关于国有施工企业落实人才强企战略的几点思考

胡婷

［摘 要］人才作为企业发展的基础，是兴企之源、强企之本。国有施工企业要想在市场竞争中赢得一席之地，实现可持续发展，就必须高度重视人才，采取有效措施打造高素质的人才队伍。基于此，文章以国有施工企业中的A公司为例，研究其人力资源现状及管理中存在的问题，并提出实施人才强企战略的具体实施途径，仅供参考。

［关键词］国有施工企业；人力资源；人才强企

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.050

［中图分类号］F272.92［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）12-0154-03

0     引 言

从党的十七大报告提出“建设人力资源强国”到党的二十大报告指出“必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力”，不难看出我国政府对人才的高度重视，这也充分说明了人才对一个国家发展的重要性。国家的发展强盛靠人才，企业的发展强大也离不开人才。近年来，随着市场竞争的日益激烈，国有施工企业中的A公司现有人才数量及质量均难以满足其发展需求，出现一系列问题，严重制约着公司的高质量发展。转变人才观念，实施人才强企战略已成为A公司不得不考虑的问题［1］。

1     A公司人力资源现状

1.1   公司人员学历、年龄、职称结构

截至目前，A公司共有在岗职工3 332人，其中硕士研究生63人，大学本科1 818人，本科及以上人员占比达56.4%。公司员工平均年龄39.3岁。现有职工中，取得高级职称245人，中级职称763人；取得一级建造师证的共331人。

1.2   人员岗位分布情况

目前在岗职工中，837人为机关管理人员，占在岗职工人数的25.12%；2 495人为项目一线管理人员，占74.88%。通过对A公司2021年底项目人员数据进行汇总分析，发现项目外聘管理人员（即非公司在岗人员）占比达到30%。外聘人员占比颇高，由此可见，自有专业队伍建设有待加强。

1.3   人员总量及变化

通过统计分析2018—2022年人员进出数量，发现A公司5年间离职        人员与招聘引进人员的比例为46∶100。也就是说，这五年公司每招进来100人，就有46人离职，离职招聘比例居高不下，大量校招青年人才离职。

2     A公司人力资源管理中存在的问题

通过近5年A公司发展数据的分析，发现公司承接业务和产值累计增长均在60%以上，而人力资源（包括在册员工和劳务派遣人数）累计仅增长16.25%，公司人力资源的总体数量、综合素质及人才结构还不能完全满足公司快速发展和应对激烈竞争的需要，公司人力资源配置仍有许多问题需要解决。

2.1   高端人才缺乏

从人员学历结构来看，A公司目前没有博士，硕士占比仅达1.89%，本科学历的员工虽占一半以上，但相比其他业内发展较好企业仍较低。进入“十四五”时期后，A公司提出了“打造國内一流并具有一定国际市场竞争力的工业工程服务商”愿景目标，并提出了科研创新的战略，要通过科技研发、技术创新来引领企业发展，提升企业竞争能力。然而，目前A公司的人员配置情况与经营目标还有较大差距，高端人才缺乏，难以满足科技创新战略的需要［2］。

2.2   员工整体年龄偏大

A公司在册员工平均年龄为39.3岁，与业内发展较好企业相比，平均年龄要偏高20%，员工偏老龄化，青年员工比例较低。员工平均年龄较高，年轻人员不足，一方面将造成公司后备人才不足，企业发展后继无力；另一方面缺乏新鲜的血液，长此以往有可能导致管理工作墨守成规，技术革新较慢，从而影响企业发展。

2.3   一线项目管理人员数量与素质不能满足要求

从现有情况来看，A公司一线项目管理人员数量与素质不能满足项目生产建设要求，主要存在以下几个方面问题。

首先，项目管理人员外聘比例高达30%，特别是项目经理、工程技术、商务成控、质量安全、材料设备采购等专业人员严重不足，这部分人员的数量、能力与业务增长、管理要求不匹配。此外，外聘管理人员占比较大，其对企业的忠诚度较低；外聘员工由于缺乏系统性的培养，对公司管理体系不够熟悉，因此存在较大的质量安全和商务成控管理风险。

其次，目前A公司虽有300多人取得了一级建造师证，1 000余人取得了中、高级职称，但根据实际情况调查发现，目前公司一级建造师和中级以上职称持证人员仍难以满足公司发展的需要。一是因为公司“盘子大”、项目分布点多、涉及面较广，人才需求量大，所以持证人员数量跟不上生产需求；二是存在人员配置不合理的现象，如在实际生产过程中，个别持证人员的管理能力不足，而实际担任职务的人却没有取得相关资格证；三是存在持证人员不均衡的情况，近年来，A公司转型升级，在生活垃圾焚烧发电施工领域取得长足发展，承接了较多项目，但公司前几十年多在冶金、化工、电力领域施工，导致在建筑、市政领域的专业证书储备不够，人员取证没有迅速跟上经营方向的转变。

再次，人员流失率较高。青年人才流失导致项目管理人员较为紧缺。通过对离职者进行访谈发现，离职有以下原因。一方面，随着社会经济结构的调整，社会观念、就业机会不断变化，一些年轻员工认为工地施工工作不够体面、工作辛苦、生活工作环境差，在实际与想象的落差之下，一部分员工提出辞职。另一方面，A公司人才培养力度不够。A公司的快速发展对人才需求急速增多，新进员工在短暂培训后被要求快速进入工作岗位，缺乏入职“缓冲期”，对公司相关管理制度学习不够，自身能力和岗位要求的差距较大，一到岗就承担了较大的管理责任，工作过程中又缺乏有效的指导和帮助，容易手忙脚乱，工作压力逐渐加大，因此出现离职的情况。

2.4   人才培养系统性规划不足，职业发展通道体系不完善，选、育、用、留人机制有待健全

一是A公司缺少科学系统的人才培育体系，人才成长周期长。A公司没有从公司层面针对青年员工有组织、有计划地制定职业生涯规划，导致员工自身职业发展定位不清晰、能力提升慢，人才流失情况严重，人力资源供需矛盾突出。二是绩效管理体系不完善。由于项目施工的特殊性，工作测评考核开展周期较长，部分人员工作不好量化。另外，由于部分项目地域跨度较大，对人员的考核容易因刻板印象和熟人效应造成偏差，所以对人员的绩效考核往往流于形式，缺乏客观性和全面性。三是激励机制不完善。项目管理人员激励机制单一，项目兑现分红等二次分配周期较长，难以真正起到正向激励的作用。

3     A公司人才强企战略的实施途径

3.1   优化人才队伍数量及质量

根据A公司在“十四五”时期的业务规划以及人才短缺的现状，可从几个方面着手，不断优化公司人才队伍数量及质量。一要加大人员引进力度。首先，可通过创新校招形式加大校招力度。在目前以网上信息发布和专场招聘、校园宣讲为主的基础上，加大网络招聘和人才市场招聘力度；强化宣传，如拍摄校招宣传片，不仅呈现真实的工作生活场景，降低新员工心理落差，还能够传递公司文化，用年轻人喜闻乐见的方式吸引志同道合的人才。其次，加大社會成熟人才招聘力度。通过社会招聘、人才引进等多渠道引进公司需要的具备一级建造师、一级建筑师等持证资格的土建、市政专业高素质人才。最后，加强项目外聘人员引进。通过对外聘人员进行综合考察，及时引进满足公司需求的人员。二要深化校企合作。要充分利用A公司现有校企合作平台，根据公司人才需求，发挥校企双方的优势，在专业建设、课程建设、实训基地建设等方面实现深度合作，通过为学生提供系统完整的培养体系及实习等实践机会，提升学生专业能力和职业素养，实现学生从学校到公司的无缝对接，实现公司与学校合作共赢。三要加大高精尖人才的引进力度。A公司目前高端人才比较缺乏，要依托公司科研创新战略的实施，多渠道引进公司需要的各专业高端人才。四要不断推进人才优化置换。在不断引进和培育人才的基础上，逐步置换专业素质和能力不能满足业务发展需求的人员，降低外聘人员比例，最终达到优化公司人才数量和质量的目的［3］。

3.2   建立健全公司人才培养开发体系

一要提高A公司对人才培养开发的认识。人才不仅靠引进，更靠培养。A公司不仅要认识到人才培养对公司发展的重要作用，更要认识到人才是公司发展的核心资源，要高度重视人才培养工作。一个企业从上到下，每个岗位的负责人，既是管理者又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，其个人素质对公司发展起着至关重要的作用。A公司要采取有效措施加快推动新进人员成才，培养和造就一批爱岗敬业、适岗胜任的高素质员工队伍，激励员工发挥带头人的作用，树立标杆，以点带面，从而更好地提升全员综合素质。二要完善人才培养培训体系。为强化人才培养开发，A公司成立了企业学堂和企业党校，并在下属二级单位和项目设立了分校及夜校。A公司要充分利用这个平台，统筹推进，建立三级管理、分工负责的人才培养培训体系，通过加强培训制度体系建设、加强课程设计规划、创新学习方式方法、强化培训考核评估和效果跟踪，引导职工由传统的被动培训向自我驱动学习转型，逐步实现员工学习成长自我驱动。此外，A公司一直以来都有“导师带徒”的传统，因此可进一步完善此制度，通过选评奖优等措施在公司营造“导师带徒、助力成长”的氛围，为缩短员工岗位成才周期打牢

基础。三要完善员工职业发展通道体系。按照“岗位全面覆盖、选拔公开公正、动态考核调整、分级分类管理”的原则，打造员工“管理+专业”双通道职业发展体系。推进岗位任职条件标准化、考核操作透明化、人才评估系统化。完善职业发展方向、过程辅导、路径调整的机制。根据每个员工的素质、人岗匹配的能力差距，结合公司战略需求为其系统规划职业发展

通道。

总之，人才培养既要考虑企业总体战略发展要求，还要适合项目及机关一线员工个人职级晋升和培训需求，让培训培养体系既符合A公司需求，也符合员工需要，如此才能实现双赢，推动A公司稳健运行［4］。

3.3   建立市场化用人机制，组建后备人才队伍

A公司作为国有企业，要善于把党对国有企业的领导这一政治优势转化成人才工作优势，充分分析公司人才形势，研究公司人才制度，科学选人用人，做到知人善用、人尽其才。一是要支持有能力者居其位。针对目前A公司人员配置不合理的现象，要坚决树立以价值创造为本，以奋斗者为荣，重实干、重业绩的选人用人导向，支持能者上、庸者下。例如，根据工作需要，探索实施差额选聘方式，着力推行竞聘上岗、公开招聘、委托推荐等市场化方式选聘相应岗位人员，全面实施公开、平等、竞争、择优的市场化用人制度、机制、程序，建立常态化竞争上岗机制，实行部分关键岗位竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制。二是要做好后备人才的储备工作。在对现有人才资源进行整合优化的基础上，要尽快建立形成A公司项目经理、工程技术、商务成控、质量安全、材料设备采购等各条线的后备干部人才库，针对要纳入后备人才库的重点人群有计划、有目标地做好“引、留、用”工作，建设一支素质高、数量足、结构合理的后备人才

队伍［5］。

3.4   营造爱才留才氛围

一是制定科学的考证、持证奖励措施，逐步建立关键岗位员工必须持证的制度，解决A公司持证人员岗位不匹配、持证不平衡的情况。二是完善绩效管理体系。要探索建立适合施工项目的绩效管理体系，建立个人绩效指标与岗位价值创造紧密联系，员工业绩贡献和价值创造与收入、职业晋升、评优评先挂钩的绩效考核制度，通过开展科学合理的考核工作甄别人才、留住人才。三是积极完善激励机制。通过推进项目目标责任绩效管理工作，降低目前A公司项目兑现分红周期长带来的影响，增强项目管理人员获得感和幸福感。四是以人为本，用企业文化留人。一方面要多了解关注员工思想动态，充分运用公司各类宣传平台积极传递正能量；另一方面要多关注员工实际需求。只有做到解决思想工作与解决实际困难相结合，让员工无后顾之忧，才能最大限度调动员工立足岗位做实事的积极性、主动性和创造性。

4     结束语

习近平总书记在党的十九大报告中强调，人民是历史的创造者，是决定党和国家前途命运的根本力量。就国有施工企业而言，员工是企业发展历史的创造者，是决定企业不断向前发展的根本动力。因此，国有施工企业要充分运用自身优势，不断完善内部人力资源管理模式，构建人力资源战略优势，引进人才、培育人才、留住人才，打牢企业发展的基础，不断推动企业持续、稳定、健康发展。

主要参考文献

［1］石梦琦.基于战略的A商业银行J分行人才培养体系研究［D］.南昌：南昌大学，2021：71.

［2］汪世龙.“互联网+党建”引领企业人力资源开发的实践与启示：以京东客服中心为例［J］.终身教育研究，2022（2）：66-73.

［3］苏丽丽.S黄金矿业有限责任公司人才战略研究［D］.呼和浩特：内蒙古财经大学，2021：51.

［4］程严.基于企业发展核心的人才兴企战略实施：以东方锅炉股份有限公司人才队伍战略开发与建设为例［J］.人才资源开发，2020（19）：78-79.

［5］郑逵丰.对广东水电三局人才兴企战略的一些思考［J］.商品与质量，2020（40）：235.