浅谈业财融合在EPC项目管理中的应用

王双平

摘要：业财融合是指将业务部门与财务部门融合，以有效整合资源、提高效率，业财融合对指导EPC项目管理有重要意义。本文对EPC项目业财融合现状进行分析，提出优化方法，以期能够利用业财融合优势为企业降本增效、优化治理结构，提高企业在市场上的竞争力。

关键词：业财融合 EPC 项目管理 管理会计 体制建设

中图分类号：F275

工程总承包（EPC）项目属于“交钥匙工程”，对于总包方来说，其工程范围广、内容杂、流程多管理难度十分巨大。EPC工作中业务部门与财务部门往往各自为政，信息无法有效传递。这种背景下，EPC项目如何做好业财融合显得尤为重要。

一、EPC项目管理概述

EPC是一种由工程总承包方接受业主委托，对工程项目的设计、采购、施工、运行等各个阶段负责实施总控制工作的承包模式[1]，项目存在参与主体多，建设周期长，投资体量大，设计、采购与施工较为复杂等特点，要求总承包方有较强的过程控制能力及风险预警能力，一般运用在大型基础建设项目中。

EPC项目大多由负责设计任务的公司作为总承包方，设计公司能够整体把控设计、采购以及施工的进度，充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，具有无可比拟的优势。

二、EPC项目特点

（一）以设计为核心，带动其他业务板块

EPC项目将设计作为项目执行的核心，项目成立之初首先制定好设计计划，根据计划，逐层分解采购进度、施工进度等，便于操作且灵活度高，一旦现场发生变化，可以随时进行调整，保证EPC项目顺利开展，同时保证EPC项目的投入在可控范围内。

设计牵头也存在不可忽视的缺点，设计人员受规范、标准的制约，在设计时首先考虑合规需求，灵活度不够，经常出现符合标准但不符合常识等情况；设计人员按专业进行分部设计，缺少整体意识，总图时易出现遗漏项或者冲突项；设计人员对现场需求了解不充分，无法及时了解实际施工的难题，现场出现问题时不能及时处理，整改耗费时间较长。

（二）业务范围广，专业程度高

EPC项目门槛较高，项目动辄几亿造价，规范标准要求高，无论是设计、采购、施工还是现场管理等，均要求较高的专业技术能力和资源整合能力。能够承接EPC项目的企业一般实力雄厚，除了拥有各项专业资质、知识产权等，还要有较高的项目执行能力与统筹解决问题的能力。

（三）项目周期长，项目难度大

EPC项目建设周期一般超过一年，项目执行过程中受各种因素影响，经常出现意外情况，总承包方要协调好发包方、分包方以及政府机关等各部门关系，项目实施难度较大。

三、业财融合目的

（一）业财融合背景

改革开放以来，随着全球经济一体化和互联网经济的发展，市场经济由粗放型转型集约型。经济产业结构优化调整的需求越来越迫切，传统财务会计以核算为中心的方式已无法满足企业发展需求，亟需向管理会计转型。2016年，财政部发布的《管理会计基本指引》中提出了管理会计的思想原则，包括：战略导向原则、融合性原则、适应性原则以及成本效益原则等，其中融合性原则要求管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合[2]。

运用业财融合，实际就是将管理会计思想融入管理全流程，促进企业加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，实现高质量发展[3]。

（二）业财融合的目的

笔者认为业财融合的目的是为了创造更多的价值。业财融合看起来是促进了业务部门与财务部门的融合，降低内耗，改变财务部门以合规、记账为主的运行模式，改善业务部门财务知识淡薄的现状，根本目的是通过业财融合规范流程，辨别风险，发现管理漏洞，实现降本增效，为企业更好地创造价值，助推企业实现发展战略目标。

四、EPC项目业财融合的难点

业财融合能够帮助EPC项目加强管理，从源头提升管理水平，但实际工作中，EPC项目实现业财融合，存在许多难点。

（一）缺少顶层设计，无法打破信息壁垒

EPC模式由于业务板块较多，实际工作中业务部门根据职能分工对各业务板块单独管理，例如设计部门负责项目的设计工作；营销部门负责客户信息维护，资金收取等；采购部门负责供应商管理，采购合同的签订与执行等；施工管理部门负责分包合同管理与执行等。

由于各业务板块相对独立，各部门根据实际情况设计了符合本板块特点的工作模式，量身定制模式满足了板块内部沟通顺畅。但模式不统一却极大地影响了板块间的有效沟通，跨部门流程繁冗复杂，业务板块各自为政。公司缺乏整体规划的顶层设计，各业务板块之间存在无法打破的信息壁垒，形成信息孤岛，无法及时传递、反馈信息并充分发掘海量信息中所蕴含的潜能为企业运营发展服务。

（二）传统财务会计重核算轻管理，会计信息质量和时效性亟待提升

根据新会计准则要求，EPC项目按照完工百分比法确认项目当期收入成本，要求当期成本数据准确及时。信息壁垒的存在使得关键数据向财务部门传递时有效性层层衰退，不断湮灭，数据准确性大打折扣，使得其所确认的项目完工程度与实际情况差距较大。

EPC项目一般建設周期较长，结算相对滞后，财务部门不能及时掌握数据。例如总承包合同已出现变更或者分包发生签证而财务人员未知，则当期的收入成本数据必然与实际情况不符，甚至造成时间、空间上的错配，影响企业财务成果核算的准确性，影响经营决策及各利益相关方对企业价值的准确判断。

财务核算本身存在很多核算粗放的情况，例如对固定资产、无形资产、期间费用等要素核算时未与具体的受益项目成本挂钩，导致不能真实反映项目成本，无法为项目管理提供准确的数据支撑；会计信息化程度仍亟待提高，账务系统之外的管理工作大多依靠手工完成，还没能实现数据共享，大量的重复数据需要财务人员手工录入，导致月结时间过长；会计信息严重滞后，对企业高层的决策支持作用大打折扣，久而久之，财务管理功能会进一步萎缩，财务部门面临被进一步边缘化的危险[4]。

（三）缺少能够实现业财融合的人才

业财融合要求财务专业性较高，势必要求财务人员走出去，参与到前端的业务流程规划中，帮助业务部门梳理流程、明晰风险。因此，财务人员有过硬的财务知识同时，还要有较强的责任心与共情能力，能够梳理流程、发现问题，这在实际的工作中十分难以实现。

笔者在实际工作中发现，业务人员一方面因为工作的灵活性，能够快速接受基础财务知识；另一方面，业务人员在业财融合中主要起配合作用，故业财融合对他们的要求并不高，只要执行到位即可。财务人员在业财融合中需要参与前端建设，压力较大，而且财务人员本身易墨守成规，部分财务人员认为业财融合增加了财务部门的工作量，并不积极推进业财融合进程。缺少能够实现业财融合的人才，也是限制企业发展业财融合的关键因素。

五、EPC项目业财融合的方法

（一）加强内控建设，构建业务流程标准化体系

企业发展到一定阶段，简单粗暴的传统管理模式已经不能满足企业精细化管理的需要。企业要想做强做大，必须要尽快适应外部环境变化，借助信息化平台建设，把分散的业务或者职能领域整合成一体，构建业务流程标准化体系，防止管理水平差异带来的成本增加、效率降低乃至控制目标偏离。内部控制主要是分析企业管理中的风险以及薄弱环节，采取全方面的控制活动，帮助企业降低风险、提升管理、创造管理价值、实现战略目标。

1.划分职责，明晰职能边界，打造扁平化治理结构，强调跨部门作业的流畅性。业财融合要求财务人员转变传统会计思维，将管理会计思想融入经营业务。财务人员参与业务管理的全流程，绝不是要求财务人员全权负责业务内容，管理会计可以提供咨询管理服务，但不能替代职能部门履行其业务工作职责。财务人员要划分清楚职能边界，才能避免在今后的工作中出现职责不清、重复、空白等现象，避免扯皮推诿出现。

2.优化流程构建业务流程标准化。EPC项目建设过程复杂，项目位置分散，意外事件多，很容易出现“将在外，君命有所不受”情况，后补审批流程现象时有发生。因此，构建标准化业务流程可以帮助企业降低处理例外事项带来的额外成本。将分散的业务板块整合到一起全盘考虑，是最直接的财务向业务端前置，了解业务，发挥管理会计作用的方式。财务人员应参与业务分解过程、梳理流程、熟悉业务，对比发现不同EPC项目在同一业务执行中的差异，进而发现职责管理权限的缺陷与空白；在分解分析阶段将业务细化，规范流程，制定统一标准，财务人员给出专业的财务建议，能够确保标准化流程落地实施，提高管理水平和效能[5]。

3.强调内部监督的作用。企业内部建设的再完美，流程设置的再规范，内部未按照制度严格执行，这些完美的制度也只是空中花园。内部监督分为日常监督和专项监督，通过日常监督和专项监督相结合，定期对内部控制的有效性进行自我评价，发现内控中的重大缺陷，进行整改和监督，可以保证企业按照既定流程朝着战略目标前进。

（二）梳理企业价值链主要环节

梳理EPC企业价值链，就是梳理企业的主要经营活动，通过分析实现企业价值的主体活动与支持活动，帮助企业确认核心竞争力，建立竞争优势，摒弃劣势环节，提升企业影响力[6]。

1.财务人员参与主体活动过程。例如参与项目营销工作，可以通过在执行财务部各项规章制度的前提下，制定投标计划、制定资金收款与风险预警机制；结合项目实际情况分析其存在的财务风险，如参与项目总包合同的谈判与审核，跟踪、监督、检查总包合同执行情况，及时跟进项目建设进度与合同执行的匹配程度，督促业务人员进行合同进度管控；参与合同变更部分的谈判，参与合同尾项的催收工作等。

2.财务人员参与支持活动过程。例如参与研究与开发工作，可以在执行制度的前提下，制定研发项目预算，配置相关设备、材料与人工，分析项目的投入产出比，预判方案能够带来的收益；在研发项目执行过程中，及时将项目的成本数据及带来的价值反馈给业务部门，帮助业务部门及时调整研究开发方向，合理配置研发项目的投入，争取每一项研发项目都能够给公司带来收益。

通过梳理企业价值链，将财务因素直接切入价值链环节，突破了传统的会计要素及报表科目局限，从多个维度深度分析企业业务开展与运营的细节，着眼于事前的控制而非事后的分析，将财务思想深刻入业务的每一个环节，从源头实现业财融合。

（三）财务人员与财务工作全方位转型

业财融合势必会推进财务部门转型，实现管理会计与业务经营的无缝连接。跳出会计看会计，这句话看似简单，但如何实现需要引起企业的深刻思考。

业财融合模式下，财务人员的工作重点之一仍是传统的会计核算与财务报表编制工作，这些工作看似简单重复，却占据了财务人员的大部分精力，当财务部门忙于应对传统核算工作时，就不会有额外的精力思考如何转型管理型会计人才。财务人员的转型，首先要把财务人员从传统财务核算的枷锁中释放出来，通过财务数字化转型，利用财务共享中心或者财务机器人，将重复的、繁琐的工作转化为标准的流程交由信息系统完成，将财务工作重心前移到业务端，既规范了业务流程的标准化又提高了工作效率，更能提高核算准确性，避免例外事项带来的效率低下和沟通成本付出[7]；其次，向管理会计转型，财务人员要夯实自己的财务理论知识，完善知识结构。财务知识是财务人员进行所有工作的基础，过硬的专业素养是财务人员进行业财融合的底气。经济高速发展，财务知识的更迭也日新月异，每年都有众多规定的更新，不及时学习了解会直接影响业务顺利的开展。财务部门可以及时收集财会、税务、金融、管理等方面相关政策、法律法规和规章制度，定期开展培训，帮助财务人员丰富理论知识，掌握最新政策，提升服务本领。

（四）加强沟通与交流

1.与领导阶段的沟通。领导阶层参与顶层设计，对企业发展有较深的全盘意识。与领导阶层沟通时，财务人员首先應将业财融合的目的与意义向领导层解释清楚，获得领导层的支持。实际工作中，笔者见到的大部分财务人员，服从性高，能够较好地完成领导安排的工作，却缺乏解释原理的能力，与领导层沟通工作时，专业术语多，又解释不清原因，没和领导层处于同一频道。根本原因还是财务人员对财务知识的把握不够透彻，自己不了解原理，自然无法向他人解释清楚，建议财务人员加强培训，提升自己的职业素养，用通俗易懂的语言与领导阶层沟通，获得领导阶层的支持。

2.与业务部门的沟通。大多数财务人员因为背负监督职能，与业务部门沟通时擅长说“不”，在沟通时，容易引起业务部门的不满情绪，而业财融合正是需要财务部门与业务部门深入沟通，充分了解彼此业务。笔者在工作中总结，财务部门与业务部门沟通时，可以提高自己的共情能力，倾听业务部门的需求，将晦涩难懂的专业术语翻译成通俗易懂的语言，向业务部门准确传达清楚，加深彼此的信任，培养合作基础。

六、结语

综上所述，EPC项目管理实行业财融合顺应经济发展趋势，但在实际执行中面临了一些问题，需要及时改进。我们需要加强内控建设，构建标准化业务流程，梳理企业价值链流程，加强对业财融合人员的培养，关注财务部门与业务部门的沟通，构建完善的业财融合管理体系，推动业财融合进程，实现业财融合价值，促进企业健康发展。

参考文献：

[1]欧阳湘萍，卢欣艺.业财融合视角下EPC项目管理存在的问题及对策研究——以设计企业为例[J]．建筑经济，2021，42（3）：25-28．

[2]王应聪，肖娜，梅熊玲，等．业财融合管理建设思考——理念认同、坚信收获[J]．中国总会计师，2022（6）：182-185．

[3]李相陟．业财融合在企业管理中的应用：从理论到实践［J］．财会月刊，2020（10）：77-80．

[4]李闻一，王嘉良，陈桢．基于“业财融合”的一体化管控——中石油湖北销售公司案例［J］．财会月刊，2015（28）：11-15．

[5]马贵兰．从业财融合视角看管理会计信息质量［J］．财会月刊，2016（35）：53-56．

[6]汤谷良，夏怡斐．企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J]．财务研究，2018（2）：3-9．

[7]杨芳．EPC项目全面预算管理中业财融合的若干思考[J]．中国总会计师，2019（1）：124-125．

责任编辑：田国双