培训需求的调研、培训设计、培训实施、培训转化和培训评估等各个环节，只有将监管制度健全化、完善化，才能使人力培训的效果得以保证。

在培训需求调研阶段，人力培训部门应当以书面形式规定调研开展的对象、目的、方式、方向，只有逐一明确这些才能规范工作的开展，防止不规范行为的产生。在培训设计阶段，应在制度中体现培训内容是服务于企业整体决策目标的。在培训的实施阶段，对培训实施者以制度形式进行规范管理，要对培训者的职位标准、履行职责、业绩要求、任职资格等进行详细的描述。

要加强对人力资源培训工作的监管，在制度层面可以鼓励员工对违反纪律的情况进行举报。除了以处罚方式在制度层面加以约束外，还要制定一些有效的预防措施，做到未雨绸缪。比如，为了防止员工签到后即离开或找人代课的情况发生，可以在培训前即进行教育提醒，或者在培训结束后增加问答环节以及完成小作业等，两者并驾齐驱、相互渗透，进一步巩固人力培训监管工作。

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[责任编辑   妤   文]