绩效辅导：用“好问题”激发思考

文/吉雷

绩效辅导的根本目的是及时发现目标偏差，指导员工探寻问题解决之道，顺利达成绩效目标。同时，管理者也应充分利用绩效辅导的机会帮助员工提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。因此，在绩效辅导过程中，管理者的任务更多是提出问题，一方面是为了了解绩效偏差的具体状况，更重要的是为了激发员工主动思考，鼓励员工自己寻找解决问题的思路和方法。

管理者在绩效辅导过程中提出的问题不能过于笼统，而应针对具体情境展开。只有提出恰当的问题，才能起到激发员工思考的目的。结合具体案例，笔者将管理者在绩效辅导过程中提出的问题分为溯源性问题、细节性问题、发散性问题三种主要类型。为了实现绩效辅导目标，管理者可以从这三个角度思考，提前准备好向员工提出的具体问题，并根据可能的回答提出更深层次的问题。

第一类：溯源性问题

A 美容院的一位店长发现，近期客诉有一定增加，于是他对美容技术部负责人进行了一次面谈辅导，希望了解客诉增加的具体原因，进而寻找有效降低客诉的措施。

从表1 中美容技术部负责人针对店长第一个问题的回复看，美容师服务态度不佳是导致客诉增加的原因。假如这就是根本原因的话，那么，双方接下来讨论的重点必然聚焦于如何进一步改善美容师的服务态度，最后双方共同确定的改进措施很有可能是开展有关服务态度、职业素养方面的专题培训。

表1 美容店长提出的溯源性问题

那么，美容师服务态度不佳到底是问题的表现，还是根本原因呢？接下来，店长追问是什么导致美容师服务态度不佳。这才发现，工作压力大是一个需要解决的问题。那么，针对美容师工作压力大的问题，一般会采取哪些应对措施呢？大抵应该是适度放假，并对她们进行情绪管理方面的培训，帮助她们舒缓压力吧。那么，是不是这样做了以后就能降低客诉？未必。因为这可能还不是根本原因。

于是，店长又问了第三、第四个问题。原来是夏季来临前的阶段性业务暴涨导致美容师阶段性工作量增加（而非常态性工作量增长）。根据这一原因来寻找应对措施，双方最后确定的解决方案包括：一是在旺季来临前加大招聘力度，适度补充美容师人数；二是采取预约制，合理控制每天到店的顾客数；三是引导顾客错峰到店，为淡季来店的顾客提供一些小礼品。

【应用之道】

在绩效辅导过程中，管理者可以借鉴丰田公司的“5WHY分析法”对员工不断提出溯源性问题，找到某个事件（现象）发生的原因，沿着因果关系链条不断向上探寻，直到找到事件（现象）发生的根本原因，在此基础上共同寻找解决问题、提升绩效的具体措施。若对问题的分析只停留在浅层次，所得出的改进措施必定无法真正达成预设的目标。如果某一个事件（现象）发生的原因有多个，则应该找出每个原因的根源，然后采取专家评分、对比法等方式确定最主要的几个原因，再有针对性地寻找解决方案。

第二类：细节性问题

B 公司以旷工为由解聘了一位员工，随后员工提出劳动仲裁，请求裁决公司违法解除劳动关系，要求给予双倍赔偿。接到仲裁开庭通知后，公司人力资源经理与劳动关系专员进行了面谈，了解该起劳动争议的相关细节，并辅导劳动关系专员如何应对仲裁庭审（见表2）。

表2 B 公司人力资源经理提出的细节性问题

众所周知，劳动关系解除工作不仅要求理由充分，而且特别强调流程合规。因此，在面谈过程中，人力资源经理就旷工事实的确认、规章制度的支持、解除流程合规性、通知的方式等细节问题进行了问询。这些细节性问题的提出，其实就是在帮助辅导对象梳理劳动关系解除工作的关键点，确保合法合规。而且，对于细节问题的关注，也强化了员工的流程意识和责任意识，对于进一步提升劳动关系管理专员分析问题、解决问题的能力起到了积极的引导作用。

【应用之道】

除人力资源管理工作外，其实还有很多工作特别强调细节。在某些特定的行业、岗位，一条数据的错误、一个流程的疏漏，甚至一个标点位置的偏差，都有可能酿成重大事故。管理者应适时关注细节，对目标执行过程中的重要细节进行深入提问，引导员工从“小事”入手，在细节上下功夫，以高度的责任感完成工作任务。当然，管理者在绩效辅导过程中也不宜事无巨细地加以过问，而应针对其中的关键环节予以关注。

第三类：发散性问题

C 公司业务部门负责人向人力资源部反映，该部门有一位处于试用期的员工工作不够主动，希望人力资源部予以辞退。人力资源经理了解到，该业务部门负责人平时忙于工作，与这位新员工沟通不多，关于新员工的表现从未正面与新员工本人交流过，且该新员工入职时未签字确认岗位录用条件，部门也没有制定明确的试用期考核目标。人力资源经理认为，无法以试用期不符合录用条件为由解除劳动关系，也缺乏足够的证据证明该员工试用期考核不合格。权衡之后，最终通过与员工协商一致的方式解除了劳动关系。

对公司而言，虽然多支付了5000 多元的补偿金，但也让人力资源经理发现了工作中的漏洞，于是，他专门与招聘主管就建立录用条件、完善试用期考核等事项进行了面谈辅导（见表3）。

表3 C 公司人力资源经理提出的发散性问题

本案例中，人力资源经理从健康问题、出勤情况、工作表现、专业知识等几个互不相关的方向提出发散性问题，在他的启发下，招聘主管对录用条件囊括的范围有了更加清晰的认识，并且对录用条件的具体内容有了初步想法。通过这次绩效辅导，招聘主管不仅完成了员工录用条件的设置工作，更在一定程度上拓宽了思路，分析、解决问题的能力也得到了提高。

【应用之道】

绝大部分情况下，聚焦问题往往能够迅速找到答案；但在某些情况下，也有必要通过提出发散性问题，帮助员工拓宽思路，避免出现一叶障目不见泰山的情形。发散性问题就是在常规思路之外，从多个角度、多个方面提出新的问题，目的是引导员工从不同视角分析面临的情境，启发员工将既往掌握的专业知识与实际问题充分融合，找出有效的应对措施。提出发散性问题，并非不着边际地随意提问，而是不依常规思路，引导员工围绕问题向不同的方向去思考，用不同的方法分析问题。

在绩效辅导过程中提出恰当的问题，对于管理者而言是一种挑战，这就要求各级管理者躬身入局，深入了解业务，洞察问题本质。对员工进行绩效辅导，不仅仅是引导和激发员工分析问题、解决问题，更是管理者自身成长的必由之路！