“成”功之“本”

2023-04-08叶艳艳左毅王伶慧

财务管理研究 2023年12期

叶艳艳左毅王伶慧

摘要：经济全球化背景下，企业竞争愈发激烈。成本控制在企业的经营过程中显得尤为重要。为提高经济效益，企业应当找到适合自身的成本控制方法。基于2013—2022年宜家家居与宜得利家居的公司数据，采用对比分析的方法研究两家企业在成本控制方面的异同点。研究发现，精益成本管理理论能够有效优化企业的成本管理，企业应根据环境与条件进行成本控制，从而制定自身的成本控制战略以提高竞争优势。

关键词：成本控制；宜家家居；宜得利家居；精益成本管理

0 引言

全球经济一体化使得企业获得了可观的发展空间，但也面临着更激烈地竞争。成本能够综合反映企业业务质量与效率，在很大程度上影响着企业效益的进一步提升。实现高质量的成本管控是企业增强核心竞争力的重要手段之一。

宜家家居是全球极具代表性的家居零售企业，长期实行低成本战略，这也是其核心竞争力所在。然而，在全球经济一体化的过程中，出现了一个强劲的对手宜得利家居。近年来，宜得利家居的快速扩张和在相似经营模式下的高利润，让宜家家居倍感压力。本文通过对比分析宜家家居与宜得利家居成本控制的特点，进一步思考企业的成本控制战略和方法，为我国企业解决成本控制实务中的具体问题提供思路。

1 文献综述

我国多数企业成本管控不到位，不仅造成了价值流失，更不利于自身长期发展。当代企业的成本控制现状主要表现为：无法适应外部环境变化、控制意识不足、缺乏健全的控制体系，控制标准缺乏多样化［1］。在实践中，多数企业仍将生产过程作为成本管控的重点，忽视了设计、供应、销售等环节，导致预期的控本增效难以实现［2］。

为扭转现状，企业开始转变传统的成本管理思维，学习精益成本管理模式。精益成本管理的目标是为客户创造价值增值，从价值链的角度出发，将成本控制贯穿设计、采购、生产、运输、销售等各环节［3］。

当前对于精益成本管理理念的应用主要集中在制造业。吕程程等［4］结合经济双循环的新发展格局和国家“双碳”目标，分析了某电力装备制造公司近年来在成本管理中的问题，总结了其在精益成本管理中应用的工具和思维。杨帆［5］以某建筑公司为例分析了其精益成本管理情况，使得建筑行业精益成本管理的内涵得到了丰富，将除企业内部价值链外的横向和纵向价值链纳入建筑企业精益成本管理体系。刘洋［6］对钢铁企业的一部分精益成本管理要点进行了总结归纳。冯福建［7］分析了食品加工企业成本管理上出现的问题，并指出食品加工企业精益成本管理的意义和有效措施。但有关家居行业的成本控制研究极少，因此本文选取两家在成本控制方面取得较好成效的代表性企业宜家家居和宜得利家居进行对比分析，以期为我国家居企业的成本控制提供一定的启发，同时丰富相关行业的理论研究。

2 宜家家居的成本控制

2.1 宜家家居概况

宜家家居来自瑞典，是一家大型跨国家居公司。其创立于1943年，历经80年的发展，宜家家居已经在全球64个国家和地区拥有474家连锁门店。2015—2020年，宜家家居在全球家具市场占有率稳居第一，见表1。宜家家居坚持“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”的经营理念，为梦想远大但预算有限的大众提供设计精良、功能出众、经久耐用、经济实惠且环保可持续的家居解决方案。宜家家居的每一件家居的效用性、设计、安装都体现出其匠心独运，产品简洁精致、自然、收纳便捷，十分符合大多数人对生活的品位要求。

近10年，宜家家居在全球的销售额大体上一直保持在比较稳定的增长水平，但净利润增长率在2017—2018财年下滑40.48%。宜家家居面临来自亚马逊等线上零售商的竞争，要在维持现有产品定价的基础上，应对原料及其他成本上涨挤压利润空间的状况。销售额的增幅赶不上原材料成本的增幅，且集团并未将增加的成本转嫁给特许经销商，因而，预测宜家家居成本上升的问题将一直持续。在2021—2022财年，由成本上升带来的影响更为明显，其净利润增长率下降50.45%。近年来，宜家家居业务受价格上涨、俄罗斯业务，以及供应链问题等多方面影响。宜家家居表示：“在2020—2021财年，宜家家居的成本上升了6%～8%。通胀和供应链问题

影响了2022财年的销售额，导致成本上升和价格上涨。销售收入有所增长，但销量却没有跟上。供应链短缺使宜家家居很难保持货架充盈。”宜家家居2013—2022年全球销售额、净利润及增长率见图1。

2.2 宜家家居的成本控制现状

宜家家居采用OEM（Original Equipment Manufacturer，代工）模式，建立起一套完整、高效、低成本的全球供应链系统［8］，公司掌握核心技术并自主设计和开发新品，通过全球化采购原材料，生产则通过代工方式，宜家家居专注于各环节成本节约和效率提升。通过低成本的极简设计、场景化的自助式门店、遍布全球的配送中心和对全球供应链的广泛整合，宜家家居在一定程度上实现了产业资源在价值链上的纵向集聚，减少了大部分损耗产业经营效率的中间环节，为顾客创造了近乎极致的性价比。

2.2.1 设计研发

价格是消费者最容易感知的因素，所以宜家家居以价格为驱动，设计全部围绕价格来进行。宜家家居将产品分为高、中、低3个价位，每款产品在研发前都会被限定价格，并努力实现每款产品都能够在其价格内质量最高，从而最大限度地满足消费者的需求。

宜家家居擁有一个聚集了自己专属的设计师和全球知名的设计师等精英的核心部门IOS。其定价方式与传统方式不同，宜家家居设计产品前先把价格确定，再依据预算倒推出最优成本。设计团队在产品定稿之前，先造访供应商，了解其生产线和加工流程，来决定该设计是否有利于精益生产和最优成本。设计师会在设计过程中不断与目标成本相对比，设计团队会与其他部门信息互通，在第一时间掌握原材料价格的变动及公司的生产技术变化，然后再设计产品。这样的设计流程能够保证设计的产品具有生产可行性，避免因不具备可实施性的设计方案而造成资源浪费，徒增研究设计成本。

2.2.2 采购环节

在产品设计阶段，宜家家居就已经开始拣选供应商。随之，在采购阶段，采购小组通过实地拜访，网上

调查等方式对供应商进行前期评估调查。宜家家居采购组会根据产品种类并参考宜家家居标准，向供应商询价，从而挑选出价格最低、质量最好、信誉优良的供应商。为获得宜家家居的采购订货大单，供应商会极力改进自身产品，不断提高生产效率，改良或购买设备和生产技术，提高管理效率，供应商在和宜家家居这一全球化品牌合作时会在无形中提升自己的品牌形象和核心竞争力，最终形成良性循环。宜家家居的供应商分布广泛，在全球共设有17个采购贸易区。如今，宜家家居在全球55个国家有大约1 600家供应商，通过与供应商建立长期的合作关系，降低自身采购成本。

2.2.3 生产环节

宜家家居通过“卖方管理补货措施”项目，即宜家家居和供应商共同利用库存系统，可实现信息及时更新。该项目能缩短整个生产流程的反应时间，便于企业了解销售动态，从而使得企业降低成本并快速响应市场需求。

在家居生产中过程中，宜家家居采用的是模块化管理。模块化管理，有利于提高管理效率，具体的厂商各司其职，在整个生产和售后控制流程中都会产生良性循环的效果。宜家家居按照模块来区分上千种产品，并将不同模块的产品交由不同的厂商生产。此做法不仅可以分散风险，尽量避免被制造商牵制，还能让宜家家居在谈判中具有更大的竞争优势。在生产技术方面，宜家家居还为其供應商提供有关生产技术及成本改善方面的培训，帮助他们剔除不必要的生产环节，提高生产效率，避免浪费。

2.2.4 仓储与物流环节

宜家家居的仓储管理系统很完善，该系统具备良好的库存面积管理功能，仓库内每个位置都有编号，能帮助工人快速准确地找到指定位置，并且系统可以根据编号进行商品的分区库存管理，对商品的性质与顾客的需求做出判断，通过数据信息和系统算法，确定商品出库的顺序并识别最合适的商品存放点。最为突出的是，该系统可以在出现差错时及时发出预警，以确保现场作业高效精准运行［9］。从下单、库存管理、订单分配到退货，宜家家居全部采用先进的网络数据库技术。门店通过自动下单系统下单并确认，系统将下单信息传送至仓库管理系统，仓库的电脑控制系统按照指令完成取货。整个过程全自动化，不仅提高物流效率，还节约了人力与物力成本。

在物流方面，宜家家居将全球配送中心和大型库房设置在交通枢纽，便于及时准确地运往各个分店，实现省时、省钱和省力的目标。宜家家居将产品设计为可拆卸的组装方式，顾客自行运输回家，自行组装。对于宜家家居而言，这能起到降低运输费用，节约物流仓储的成本和空间，节约组装支出，同时也降低搬运与物流中的损坏概率。

2.2.5 服务环节

宜家家居在其服务方面一直为人称道，以精益成本控制为理念，实现标准化、人性化、信息化、环保化。宜家家居很少招募推销人员，这不仅降低开支，还为顾客营造更好的购物体验。宜家家居的专业人员会对购物中心进行独特设计，布置出温馨的家庭格局。在没有众多推销人员围绕的前提下，消费者能够沉浸式体验，并自行想象，衡量产品尺寸和外观，顾客在享受购物与设计之后，心满意足地将产品购入囊中。

3 宜得利家居的成本控制

3.1 宜得利家居的概况

宜得利家居是日本当前规模最大、家喻户晓的家居连锁品牌。在1972年3月，宜得利家居在北海道以两家连锁店的形式创业，截至2022年11月20日，宜得利家居在全球已经开设863家门店，其中在中国开设的线下门店有59家，其公司愿景是“将缤纷的居家环境呈现给世界上的每一个人”。自1987年开始，宜得利家居连续35年实现增收增利，2021年市场占有率为15.5%，远超日本其他家居企业。

宜得利家居近十年的全球销售额和净利润都稳步增长，2016财年与2020财年的净利润增速尤为显著。2016财年净利润增长率达到27.74%，主要原因在于针对夏天和冬天不同温度而设计的床上用品为主的商品大卖，外加原材料的改良，带来了毛利率的增长。2020年全球新冠肺炎疫情暴发，疫情之下盛行网络消费，居家办公进一步推动了民众对家具的购买，宜得利家居销售额得到大幅增长，增长率达到24.44%。2022年净利润首次出现下滑，原因是价格上涨导致部分消费者不再选择宜得利家居。见图2。

宜得利家居长期以“低价”作为经营战略，但仍能保持足够的利润空间和可持续的利润增长，这正是其能够抓住机遇，迅速占领市场且长盛不衰的关键所在，是企业在采购、制造、物流、销售等各个环节不懈努力的结果。

3.2 宜得利家居的成本控制现状

3.2.1 原材料采购

宜得利家居从产品价格（绝对低价）进行反推，确定原材料成本，然后通过自营公司直接与全球供应商洽谈，从全球采购原材料。自1989年在新加坡开始海外采购以来，宜得利家居已经在中国、马来西亚和泰国等地设置了采购网点，用以集中质量管理和库存管理，简化贸易通关手续，优化商品流通。

3.2.2 生产制造

宜得利家居的生产地主要选在劳动力及其他成本低廉的东南亚国家和中国，并且海外生产产品占总产品的90%以上。宜得利家居于1994年和2004年在印尼和越南启动了自己的工厂，由自己的工厂负责家居的开发和生产，产品以基本耐用品为主，其板材利用率高达95%。除自有工厂外，宜得利家居还与近740家工厂建立了合作关系。宜得利家居将供需外包给合作工厂，还会派驻员工以协助工厂实施质量管控。通过极力压缩生产制造环节的成本与投入，宜得利家居的毛利率曾达到50%以上的高位。

3.2.3 物流管控

宜得利家居子公司Home Logistics负责宜得利家居的物流业务，其工作重心就是建立高效健全的物流网络控制中间环节的成本，为宜得利家居产品的平价做出

贡献。宜得利家居的物流网点由海外物流中心、日本国内物流中心和配送网点组成。其中，海外物流中心对海外生产的产品进行汇集、分拣包装、进口，最终将产品运输至日本国内的物流中心和配送网点。日本国内的物流中心兼负仓储功能，直接根据门店分类储存产品并配送至门店，实现门店零库存。而配送网点是物流中心与消费者之间的中转站，兼备沙发、橱柜等大型家具，以及专业的安装销售人员和司机，可及时为用户提供完善的服务。

3.2.4 仓储开发

在軟件方面，宜得利家居大力开发仓储物流体系：早在1980年，率先引用自动化仓储模式；1997年，仓储物流的IT系统建成；2015年6月，引入“云服务”，实现配送计划自动化，大大提高配送效率；2016年3月，建成智能仓储系统Auto Store，其出货效率是普通仓库的4.75倍，而仓库面积减少了四成。另外，宜得利家居使用可以对商品量体裁衣的瓦楞纸包装机进行产品包装，此做法节约了30%～60%的包装成本。

3.2.5 销售服务

对于宜得利家居而言，广告不仅仅是一种销售手段，也是一种传递其理念的良好途径。除报纸、夹页广告、商品目录和电视等大众媒介外，宜得利家居更注重通过直营卖场传播品牌形象和理念。为实现2023年门店目标，在不影响顾客消费体验的前提下，宜得利家居正尝试减少部分门店面积。

总之，宜得利家居通过全球采购、建立海外工厂、自建物流仓储等多种方式不断压缩成本，即使面临日元持续贬值、成本上涨等外部不利条件，在仍然维持低价的同时，保证了利润率的高增长。

4 宜家家居与宜得利家居成本控制比较

宜得利家居后期迅猛发展具有赶超宜家家居之势，宜家家居销售额一直以来都远超宜得利家居，宜家家居在全球的“市场霸主”地位是毋庸置疑的，但宜得利家居与宜家家居的净利润差距在持续缩小。从2016年起，宜得利家居的销售净利率逐步赶超了宜家家居，并与宜家家居拉开了差距。宜得利家居的销售净利率水平近十年来都相对稳定，而2016—2022年，宜家家居的销售净利率呈现出大幅下降的态势，其主要原因与宜家家居的成本控制密切相关。在生产经营过程中，宜家家居的成本不断上升，进而挤压利润空间，导致自身净利率下降。因而从2017年开始，宜得利家居的销售净利率反超宜家家居，见图3。

4.1 相同点

4.1.1 都是采用精益成本的思想

精益成本控制是一种现代成本管控模式，它将传统的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利

润”。精益成本控制坚持杜绝浪费，以客户价值增值为导向，将精益生产思想与成本管理思想深入结合，形成

了全新的成本管控理念，并尽可能地实现低成本高质量，使得企业获得更强的竞争优势［10］。

宜家家居在各个领域运用了精益成本控制的理念，追求精益生产。不管是设计、采购、生产，还是物流及服务等方面，都反映出精益生产思想的价值流，即不断降低成本、改善质量、缩短生产周期以保证所有链条和活动都顺利运行。

传统家居企业主要实行“制造零售模式”，而宜得利家居在传统模式的基础上，增加了物流这一环节。此新型模式贯穿产品规划、原材料采购、制造、物流、销售、配送等全产业链活动。宜得利家居可以通过全流程的精细化控制尽量缩减中间成本，在支持产品低价和周转快的同时，获得较强的盈利能力［11］。

4.1.2 都存在质量把控问题

虽然宜家家居有着非常严格的质量把控环节，但是家居制造销售企业仍不能避免大批量生产下的质量问题，特别是宜家家居提供的产品种类多、数量大，虽然能够给消费者提供众多选择，但在产品质量上企业要花费大量人力、物力进行把控，这无疑给质量问题埋下隐患。虽然宜家家居也出台了相关对策，然而，屡禁不止的质量问题使得宜家家居多次向顾客召回产品，无疑给企业的形象造成了不小的影响。

宜得利家居同样面临质量把控问题。虽然其表示会根据其所售产品的严格质量标准，采取一切措施确保产品质量，包括防止发生质量缺陷和缺陷，但所有产品均可能发生不可预料的质量问题，使得品牌形象受损而导致销售额下降，进而对集团的经营业绩与财务状况产生消极影响。

4.1.3 都受汇率波动影响

宜家家居作为一家全球性企业，在世界各地都有分支机构。每年总部在全球各地的资金往来必然受到汇率波动的影响，从而产生相应的成本。

宜得利家居通过对以外币计价的交易实行远期结售汇，并通过降低进口汇率来稳定采购成本，但如果美元兑各国基础货币的汇率急剧升值，则汇率波动可能对其经营业绩和财务状况产生消极影响。针对这些风险，宜得利家居正努力通过对外币交易实施远期外汇交易，并在海外附属公司将结算货币改为美元来控制汇率的相对波动。

4.1.4 都面临资源与人力成本不断上升的状况

宜家家居要大量采购木材等原材料，但近年来，可持续发展理念深入人心，木材成本逐年上升。同时，随着中国经济的加速转型和发展，劳动力成本也在不断上升。而中国目前仍然是宜家家居的第一采购国，因此，未来宜家家居面临调整采购业务、优化原材料成本结构的问题。

对于宜得利家居而言，为确保本集团在制造物流IT零售领域的优势地位，人力资源招聘和人力资源培训至关重要。为应对未来业务的扩大和商业环境的变化，促进多元化管理是实现中长期愿景的重要管理任务，如果没有优秀的人力资源作为保障，集团的经营业绩和财务状况可能会受到不利影响。重大自然灾害及社会环境变化会导致商店、制造工厂、物流中心等的设施、存货、人力资源等受损，进而使经营活动受到影响，恢复这一系列影响所产生的成本可能对本集团的经营业绩和财务状况产生不利影响［12］。

比如，全球大流行的新冠肺炎疫情对国内外经济活动产生了重大影响，如需求下降、供应链中断、企业生产活动受阻等，可能使公司的经营业绩和财务状况及信誉受到不利影响。

4.2 不同点

4.2.1 产品设计

宜家家居采取的是差异化战略，在产品设计时非常注重功能性和可持续性，使用大批量生产和标准化的生产方法来降低成本［13］。而宜得利家居则较注重产品的美观性和实用价值，在产品设计和生产过程中更加注重手工制作和自定义化的生产方式。

4.2.2 采购

宜家家居在开展采购工作之前，会考虑产品的附加值和竞争力，进而选择价优的原材料。而且致力于与供应商建立长期的戰略合作关系，实现互利共进［14］。而宜得利家居主要采用招标或竞争性谈判的方式，注重成本控制和运营效率的提高，以价格为前提，大量采购质优价廉的原料，实现产品的平价。

4.2.3 生产与供应链

宜家家居通过自身庞大的采购和物流网络、利用高度优化的生产系统及与众多供应商的合作来降低成本。而宜得利家居则通过与小型制造商的合作来实现供应链的灵活，避免了大规模设备投资的成本，并且能够根据订单量进行相应的生产计划。

4.2.4 营销

宜家家居采用“自助式营销”策略，即通过自行打包和运输等方式来节约成本。此外，宜家家居还采用了全球统一的品牌形象和广告宣传，降低了市场推广成本。而宜得利家居则较为注重店内的营销和客户服务，通过提供高品质的服务和产品体验来吸引消费者。

4.2.5 物流

虽然宜家家居拥有较为完善的物流系统，但是其物流配送成本十分高昂。刚进入中国市场时，宜家家居将非核心业务的物流外包，起初，这一举措对降低物流成本的效果十分显著，然而由于人工成本的上升和顾客要求越来越多样化，采用物流外包的方式会逐渐加大企业的支出。同时，宜家家居在交通枢纽设置全球配送中心和大型库房，这会产生较多仓储费用。

而宜得利家居创造的制造物流零售业模式帮助其大大降低了物流成本。以日本国内为例，公司在日本设立10个物流中心（以门店为中心），海外商品运抵日本后都存储在物流中心，这样一来门店本身就没有库存，消费者需要的商品则直接从仓库运出。

4.2.6 服务

宜家家居的线下门店业务涵盖从设计到布局的全过程，产品功能丰富，此结构有利于吸引客流，节约广告成本。但是其电子商务发展滞后，且近几年由于新冠肺炎疫情而闭店也产生了不小的损失。宜家家居在各地所建立的实体商场，需要花费大量投资，运营成本也十分高昂。在我国宜家家居2020年才进入天猫、京东等平台，2021年才上线微信购物小程序，相较于国内其他家居企业已经晚了一步。而宜得利家居基于中国消费者网购的习惯，其在2015年就专门设立了宜得利家居互联网渠道公司运营线上业务。

5 结语

高效的低成本管理很大程度上缔造了宜家家居与宜得利家居的成功。传统成本控制过于关注对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略对生产前的研究开发成本、采购成本及生产后营销成本的控制。而案例企业的成本管理值得借鉴，从价值链的角度，以客户价值增值为导向，从规划、设计、采购、生产、运输等各个环节进行成本改善，追求价值链成本最小化，从而提高竞争优势。对成本进行持续改进，而不是满足于将成本控制在目标成本的范围之内，不只强调降低成本与费用，而且要求从投入产出关系中寻求总体效益最优，这样能够提高企业的长远效益。这种从价值链角度出发的低成本管理策略是值得众多企业学习的。

本文结合分析结果给我国家居企业的成本控制提出几点建议，希望有助于企业进一步实现降本增效的目标。

1.强化全面管理的成本控制思想

无论公司（尤其是生产销售一体的企业）规模大小，都要结合实际，找到适合自身的成本控制方法，并不断地提升全员成本管控意识。管理层发现浪费的同时，还要加强员工培训，使成本管理观念深入人心，充分让员工意识到成本管理的重要性与意义，提升员工成本管理执行能力。促进成本管理质量的提升先从意识观念入手，立足于企业整体，从长远利益出发，将成本管理渗透价值链的各个环节。这就要求企业转变传统管理模式，确保全体成员参与成本管理的过程，并制定完善的管理制度与管理体系，对成本管理进行常态化管理，确保企业实现降本增效的目标。

2.与时俱进改进成本控制方法与模式

一般家居商场需要的运营面积较大，但由于大多数顾客的消费习惯逐渐由线下实体转向线上App，实体店的日常客流量下降，实体运营成本高且收益甚微。此时企业可以转变销售模式，推进多渠道零售。比如将经营模式由大型家居购物中心转变为便利店形式，这样既可以大幅降低实体店的运营成本，也可以让更多的消费者接触和认识企业。比如将业务重心转移至线上，与第三方电商平台实现“强强联合”，在保持现有开店速度的同时，让物联网系统更强大。而电子商务的发展必然需要高效的物流系统配合，因此物流体系的完善也是企业可以考虑的选择。

当前木材资源紧张，价格昂贵，企业的成本管控方向可以放在更为环保低价的可替代家具材料的研发与生产上，争取以后在发展业务的同时实现环境友好和循环经济，吸引更多的同类企业和消费者加入绿色家居循环供应链的打造中来［15］。

3.建立成本控制监督机制与激励机制

合理有效的成本控制制度可以帮助企业在发展中发现自身发展过程中的盲点，从而及时纠正在生产中出现的问题。但是针对盲点的改进效果，企业还需建立并实行有效的监督机制。完善的成本控制监督机制是企业得以稳定运营发展、高效推进成本控制工作的前提，这也是全面成本管理效能得以充分发挥的基础条件，有助于加强企业的执行力，提高企业管理层的责任心。同时，企业不能忽略对员工的激励。企业可以根据岗位的不同性质，设立相应的长期、短期激励机制，积极引导员工，努力实现企业高层目标与个人目标的统一。待激励效果显现后，再实施下一步成本控制措施。

参考文献

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