职业经理人的契约化管理

文/李海涛

契约化管理作为国企三项制度改革的一项重要内容，是真正实现核心人才“能上能下”的关键支撑。实行契约化管理的目的在于打破“干部终身制”，建立更为科学客观的聘用与考评管理机制，但在实践中，一部分企业在推行契约化管理过程中往往流于形式，相应的管理细则、配套机制并未建立起来，导致“能上能下”成为一种口号，契约化管理也无法真正发挥实质作用。那么，如何才能让契约化管理真正落到实处呢？

契约管理应以市场为基准

企业实行契约化管理的主要对象是经理层成员和职业经理人等高级管理人员。国企作为市场主体重要组成部分，也必须遵循市场规律，才能更好地激发活力。实行契约化管理的主要任务是国有企业董事会与职业经理人协商签订劳动合同、聘任协议及经营业绩责任书等文件，建立职业经理人契约化管理的规章制度，其中包括且不限于选聘办法、日常管理办法、绩效考核办法、薪酬管理办法、监督追责办法、退出办法、总经理工作规则等，着力解决传统的国有企业干部管理方式下用人机制不灵活、激励机制不充分、退出机制不完善等方面的问题，促使国有企业以市场化方式配置资源、以契约化方式管理人员，建设职业化、市场化、专业化、国际化的职业经理人队伍，增强国有企业的活力、创造力、竞争力、影响力和抗风险能力。

接受聘任的职业经理人，应依据《劳动合同法》与所在企业签订劳动合同，建立劳动关系，明确劳动合同期限、工作时间和休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护，及培训、补充保险、福利待遇等事项；对保守企业秘密及有关竞业禁止、责任追究等进行约定。根据国有企业的发展战略，董事会应与职业经理人协商签订聘任协议，明确岗位聘任期限和起止时间、有无试用期，以及双方的责任、权利和义务及终止条件。按照公司发展战略与规划，提出任期考核的核心指标和目标，约定薪酬构成与计发方式、奖惩依据、离职或者解聘条件、责任追究等条款。

经理人应遵循哪些契约

●岗位契约

“经理层任期制和契约化管理”是基于岗位的管理，而以往更多是针对身份、级别和个人的管理。所谓身份，国企过去多年对标行政级别，干部更类似于一种身份，一旦成为干部，则即使不再担任相应职务仍会保留身份和级别。

在具体管理中，如薪酬、考核、选拔任命等，也更多依据级别，如“正处级企业正职”“副处级企业正职”等。而基于岗位的管理，则是打破干部只上不下的关键，即在岗位上则履行岗位的职责要求，享受岗位的薪酬待遇，并应承担岗位的业绩目标。而不在岗位上，就以新的岗位为基础履职履责和兑现薪酬。在契约化管理中，要在岗位聘任书中明确聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追究等，以作为董事会（上级党委和上级股东）对经理层岗位进行考核的标准，作为任期聘任及退出的依据，真正实现契约化管理。

●身份契约

现有的经理层成员可以直接转为新的任期制和契约化管理人员，签订新的协议。对于空岗或人岗不匹配的岗位可以通过公开竞聘上岗的方式来选聘合适的人员。

从实践的角度讲，即使是原有人员转任，建议还是通过内部竞聘的方式甚至是公开选聘的方式来操作，这样一方面能够增强现有人员的岗位意识与责任意识，另一方面能够优化人岗适配，更好地发挥人才的专业特长。国企职业经理人需要通过重新签订劳动合同，成为真正的市场化人才，而这种身份契约的建立正是国企职业经理人的基础。

一般来说，经理层成员的任期为2—3 年，不会超过3 年（个别可根据实际情况延长），任期由董事会（或控股股东）确定。在确定任期的起止时间及任期内如何管理经理层成员的事项上必须要细化。要规定清楚中途调任到岗的任期起始点及结束点，任期内调任到其他单位/岗位、中途退休、中途因身体原因调离如何处理，任期内因考核或其他原因被解聘如何处理，任期结束后不再续聘该如何处理等。在任期管理方面尤其要注意的是严格以业绩考核为主进行退出管理。

对于无法完成任期内的经营业绩考核要求、违规经营、触碰红线等行为要严格考核，以任期终止、免去现职等方式推动刚性退出。同时，董事会或控股股东应强化监督职能，加强对经理层成员的日常管理与工作监督，对于不适合在该岗位继续工作的经理层成员，应及时评估，通过合法、规范的程序及时予以解聘，推动其退出。

●考核契约

契约化管理明确要求职业经理人签订经营业绩责任书，作为考核评价的重要参考依据，因此，企业应明确职业经理人的经营业绩责任书，内容包括考核指标、完成标准和评价标准。

企业在设置职业经理人考核指标时一般采用“共性+个性”的方法，例如，一个经营管理班子，既需要共同承担企业整体的组织绩效指标，也需要结合每个班子成员的岗位定位，设置个性化的考核指标。同时，在职业经理人的经营业绩责任书内，也需要设置具体的量化指标或完成时间节点、成果要求，如：标志性成果或里程碑事件。这样每个经理人的绩效考核分数、考核结果都是依据真实的业绩完成情况，不再是主观的定性评价，也能从根源上避免绩效考核出现“老好人”现象。

●薪酬契约

对职业经理人而言，契约化管理意味着高业绩要有与之相对应的高薪酬。对国企职业经理人的薪酬管理一般实行精准量化式考核，经营业绩指标占年度考核指标权重不低于50%，全部量化计算，且绩效年薪占年度薪酬70%以上，并严格落实考核兑付，确保薪酬增减与经营业绩浮动同向联动。

此外，还要完善对职业经理人的中长期激励机制，针对关键管理人员、关键技术人员和关键市场人员，探索多种形式的中长期激励方式，如分红权、项目收益权、超额利润分享、跟投机制乃至期股或期权等方式，使经理人可以分享企业发展红利，并愿意与企业共生存、共发展。

●心理契约

雇佣协议形成文本后被称为法律契约。然而，当某些交换性协议是不成文形式时，它们被称为心理契约。同法律契约一样，心理契约是指职业经理人期望自己在组织中有所获益，以换取他们付出的劳动或对企业的贡献。但是从理论上讲，对于员工而言，企业效益好，自己有空间，就可以继续履职；如果效益不好，或有更好的发展机会，就会考虑离职或跳槽。因为这只是一份职业，而不是一份事业。同样，职业经理人在没有实现预期绩效时，也会被调岗或辞退。在工作上对自己的命运并无多少自主权，这是职业经理人的无奈。

因此，劳雇双方应有一个心理契约，经理人能感受到企业文化中的温暖，也能感受到企业制度的坚定，当职业经理人认可企业的核心价值观，便会把它当成一份事业去奋斗，用奋斗者的精神，做职业者的事业。心理契约会随着时间的推移而延续和发展，它可能是简单的和短期的，也可能是复杂的和长期的，它是由企业的价值观、经理人的在职经历以及更广泛的社会和文化因素所塑造的。

●退出契约

退出机制包括两个方面：一方面，需要刚性执行考核结果，根据上级政策文件要求，在职业经理人任期制与契约化制度中明确干部退出规则，例如某企业要求对“年度、任期经营业绩考核结果低于70 分，或主要指标完成率低于70%的；连续两年业绩考核结果为基本称职，当年或任期业绩考核结果为不称职的”经理人及时解聘或免职。另一方面，企业也需要健全相应的退出管理机制，配套一些“柔性”措施，让经理人“下”得安心。

例如，有的企业会配套建立职业发展通道互转机制，明确经理人从管理人员转换为专业技术人员的对应规则，并且在退出岗位的第一年内，保持原有薪酬待遇不变或建立过渡薪酬机制，一年之后再进行专业任职资格等级认证，根据认证的等级定级定薪。这样既能减少职业经理人“下”的心理落差，也能为一些不适合管理岗位或者不想担任管理职务的经理人提供另一种职业选择，实现从管理岗位到专业技术岗位的平稳过渡。

总之，对于职业经理人的契约化管理，是市场化改革的实质性突破。企业只有明确任期期限、岗位职责、绩效考核、薪酬兑现、退出管理、责任追溯等规定，形成以市场化选人、业绩契约、考核分配、淘汰退出四大机制为主体的职业经理人选用体系，才能充分调动职业经理人的主体活力，全面推行契约化管理，助力国企改革步入“深水区”。