业财融合下高校财务管理转型路径研究

刘福祥 蔡 平

（1.齐鲁师范学院 安全管理处，山东 济南 250200；2.齐鲁师范学院 创新创业学院，山东 济南 250200）

近年来，随着高校教育改革深入，高校办学经费来源更加多元化，除传统事业资金外，高校还可利用银行信贷资金、与企业开展联合办学、接受投资机构的投资基金等现代融资手段筹集办学经费，资金使用规模的扩大必然会带来一定的财务风险。如何提高教育资金的管理水平和使用效益，增强自主办学的竞争力，成为各高校关注的重点问题。业财融合可以将高校的业务部门与财务部门进行深度融合，进一步优化现有资源，及时管控财务风险，提升高校精细化管理水平，促进高校内涵式发展。 2016 年 财政部发布《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计应遵循融合性原则，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务有机融合”。党的十九大报告提出“加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展”。2022 年财政部、教育部关于印发《高等学校财务制度》的通知，提出“加强财务管理和监督，提升财务治理能力和水平，提高资金使用效益，促进高等教育事业健康发展”。这些文件的出台，将高校财务管理工作提高到新的高度。基于此，本文选择这个研究主题。

一、文献综述

（一）业财融合与财务管理转型研究

业财融合是业务和财务的融合。伴随财政部大力推行管理会计，学者们越来越关注有关业财融合的问题。业财融合就是将企业的财务工作和业务工作视为一个整体，让财务对业务有着更多了解，以更好地服务于业务工作开展，这样才可以分析业务各个环节的不足，并为业务工作优化提出专业财务建议[1]147。业财融合本质上是业务必须要创造价值，但由于企业内部的财务和会计部门与各类业务部门的职能分工，导致业财在组织上和信息上的分离，并进而导致业务与价值创造和实现之间的关系被分割。业财融合有效实现的必要途径是进行组织的变革[2]3， 重视并着力推动业财融合，能够从观念、行动上有助于财务体系转型升级，更能有助于发挥财务体系独特的价值创造作用[3]4。业财融合是促进财务管理转型的必要手段[4]135[5]177[6]4，可以以全面预算管理为切入点深化业财融合[7]54[8]174[9]36，同时从信息化建设、复合型财务人才培养、内部控制建设等方面促进业财融合，实现财务管理转型[10]41[11]21[12]92。

（二）财务管理转型影响因素研究

财务管理转型受到多种因素的影响。根据研究重点不同，学者们对财务管理转型影响因素的探讨主要集中在以下几个方面：一是研究信息化对财务管理转型升级的影响。信息技术的发展对财务工作带来很大冲击，适应新发展格局的要求，财务管理转型势在必行。财务管理转型是以资源整合、决策支持和价值管理为核心，有效支持企业经营活动，实现从会计向财务+管理转变的过程；是在现有管理活动的基础上，参与企业战略管理、资产管理和营销等，加强企业的经营过程决策和价值控制[13]109。二是探究财务人员素质对财务管理转型的影响。信息技术在财务领域的应用大大提高了财务人员的整体工作效率，使财务人员的工作方式发生了转变[14]112，要求财务人员转变工作思路并有效提升自身的综合业务素质[15]160。三是探讨业财融合对预算、内控和绩效的影响。 程艳军剖析了业财融合对高校预算管理优化作用机制，分析了高校预算管理编制与执行中存在的瓶颈，提出了在进一步推行业财融合前提下实现高效预算管理的路径[16]22。赵建辉研究业财融合对内部控制的影响，认为业财融合有助于提升内部控制自动化水平，构造网状的基于业务环节的内部控制，实现信息系统控制对人工控制的替代，提高企业内部控制设计及执行的有效性[17]30。三是业财融合对绩效管理的影响。孟悦等认为业财融合背景下高校在实施内部管理时要加强对全面预算绩效管理工作的分析，以此发现其中存在的问题，并积极地采取行之有效的措施，不断地优化和完善全面预算绩效管理工作，以此不断地提高高校全面预算绩效管理工作水平，充分发挥全面预算绩效管理自身的价值[18]61。

（三）财务管理转型升级路径研究

财务管理转型升级是学界关注的焦点，相关研究主要从三个视角展开：一是从宏观角度研究财务管理转型升级路径。一些学者从所有制角度研究国有企业（徐灵灵，2022；李姗，2022；杜娟，2021；周如明，2021）、民营企业财务管理转型升级（孟军，2022），医院（王建玲，2022；孙丽华、方芳，2022）、高校（丁忠梅，2022）的财务管理转型。二是从行业角度研究财务管理转型升级。纪开芳（2021）研究农业财务管理转型升级路径、袁媛（2022）、夏彩霞（2021）研究建筑企业财务管理转型升级路径，黄旭东（2022）研究制造业财务管理转型升级路径。三是研究大数据推动财务管理转型升级路径。陈旭昊（2019）研究大数据推动港口企业财务管理转型升级路径，杨伟（2020）、黄和国（2020）研究智慧财务下医院财务管理转型与升级研究。四是研究供给侧改革对财务管理转型升级路径。刘春霞（2019）研究供给侧改革与企业财务管理转型升级，李东奇（2018）探讨供给侧改革背景下建筑施工企业的财务管理转型。

综述上述，关于业财融合和财务管理转型升级的研究取得了丰硕的成果，为本文的撰写奠定了基础，但现有文献还存在以下几个方面需要进一步完善和拓展：一是关于高校财务管理转型的研究较少。现有的研究多侧重于企业层面，对高校财务管理转型升级的研究相对不足，教育高质量发展要求加强这方面的研究。二是将业财融合与高校财务管理转型升级结合的研究还比较少。现有关于业财融合与高校财务管理转型升级的研究呈现碎片化特征，缺乏系统而深入的研究。因此，本文从业财融合视角开展高校财务管理转型的升级研究，探讨高校财务管理转型升级路径，为高校高质量发展提供政策建议。

二、业财融合在高校财务管理转型中的作用

业财融合是高校财务管理转型的必要手段，其必要性体现在以下几个方面。

（一）有助于实现高校高质量发展

作为高校重要的组织机构，财务部门在高校高质量发展中具有重要作用。国家非常重视高校财务治理现代化建设，2021 年财政部发布《事业单位财务规则》，指出要加强事业单位财务管理和监督，提高资金使用效益，保障事业单位健康发展。2022 年教育部、财政部发布《高等学校财务管理制度》，提出加强财务管理和监督，提高资金使用效益，促进高等教育事业健康发展。新时代背景下高等教育的高质量发展，要求高校要加强财务治理现代化建设，提高财务管理水平，加快形成与高质量教育体系相匹配的财务治理体系[11]21。业财融合是促进高校财务管理水平提升的重要手段，业财融合，即业务部门和财务部门深度融合，有利于科学地配备校内外资源，及时把控财务风险，做好管理决策和风险防控，从源头节约和控制高校发展的成本和费用，提升高校的资金使用效益，助力高校高质量发展。

（二）有助于提升高校的财务管理水平

高校财务管理是高校管理的重要内容，业财融合有利于提高高校的财务管理水平，主要体现在以下几个方面：一是节约了财务人员数量。传统会计人员的工作主要是记账和核算，内容涉及会计信息的收集、会计凭证、会计账簿、会计报表编制及会计信息的归纳等，这些重复性的工作占用了大量的时间。实行业财融合，这些重复性的工作可通过业财融合平台自动完成，大大减少了财务人员的工作量。二是实现财务工作中心的转移。业财融合平台的推行降低了财务核算的工作量，提高了核算效率，能够将财务人员从传统会计核算工作中解放出来，转到财务数据的分析、过程控制和辅助决策上来。业财融合能够实现高校内部教学、科研、资产管理、基建等方面的业务数据互联互通和数据共享，并通过对数据分析和挖掘，发现各业务部门存在的问题，为领导决策提供决策参考，发挥财务的监督指导作用。业财融合也促使财务职能由记录价值向创造价值转变，进一步提高财务部门在高校事业发展中的作用。

（三）有助于增强高校财务风险管控

高校在运营过程中面临着各种风险，如何防范化解风险，促进实现高校可持续发展，是高校必须考虑的问题。一是降低内部控制缺陷带来的风险。财务部门掌握高校所有的信息，通过业财融合，财务部门可通过掌握的信息数据发现高校管理中存在的问题，实时掌握预算执行情况，监督高校业务运行中存在的内部控制缺陷和潜在的风险点，对高校业务活动提出建设性的改进意见。在保证财政资金合理合规使用的前提下，实现财政资金经济效益和社会效益的最大化，降低无效使用资金、违规使用资金的风险。二是降低决策失误风险。业财融合将财务信息和业务信息融合在一起，促使财务人员将工作范围由财务部门扩展到经济业务活动，进行全过程的信息服务与控制监督[12]92。业财融合使得高校的所有业务活动都可以通过财务部门进行提前预测、分析和预算，打破信息壁垒，实现信息共享透明，服务于顶层决策制定，从而降低决策失误风险。

三、业财融合下高校财务管理模式

（一）传统财务管理模式

传统财务管理模式下，业务部门与财务部门是平行的两个部门，工作目标及重点不同，两部门间相对独立，财务部门对业务部门是事后的核算和控制（如图1 所示）。业务与财务部门的联系基于预决算报告与财务报表，业务发生后业务部门提供业务信息数据，财务部门负责整理、核算、输出信息，部门间沟通较少。业务发生与信息获取存在时间滞后，无法实现业财之间信息的实时共享、互通互联，部门间协同效率差，高校管理层无法实时监控业务部门的活动，只能通过财务部门的汇报总结进行事后的控制，应对风险的灵活性差。

图1 传统财务管理模式

（二）业财融合下财务管理模式

业财融合下，业务部门和财务部门相互融合，管理效率提高。信息共享平台将财务部门与业务部门联系起来，打破业务部门与财务部门之间的信息壁垒，实现了信息和数据的共享（如图2 所示）。在融合过程中，财务部门通过融入业务部门预算编制进行业务事前规划；业务部门预算执行中实时上传业务信息数据，财务部门随时获取数据，及时跟踪分析，发现问题并及时反馈给业务部门，业务部门根据反馈问题实时调整，加强业务的事中控制监督；高校管理层可以实时获取相关业务数据，了解业务内容，做好战略布局与决策，并且通过预算执行效率等绩效考核方式进行事后评估，实现资源最优配置与价值创造。这样以预算管理为切入点实现了业财之间的事前规划、事中控制以及事后评估，从而形成一个财务管理闭环，最大限度地降低运营风险。

图2 业财融合下财务管理模式

由此可见，业财融合下财务管理具有以下特点：

1.财务部门参与业务全过程。业财融合下高校财务参与业务全过程，发现业务过程中存在的问题，与业务人员充分沟通与协作，帮助业务人员及时调整业务活动，实现高校资源的最优配置。业财融合中业务与财务信息的实时输入与输出，实现了业务与财务相互融合、相互渗透，使财务数据转为业务所需的信息资源，帮助业务部门发现业务活动中存在的问题。

2.财务数据可溯源。由于时间序列使得经济业务财务数据具有可追溯性，即一定程度上的数据血缘关系。可以利用血缘关系分析，清晰获得财务数据的来龙去脉，既有利于追溯发现数据存在的问题[2]3，同时也有助于确定财务与业务融合的节点，提高数据的使用效率。业财融合是将高校所有的业务活动数据集成在业财融合平台中，并将内控的要求融入各业务单元中，基于统一的统计口径进行关联，建立业务与财务的互通互联。业务部门的每一笔支出信息都可以实时推送到财务系统，财务系统的每一笔支出都可以追溯到对应的经济业务，二者相互对应，在一定程度实现了数据的可溯源性。

3.数据共享共生。业财融合重点在于实现数据共享。业财融合信息平台打破了信息壁垒，实现了经济活动流程之间数据的开放性和共享性，后面的流程可以在数据产生的同时即可看到，而非等到流转到该环节时，因此后端流程可以根据数据进行事前决策，提前介入和充分沟通。业财融合实现了数据共生，即在数据之间建立一个生态链，数据之间会有一定的生态关系，为数据加工使用提供良好的生态基础，数据即业务，数据即财务，以数据形式将价值创造的全过程及结果体现出来。

4.价值创造。业财融合的本质是业务与价值的融合，业务要创造价值，价值通过业务来创造，两者不可分离[2]8。业务要实现价值创造，需要通过财务向业务前端进行延伸，打破会计与业务、会计与外部利益关系人的界限，刨除没有实现价值创造的节点或环节，推进价值链与业务链的全方位融合，推动全面价值管理的有效控制[19]83。

四、业财融合背景下高校财务管理中存在的问题

业财融合在高校整体工作质量提升中起着关键性的作用，各高校急切需要利用业财融合来调整原有的管理模式，利用业务与财务的有机结合加以管理和控制，保证科研与教学工作有序进行。目前，各高校财务管理转型中业财融合推行的重点或方式集中体现在预算管理中，通过预算的编制、预算执行与预算绩效考评，实现对业务的事中、事前控制，但具体在执行时，仍然遇到了不小的阻力，存在一些亟待解决的难点问题。

（一）业财融合观念淡薄

一是高校管理层对业财融合缺乏清晰的认识。高校管理层重视业务活动，轻视财务活动，认为业务活动量的增加和质的提高能提升高校的整体水平，财务活动仅是记帐和核算，不创造价值，因此，财务部门在学校运行中没有话语权，工作比较被动，没有机会与业务融合。二是业务人员和财务人员意识淡薄。业务人员和财务人员基于各自岗位开展工作，缺乏整体观。财务人员主要负责财务的工作，认为自已的主要工作是核算，与业务没有直接的关系。财务部门不去业务部门了解业务开展情况，难以为业务部门发展提供建设性意见和建议。业务部门专注业务工作的完成，认为业财融合是财务部门的事，与自身关系不大，没有财务意识，开展活动时不主动寻求财务部门的指导和帮助，业务活动常常由于缺乏财务监督而带来运行风险或损失。三是财务目标与业务目标不一致。财务部门和业务部门由于分工的不同导致其工作目标不一致。财务部门关注财务指标，如成本和费用的降低、净收入的增加，不考虑业务指标；业务部门关注业务指标，如教学科研成果的数量及质量、就业率和考研率等，很少考虑成本和费用问题。由于业务部门与财务部门工作目标不一致使得业务部门和财务部门将本部门工作目标作为首要任务，导致业财融合难以真正实现。

（二）业财融合信息共享平台缺乏

业财融合的重点体现在业务与财务间的数据共享，业财融合推行需要有共享的信息平台，但高校缺乏业财融合综合信息平台，主要表现在以下几个方面：一是高校各部门间的信息系统相互独立，使得信息共享不足。各高校在信息化建设方面进行了大量投入，但高校信息化建设主要集中在各部门内部的信息化建设，部门间信息化建设不足，导致部门间信息不能共享。各部门都委托第三方开发了或购买了自己的信息系统，如教务系统、科研系统、学生管理系统、人事系统、财务系统、资产管理系统等，各部门的业务数据和财务数据来自不同的信息系统，因此，信息反馈形式存在一定的差异性，必然导致财务部门与业务部门无法实现有机融合，造成信息孤岛。二是缺乏信息化顶层设计。业财融合需要业财融合平台，将业务部门和财务部门的数据集成到平台中，业务部门支出时的情况会实时反馈到财务系统中，财务系统根据支出分析业务活动的成本和费用，为业务活动开展提供咨询指导，但多数高校未建立业财融合信息平台，财务人员不能实时掌握业务活动的情况，财务分析内容都停留在数据层面，难以为业务工作的开展提供有效的决策支持。三是业务部门与信息部门信息不对称，使得财务不能更好服务业务决策。高校按职能划分各部门，各部门过于强调本部门的职能目标，忽视学校整体发展目标。业务部门在制定规划时很少征求财务部门的意见，财务部门在制定预算时不邀请业务部门参加，业务部门与财务部门间很少沟通，使得业务部门和财务部门间存在信息不对称，财务部门提供的财务数据不能有效指导业务活动，业务活动中存在的财务问题难以及时被发现，财务数据的有效性降低，不能很好支撑业务部门的决策。

（三）业财融合组织协同性较差

一是高校组织架构韧性不足。业财融合要求业务部门和财务部门要基于学校的整体发展规划考虑部门目标，财务部门与业务部门进行深度融合[21]5。在高校传统组织架构中，业务部门与财务部门是平行的两个部门，业务部门和财务部门仅从部门利益出发考虑问题，使组织的整体功能难以充分发挥。组织结构系统刚性大、弹性不足、适应性差，不能对新情况做出及时应对。财务部门无法要求业务部分配合其工作，也不能主动参与到业务活动中，无法了解业务开展情况，因此，也不能对业务部门提供有价值的指导，更谈不上业财融合。二是业务流程中业务与财务工作衔接较少。业财融合要求财务部门实时对业务部门进行监督与指导，但实际中鉴于职能分工不同，业务部门和财务部门更关注本部门内部的职责。业务流程中以业务部门为主，少有财务部门的加入，财务部门基本都是在业务结束后才能获取业务的信息数据，滞后严重。三是高校财务岗位设置中没有设置专门的业财融合岗。业财融合要求财务相关人员要参与到业务活动中去，通过对业务活动信息数据进行实时动态分析，及时发现业务中的风险点并反馈业务部门改进，从而降低业务活动风险和损失，而高校财务部门中岗位设置包括核算岗、预算岗、风险控制岗和绩效管理岗，预算岗人员最多，绩效岗人员最少，现有绩效岗位人员主要侧重于数据的静态分析，对业务数据的动态分析不足，不能为学校管理层提供决策指导。

（四）业财融合人才缺乏

传统管理模式下，业务人员和财务人员基于各自的岗位需求开展工作，业务人员和财务人员都精通各自岗位。业财融合对财务人员和业务人员提出了更高的要求，而现有的业务人员和财务人员的能力难以满足业财融合工作的需要，主要体现在以下几个方面：一是财务人员业务能力有限。政府会计制度的出台改变了财务核算的收付实现制制度，要求财务人员既要具有扎实的财务专业知识，又要具备一定的管理决策、沟通协同、数据分析的能力，实现从单一核算型人才向复合管理型人才的转变。财务人员精通财务，能够发现财务数据上出现的问题，却不能分析财务数据问题产生的业务原因，只能提供低价值的会计服务，难以为业务部门提供针对性的管理咨询和决策指导。二是财务人员沟通能力有限[26]47。财务人员需要具备一定的沟通能力，当财务人员发现业务部门出现的问题时，要善于与业务部门沟通并想法说服业务部门优化和改进业务流程，但一些财务人员不善于沟通也没有动力主动与业务部门沟通，使得业务部门的活动得不到有效的财务指导。三是懂财务懂业务的复合型人才缺乏。大部分财务人员日常被繁琐的报销业务占用，难以有更多的精力去自我提升，导致高校财务人员转型面临困境。业务人员精通业务，但不懂财务，缺乏财务风险意识，在开展业务活动中盲目追求业绩增长而忽视潜在的财务风险，以至于给业务活动带来风险。业财融合要求业务人员懂财务，财务人员懂业务，但高校中既懂财务、又懂业务的复合型业财人员缺乏，不能为高校业财融合工作的推进提供人才支撑。

五、业财融合背景下高校财务管理转型升级对策

作为业财融合的重要工具，全面预算管理能够加强业财融合的持续深入推进，减少资金浪费或无效的情况，从而实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，保证价值创造过程的实现[36]9。目前各高校大都以此为切入点，通过预算编制、执行、考评三个环节，利用全面预算的全员参与、全程跟踪的特点，推进业务与财务融合。财务管理转型过程中业财融合的广度和深度还明显不够，高校应该在全面分析问题的基础上，抓住全面预算这一切入点[20]34，加快业财融合进程，促进高校财务管理转型。

（一） 贯彻业财融合理念，营造良好融合氛围

首先，管理层树立业财融合的理念。业财融合不是财务部门或业务部门单独所能完成的，需要业务部门与财务部门协同完成，这需要高校管理层进行顶层设计，因此，要让高校管理层认识到业财融合的价值，将以业务为核心的管理模式调整为以学校整体发展为核心，业务与财务并行的模式上来，进行业务与财务融合的顶层设计，明确业务与财务融合目标任务，推进业财深度融合。其次，协同财务目标和业务目标。高校要加大财务与业务平衡关系的宣传，明确业务部门和财务部门的协同关系，加强财务人员和业务人员的引导，使他们树立正确的业财融合理念，自觉配合推进业财融合进程，实现财务目标与业务目标的协同。第三，加大业财融合的宣传与推广。高校相关部门需要加强业财融合的推广与宣传，力争让所有工作人员都深入参与到业财融合中，让员工通晓业财融合的内蕴，让业务人员在工作中能够与财务人员合作，主动配合财务人员的工作，共同创建良好的业财融合氛围。

（二）建立财务共享服务平台，助推财务管理转型

一是整合信息化管理系统。以全面预算管理为关键点推进业财融合工作，要求对业财信息进行整合，建立信息化管理系统。整合内容包括费用的报销、记账及财务分析，还包括将财务管理目标与业务流程进行有机结合，融通原先互相孤立的系统，打破信息壁垒，实现信息系统的共享化转型，推动各个系统的融合。二是建立财务共享服务中心。高校在基于自身实际情况下，组合一套统一的信息系统、业务流程和核算标准，构建财务共享服务中心，从而能够降低财务管理成本，形成集成性的业财融合信息，推进业财融合的有序开展。利用共享中心，可以使财务能够实时获取业务信息数据，及时提取并有效分析数据。在构建财务共享服务中心的过程中，按照“业务-财务-业财-决策”的思路进行，设计面向业务人员、财务人员、管理决策者的开放性共享平台，同时在平台中设定业务数据、财务数据、综合分析等各类数据模块。在平台中，根据工作者的工作内容不同分别设定权限，各类人员登录系统平台，获取数据信息，更好地为其工作提供指导。

（三）转变组织结构，优化和再造业务流程

一是构建扁平化的组织机构。一方面，扁平化的组织机构减少组织间的中间环节，确保实现财政政策的科学传递，提高上传下达效率；另一方面，扁平化的组织机构的直接对接性能够为执行层更好的解读财务政策制度，能够为制度制定者提供反馈修改建议，助推业财管理一体化的发展。二是重新设计财务管理岗位。业财融合需要优化原有的财务管理岗位，减少会计核算岗，增加绩效以及管理会计岗位。财务管理岗位可以设置基础管理岗、过程控制岗、决策管理岗，基础管理岗包括信息增值、信息归集与会计核算岗；过程控制岗包括绩效考核、预算、资金运筹等岗位；决策岗可以在财务或独立于财务设立管理会计岗，负责为高校管理层提供规划指导和决策分析。三是优化和再造业务流程。随着组织结构的变化、信息系统的重构，高校原有的财务工作和业务工作模式被打破，所以需要业务流程再造。在开展业务流程再造的过程中，应以财务部门为主导，其他部门为辅助，细化业务流程前端内容，使其清晰展现出业务信息，同时在业务中明确财务的职能，确定财务与业务融合的方式。流程再造并不是单独的业务流程再造，也不是单纯的财务流程再造，而是利用业务流程和财务流程的重新组合和系统化再造，实现业务与财务工作的有效衔接和各个系统的有机融合。

（四）培养业财融合人才团队，助力财务人员转型

业财融合是将业务活动与财务活动有机整合，实现高校资源的合理配置与有效利用，这就需要复合型的业财人员支撑[15]160。业财融合既要求业务人员懂财务，也要求财务人员懂业务。兼具财务专业知识的业务人员就可以在工作中运用财务视角进行分析；兼具业务知识的财务人员也可以在开展财务分析时，结合业务流程和过程，及时发现问题并为业务人员提供指导。因此，需要培养复合型的业财融合人员。第一，财务人员的业务知识阶梯性培养。对财务人员要加强业务培训，让财务人员熟悉业务的工作内容，了解业务的详细流程，提升服务业务的技能。高校可以构建阶梯性的分层次人才培养体系，并辅以科学的激励考核机制，将职称晋升与业财融合工作成效衔接起来。根据工作年限设定对应的财务职能：入职1-3 年的财务人员分配基础性的财务核算工作；入职4-6 年的财务人员负责财务数据信息分析、数据加工等工作；入职6 年以上的财务人员负责财务决策制定、财务信息综合管理等，使其成为业财一体化的引领者和规划者。第二，业务人员的财务知识贯通性培训。对业务人员要增加财务知识培训，让业务人员知晓财务原理，了解财务管理内容。要组织业务人员进行财务培训，定期邀请财务人员对业务人员进行财务培训和业财融合的培训，使业务人员树立财务风险意识，在开展业务活动过程中既要考虑业绩目标还要留意财务数据，增强其财务敏感度，消除业务和财务间的壁垒，促进业财融合顺利进行。