探讨保障性住房成本控制

王娜

［摘 要］国民经济的迅速发展带动房地产企业发展繁荣，人民群众居住条件有了极大的改善。但部分中低收入家庭仍然存在住房问题。为此，我国政府借鉴了国外先进经验，出台了各种保障性住房政策。随着相关政策的不断完善，保障性住房建设力度也在逐步加大，资金问题成为保障性住房建设过程中的难点。保障性住房不仅会让政府失去原本应形成财政收入的土地出让金，而且需要政府拨付资金用于建设及运营，一定程度上增加了建设成本。为了探讨如何落实保障性住房成本控制管理，本文以保障性住房相关概述为引线，阐述了保障性住房成本管理现存问题，并针对性地提出了改进策略。

［关键词］保障性住房；成本控制；优化策略

［中图分类号］F28文献标志码：A

保障性住房是政府重大民生工程，主要用于解决低收入有购房需求群体的民生问题，政府对户型及室内面积均作出明确的规定，具有较强的政策指向性。在保障性住房建设及运营过程中落实成本控制，有利于提升经济效率。对开发企业而言，其经济效率与成本控制效果有直接关系，但落实成本控制时多为建设前期，因工期紧张、造价低廉，加之质量要求严格等因素，如何落实成本控制成为开发企业探讨的重点。

1 保障性住房相关概述

1.1 保障性住房的定义

保障性住房是政府为中低收入住房困难家庭提供的限定标准、限定价格或租金的住房，是具有社会保障性质的住房，与商品住房为对立概念，主要由廉租房、经济适用房、政府性租赁房组成［1］。

1.2 保障性住房的成本构成

对保障性住房而言，其成本控制主要包含土地费用、前期工程费用、建安工程费用、市政公共设施配套费用等，上述费用往往受针对性管控，较为完善的管理制度能够有效控制资金浪费，但在本文中不属于重点内容，以下不予详细表述。

2 保障性住房成本管理存在的问题

2.1 管理意识较为淡薄，管理经验亟待提升

一方面，部分开发企业认为工期及质量是保障性住房最为关键的管控点，忽视了这一类开发项目成本控制的重要性，现行的控制模式缺乏合理性及可行性。管理者思想意识淡薄，未能发挥引领作用，致使相关部门工作人员思想滞后，在成本控制过程中缺乏主动性，阻碍了成本控制工作的有序开展。另一方面，企业大部分管理者由其他企业转型而来，缺乏房地产开发相关管理经验，未能将理论知识运用于实际，致使成本管理水平亟待提升。

2.2 管理制度不够完善，责任分工亟待明确

现阶段，诸多企业在管理制度上未能深入研究，现行制度较为粗糙，仅仅对工程预算、合同管理等环节制定了规章条例，致使成本控制全流程中缺乏可依照的规章制度，存在经验性及自主性行为。部分企业权责不明，未能合理划分部门责任，分配相应的利益，致使诸多部门将管控重点放在了工期及质量方面，缺乏成本控制意识，且追责制度无法落实，影响成本控制效果。

2.3 成本测算不够准确，成本目标未能分解

部分开发企业对成本控制尤为重视，但在实际落实过程中，未能重视成本测算。在方法选择上，往往优先使用目标成本法，但该方法测算结果存在误差，无法实现精确控制。在成本测算过程中，部分工作人员缺乏经验，也没有可靠的同类型项目作为参考，极易导致目标成本核算不准确，后续成本控制缺乏基准。此外，目标成本核算不准确，致使其无法细化分解，对于非人力可控的因素预算部门无法将其控制在目标成本以下，甚至有的部门仅仅将可控制的工程项目拆分出来进行成本控制，将成本空间留给不可控项目，致使目标分解不合理，成本控制计划的制订与实际不相符，影响了最终的管控效果。

2.4 计划执行流于形式，未能实现全流程控制

为了保障项目成本控制效果良好，部分企业制定了相关管控制度，但因目标成本不符合实际需求，制度流于形式，无法发挥其导向及约束作用。有关部门在成本控制过程中出现不合理行为时，往往有足够的理由开脱，致使企业绩效考核管理名存实亡。此外，部分企业缺乏对全过程控制体系的重视，难以与现阶段开发企业实际情况相匹配，现有的体系也无法发挥其对开发项目全流程的控制的作用。

2.5 成本偏差未能解决，控制效果不够理想

为了更好地落实成本控制，相关制度要求各企业在成本计划落实后定期进行偏差分析，明确实际成本与目标成本之间的偏差，分析偏差存在原因，落实经验积累，合理调控成本管理体系，动态调整控制计划，为后续项目开发提供经验及依据。然而在实际执行过程中，诸多企业部门流于形式，仅仅对成本偏差进行了简单的记录及表面描述，未能达到总结的目的，致使控制效果不理想，执行力度不佳。

3 保障性住房管理优化策略

3.1 强化成本控制意识，提升成本管理经验

首先，承担保障性住房设计及建设的相关企业，需摒弃传统的思想观念，积极学习及引进先进的管理理念，迎合国家相关政策，全面解读成本控制内涵，强化成本控制意识，增强其责任感。其次，管理者需强化员工思想建设，以专题讲座、座谈会等形式强化成本控制知识宣传力度，邀请专业人士讲述成本控制的重要性及具体实施内容，促使员工能够将成本控制意识贯穿设计及建设始终，明确自身职责，发挥主观能动性。同时，也要重视法律法规知识的传播，强化相关法律体系的约束力度。

3.2 完善成本管理制度，优化管理组织机构

制度是建设之本。首先，开发企业需立足实际，以战略发展目标为导向，全面构建完善的管理制度，确保制度的合理性及可行性。其次，要设立专门的保障性住房管理机构，以便其对建设项目进行统一管理。依据岗位要求聘请专业素质较高的工作人员，确保其具备成本管理意识，具有较强的责任感，避免其因自身利益而违反相关规定，影响成本控制质量［2］。与此同时，管理者需依据设计、施工及监理等诸多岗位职责，合理划分职责权限，做到人尽其用，最大化利用人力资源，降低成本费用。最后，需完善成本责任制度，明确工作内容直接责任人及间接责任人，并建立完善的奖惩制度，直接与成本控制效果挂钩，定期对项目成本控制执行情况所涉及的人员进行考核，并将考核结果计入当月绩效。完善评比制度，激发员工竞争意识，定期对表现优异的部门或员工给予奖励，激发员工工作积极性；反之，給予适当惩处，起到警示作用。

3.3 准确核算目标成本，分解细化成本目标

目标成本是成本控制各项工作落实的导向，相应工作的落实是在目标成本基础上，以成本控制计划为依据开展的。对此，企业需在项目实施前编制详细的成本目标计划。值得注意的是，在核算目标成本时企业需重视数据的收集及分析，借助信息化手段收集海量繁杂的数据，深入分析数据背后的含义，可通过倒求预测产品的目标成本。预算部门可查阅成本经验数据库，充分考虑市场价格变动情况，测算项目开发总成本，确保最终测算结果真实有效，项目的合计成本小于企业能接受的最大目标成本，在项目审核通过后可以作为施工阶段的目标成本。总目标成本确定后，为了保障目标成本能够实现，需要对其进行细化分解，编制成本控制计划。值得注意的是，目标成本的分解务必在目标成本预测基础上，能够以项目总体情况为依据，对总体目标成本进行分解，确保在分解构成的同时也能分解责任系统，落实目标成本责任，实现权力及利益的具体化、明细化。

3.4 强化计划执行力度，落实成本全流程控制

在项目具体落实过程中，企业加大考核力度，将实际成本与目标成本相比较，并通过实际不断完善管理制度及考核体系，强化计划执行力度，达到成本控制目的。此外，为了保障成本控制效果良好，设计及施工过程中需落实全流程成本控制，避免某一环节费用支出超出目标成本，而影响成本控制效率。首先，设计成本控制方面。政府需要向设计单位提供详细的住房建设资料，设计单位也要明确保障住房的性质，在设计过程中务必遵循适用性原则，在保障工程质量的前提下，节约建造成本。与此同时，也要重视各个专业的协调合作，合理设计住房面积及结构，确保其能够满足购房者的居住需求。设计过程中务必满足经济性，做好图纸审查工作，对可能影响工程质量及成本的问题进行详细分析［3］。其次，施工成本控制方面。一方面，需控制现场成本，对成本控制人员进行专业化、系统化培训，丰富其理论知识。另一方面，需强化签证管理，务必保留签证资料，为后期结算提供依据。对材料单价进行签证时务必详查综合单价，避免后期重复结算。同时，要选择适宜的工程价款结算方式，设定结算时间，现场造价控制人员需留取第一手资料，便于后期结算工作的开展。最后，竣工结算阶段成本控制需全面收集结算相关资料，并详细对比原始材料，在审核工程量时也要依据定额规定的计算方法，划分项目实施审核。若工程量变更，则需详细审核，避免施工单位虚报工程量。这一过程务必遵循有增必有减的原则［4］。此外，需要详查工程单价，审查其价格是否符合市场信息价格，衡量建筑材料设备的选择是否符合投标及图纸设计要求，审核取费标准，明确成本控制情况，保障住房质量。

3.5 定期分析成本偏差，提升成本控制水平

目标成本与实际成本执行偏差的分析能够直观反映各部门目标成本的完成情况，为后续的项目建设提供依据及把控方向。一方面，企业可外聘专家召开专题总结会议，分析成本实际控制情况与目标成本偏差，究其原因，并提出改进策略，促使实际成本不断趋近于目标成本。另一方面，需组织相关人员细化分解各部门实际成本的控制情况，明确各环节实际成本的控制情况，对超出目标成本的费用进行综合分析，后续加大管控力度，对人工、材料及机械等诸多因素进行综合控制，从而达到降低成本的目的。此外，可借助信息化系统优化成本控制系统功能。各部门要及时统计费用支出相关数据，管理人员可依据数据收集情况明确成本变动情况，提醒有关部门及时做出应对策略，实现自动化及智能化管理，及时纠偏，定期分析偏差原因，螺旋式提升成本控制水平。

4 保障性住房成本控制实施保障策略

4.1 完善目标成本管理体系

完善的目标成本管理体系是各项管理工作有序开展的关键。对此，开发企业需以项目特点为基础，在经济适用的原则上制定项目目标成本，对其进行分解细化。同时，也要以费用支出情况为依据，对各项成本控制内容进行动态化调整。在项目设计及建设初期，务必落实全面预算管理，合理编制目标成本，确保其合理性及可行性，从而对整个项目管理及成本控制活动起到引导作用。在目标成本制定后需将其分解至每个阶段工作目标，贯穿项目管理活动的各个环节，结合实际施工情况，形成闭环管理，提升成本控制质量。

4.2 构建长效问责机制

对开发企业而言，落实成本控制工作不仅仅是管理层的工作，也是各个部门、各员工的职责范围。对此，需强化全员成本控制意识，确保其能够在满足质量要求的前提下减少人力、物力及财力等支出费用，将口号转换为实际行为，促使全员能够参与到成本控制工作中。为了保障各员工能够发挥主观能动性，务必制定成本责任实施细则，实行全员责任制。

4.3 完善绩效考核体系

要想高效落实成本控制，务必强化制度及行为约束力。对此，需完善绩效考核体系，制定详细合理的考核指标，树立创新意识，创新绩效考核方法，积极引入平衡计分卡，将成本目标、质量目标、工期目标等分解至各个岗位，确保全员知晓各目标实现路径，强化制度约束力。以该体系为基础，企业可适当增加企业各岗位员工的绩效奖金，激励员工工作积极性，使其能够认真履行职责，部门之间能够形成合力，以合作监督的工作模式实现成本控制目标。

5 结束语

保障性住房是民生工程，多由政府拨付资金用于建设及运营。因此，遵循节约原则、落实成本控制尤为重要，是提升资金使用效率的关键途径。保障性住房有其独有的特性，要想落实成本控制，务必遵循全过程原则，从思想观念、制度体系、组织结构、目标成本及偏差分析等诸多方面入手，通过成本控制管理体系的完善、绩效考核体系的构建及问责制度的落实等保障措施实现成本控制，缩减目标成本与实际成本之间的偏差，助力保障性住房建设企业良性发展。

参考文献

［1］陈小燕. 上海市大型居住社区保障性住房项目结算与成本控制探讨［J］. 工程与建设，2019，33（2）：299-301.

［2］王俋炅. 保障性住房建设成本控制分析［J］. 住宅与房地产，2021（9）：15-16.

［3］崔颖. 浅谈当前保障性住房建设与管理存在的问题及对策［J］. 建材发展导向（下），2022，20（20）：61-63.

［4］陈艾. 保障房建设中工程造价成本的有效控制分析［J］. 内蒙古煤炭經济，2021（6）：77-78.