员工联结：始于了解，成于信任

文/张晶

员工联结指管理者和下属之间的一对一互动，是管理者的工作中最关键的部分。如果管理者希望看到一个出色的员工，就要帮助他在自己的职位上整体表现出色，而不仅限于在某项具体任务中有出色表现——这就需要建立员工联结。对于管理者来说，增强自我觉察意识，切换行为模式，学会提出恰当的问题，进而根据员工需求及时调整领导方式，是与员工建立持久联结的重要步骤。

建立员工联结的三个要点

每一位员工都有不同之处，所以，优秀管理者会同自己的下属建立特有的联结。我们把这类管理者称为联结型管理者。联结型管理者会根据员工的实际情况提供不同的反馈和指导。一旦他们明确了员工的需求，就会制定个性化的培养方式：或是提供有针对性的反馈和指导，或是让员工与适合的同事建立联结，或是让员工进一步发挥自身的优势。

和大多数管理者不同，联结型管理者不是花大量时间不停地为每一位员工提供反馈，而是采取三个基本原则来打造牢固的员工联结：

★将识别作为重中之重，即通过建立信任、提出具体问题、聆听下属声音，来理解下属的需求、兴趣和期望；

★围绕人而非具体问题提供指导，即根据个人的成长需求和接受能力来调整指导方式；

★提供积极正面的反馈，但做好提供负面反馈的准备。在给出反馈时侧重员工的强项，但在必要时也提出批评。

将识别作为重中之重

管理者曾经也是普通员工，甚至做过同样的工作，所以，他们特别容易根据自己的过往经历对下属进行假设和预判。如果员工在学习某些技能或知识时有困难，管理者往往会以为自己已经知道了原因，认为自己应该分享自己的经验。然而，简单或显而易见的答案往往是错误的，最初的猜测很可能误导管理者，使其掉进自设的陷阱。提出恰当的问题有助于管理者透过现象洞察本质，挖掘问题的根本原因，减少偏见，避免对员工做出先入为主的预测，然后根据实际情况指导员工。

在进行个性化指导之前，管理者必须先和员工建立互信，充分了解员工。

●获得员工信任

如果员工在个人表现和成长方面存在的问题显而易见，那么管理者就可以开门见山地询问原因，员工通常也会直接回答。但这只是一种理想状态。大多数时候，员工面临更深层的问题，而且因为种种原因不愿意与人言。为了打破这层厚厚的隔膜，管理者需要与员工形成一种基于信任和互惠的一对一关系。管理者要对员工的职业目标有一个基本的了解，然后再和他们建立个人联结。管理者的主要任务是提供支持，因此，在每次和员工的对话中都应该问：“我怎样才能帮上你？”这样的问题让员工更乐意倾诉他们的困难和需求。

克莱顿是一家风投公司的总经理，她的团队加入了一批新员工，其中一名新员工在参与会议时总是逃避发表意见。克莱顿认为，这名员工很有思想，但不太自信，于是她就在诸多公开场合对这名员工提出表扬，同时鼓励他多向其他同事分享点子。然而，情况并没有发生实质性的改变。

克莱顿明白，她需要获取这名员工的信任，这样才能找到问题的根源。在几次谈话后，这名员工终于向她敞开心扉，坦言自己十分害怕当众演讲。为了帮助这名员工克服困难，克莱顿和他一起制订了成长计划：接受专家培训，在一些不太重要的场合进行演讲锻炼，反正讲不好也没关系。他们甚至制定了一个大胆的目标：这名员工将在公司创始人面前进行展示。克莱顿对这名员工完成计划表现出充分的信任，这让这名员工重拾自信。到了年底，他果然大胆地在董事会面前进行了出色的展示。

研究发现，与组织信任度较低的员工相比，组织信任度较高的员工工作效率更高，精力更旺盛，和同事的合作更顺畅，心理压力更小，生活满意度更高，而这些能够带来更好的工作绩效。

为了建立信任，联结型管理者会通过提问来鼓励员工倾诉自己的需求、兴趣和愿望。然而，只提出问题和表示支持还不够，管理者还应该持续跟进，通过行动来表明自己对员工的重视和支持。

●提出具体的问题

在指导中提问可以挖掘员工潜力，找到员工成功路上的绊脚石。但很多管理者在同员工进行工作交流时，更倾向于给出解决方案，而不是提出具体的问题。

埃森哲咨询公司首席总监卡普洛曾接到一项任务，负责从应届毕业生中录用的100 多位分析师的职业生涯指导。与此同时，她还需要管理自己的咨询客户。卡普洛了解这些初入顶级公司的年轻咨询师：千禧一代都有很强的进取心，对薪酬水平、升职速度和所能得到的指导有更高的期待。卡普洛要和这些新员工建立联结，确保他们获得所需要的指导，帮助他们早日适应工作环境，使他们能全身心、热情饱满地投入第一份工作中。

在管理年轻分析师团队时，卡普洛通过提问来发现他们的志向和兴趣。她明白，自己无法在每一位分析师身上无休止地花时间，于是她宣布了一项“敞开心扉”政策，鼓励员工主动来找她沟通，同时每月专门选择一天作为访谈日，和员工进行一对一交流。随着时间的推移，她逐渐了解到哪些问题更有可能带来有效信息，哪些问题不太有用。比如，像“最近怎么样”这种笼统的问题不仅无用，而且会引发30 分钟严重跑题的个人情绪宣泄。要想获得有效信息，需要将问题设计得更有针对性。以下问题通常会促成有效沟通：

★你觉得哪些工作内容让你兴奋且有无穷的动力——找到日常工作中能有效激励员工的内容和事项；

★做出哪些改变可以让你对当前工作更满意——帮助员工思考问题的解决方案；

★在工作之外，有什么事情能让你保持生活的积极性——找出员工工作之外的热爱和兴趣所在；

★你从今天的交流中收获了什么——让员工关注对话的成效。

有具体情境的问题能够发人深省，使员工对他们面临的挑战有更深的了解。

在实践中，效果最差的是那些可以通过“是”或“不是”来回答的封闭式问题，以及用“哪些”“谁”“什么时候”“哪里”等开头的问题，因为这些问题无法让管理者更深地了解员工。

那么，哪些问题是“好问题”呢？答案是，经过精心设计之后，能够使假设明晰、激发创造力、拓展可能性的开放式问题（见表1）。这类问题通常以“什么”“如何”“为什么”和“如果”开头。

表1 与员工建立联结的有效问题

●学会耐心倾听

日常生活中大概有一半的对话是“左耳朵进，右耳朵出”，比如配偶讲述一场漫长无趣的会议的前前后后，或是孩子讲述今天在学校做了什么，都属于这种情况。这种情况在工作中也经常发生。这里要说的是，在一对一交流中很难做到全程积极倾听，但积极倾听确实会带来很大帮助，不仅能帮助管理者更好地判断和理解员工的成长需求，事实上，当员工感到被倾听时，会产生一种积极的心理反馈，会更容易袒露自己的愿望和脆弱的一面。

对人而非具体问题进行指导

对一个人适用的方法，无法完全复制到另一个人身上。管理者必须根据员工的需求来调整管理方式，这是建立员工联结的关键要素。在给下属提供反馈和指导之前，管理者必须问自己两个问题：第一，员工真的需要获得反馈或指导吗？第二，我是提供反馈或指导的最佳人选吗？一旦确定自己是提供反馈或指导的最佳人选，就根据每位员工的需求采取相应的指导方式。

●根据员工准备度进行调整

2015 年，高速发展的易贝公司任命了一名新的 CEO。为了实现公司目标，易贝需要公司领导层调整领导方式，为员工提供更好的指导，创造条件让更多员工取得成功。易贝想雇用有抱负且能迅速抓住新机会的员工，所以需要一种新的方法为能力强、有事业心的员工评估和分配成长机会。此外，易贝意识到了帮助管理者提供个性化指导的重要性，因此，它独创了一个叫作“成长准备”的体系来帮助管理者判断员工是否愿意承担额外的工作，评估员工在当前岗位上的成长潜力。易贝的“成长准备”体系由三个因素组成：

★技能掌握程度：员工对当前的工作掌握到什么程度？

★学习敏锐度：员工理解和应用新概念或新技能的速度有多快？

★自驱力：综合考虑工作和生活因素，员工承担额外工作的能力和意愿有多大？

根据以上三方面的得分，可以把员工分成三种类型：稳定准备状态（在当前岗位上还需要提升）、加速准备状态（可以承担拓展性任务）、最佳准备状态（已做好接受新岗位或承担新责任的准备）。管理者根据每个员工的需求和分组为其提供不同的成长指导。

员工的兴趣、期望和成长需求会随着时间的推移发生变化，所以管理者须和员工保持对话，掌握员工的实际情况。易贝为管理者提供了四种指导情境，分别和员工绩效周期的不同阶段相对应，指导应根据员工的具体情况而定，而不是仅由管理者决定。

●根据员工接受度进行调整

与抵触指导的员工相比，为心态开放、希望听取各类反馈的员工提供指导更容易。然而，很多人只愿意听正面的反馈。抵触态度一般不会直接表现出来，需要管理者认真观察一些蛛丝马迹。通常情况下，抵触指导的员工会有以下表现：

★听取反馈时，没有肢体语言或表情木然；

★极少询问管理者对其参与项目或个人表现的看法；

★在反馈谈话中容易情绪激动；

★抱怨管理者提出的解决方案。

相反，接受指导的员工一般会有以下行为：

★积极征求管理者对其所负责项目和个人表现的意见；

★认真听取反馈，记笔记或给出确定的回应并提出问题；

★开诚布公地表达自己需要提升的领域和弱项；

★积极回应，表明努力提升的决心和将要采取的措施。

对有抵触心理的员工，一方面要让他们意识到自己存在的问题，另一方面要督促他们去解决问题。管理者可以通过提问，让员工意识到自己面临的挑战和需要提升的领域。

表2 提供了基本的评估问题，帮助管理者剖析员工发展新技能的准备程度，为双方进行谈话做好准备。

表2 以员工为中心的对话指南

表3 建设性反馈讨论指南

提供积极反馈，也为负面反馈做准备

管理者与员工的一对一交流，绝大部分内容与绩效反馈和绩效结果分析有关。既然如此，就不可避免地会涉及负面反馈。关于如何进行负面反馈，目前有很多成熟的方法，比如大家非常熟悉的“持续反馈法”“三明治赞美法”等等。对于想要建立员工联结的管理者来说，还要掌握一些独特的方法，把反馈作为联结的一部分。

首先，在给出指导和反馈时更强调员工的强项，希望通过员工擅长的方面来增强员工的自信，强调员工的潜力。当然，在必要时管理者也要给出严厉的反馈，不畏惧进行严肃的一对一交流，并通过建立信任和支持的坚实基础，让这样的对话显得没那么尴尬。

给出批评性反馈很难，尤其是对没有经验的年轻管理者，或者是注重人际关系或对下属情绪非常敏感的管理者来说。

畅销书作家弗兰•豪泽曾分享了她在一家公司担任主管时的经历。当时，她需要同员工詹姆斯进行一次负面反馈。詹姆斯负责上线一个网站，但网站运行效果不佳。在谈话中，豪泽把“人”（詹姆斯）和“事”（没有达到目标）区分开，向他提出精心设计的问题。她没问“你觉得你本可以采取哪些不同的做法”（指责其不够努力），而是问“你觉得哪些方面可以有不同的操作”（引导其思考不同的解决方案）。就事论事是一种非常有效的技巧，针对某项业务目标而不是个人错误给出建议，能减轻接受者的挫折感，降低个人针对性，同时让想传达的信息被顺利接受，大大降低了引发抵触反应的风险。同时员工也会明白，上司为什么会给出这个反馈。

最后要强调一点，建立员工联结，管理者必须做好前期的准备工作，充分了解员工的需求，然后想办法让他们对自己的成长更具主动性，而不是由他人不停地督促和推动。