建筑施工企业业财一体化构建研究

2023-04-08徐蓉廖志花唐鑫熊家财

财务管理研究 2023年12期

徐蓉廖志花唐鑫熊家财

摘要：数字技术不断发展给企业管理带来诸多挑战与机遇，数字化转型与业财融合是提高企业管理效率的有效途径。江西交工集团通过构建业财一体化体系实现了企业业财融合与经营管理数字化转型。通过介绍江西交通工程集团有限公司业财一体化体系构建背景、设计思路、业财集成平台建设、业财流程重构及业务一体化的实施效果，以期为同类企业构建业财一体化提供借鉴与参考。

关键词：业财一体化；业财融合；数字化转型；建筑施工企业

0 引言

党的二十大报告指出“要加快建设网络强国、数字中国”。中共中央、国务院印发的《数字中国建设整体布局规划》也从国家发展战略角度指出了数字化转型的重要性。埃森哲发布的《2022中国企业数字化转型指数》研究报告也显示，2018—2022年间数字经济规模从31.3万亿元提升至45.5万亿元。

业财一体化是基于数字化集成平台搭建、用于提升企业运营能力的重要手段，通过业财融合可实现财务数据与业务数据的联动与互通，对数字资源进行深入分析，实现精细化管理，从而提高企业运营效率。

然而，现实中许多行业的业财一体化建设仍旧困难重重，尤其是建筑施工行业等标准化程度较低的行业，一体化建设尤为棘手。本文以江西交通工程集团有限公司（以下简称“江西交工集团”）的一体化建设为例，分析建筑施工企业财务管理现状，介绍该企业一体化建设方式，总结一体化建设为企业运营带来的效益，以期为同类企业提供参考。

1 文献综述

目前国内已有众多学者结合实际案例对业财一体化建设进行探讨。卿静和杨记军［1］基于“三层”财务事务权限划分基础，设计了一个基于财务共享与业财融合的智能财务系统及其配套组织架构的规划设计方案。李桂荣和李笑琪［2］认为实施一体化建设应以平衡计分卡为基础，构建一套适合共享中心的绩效管理体系。程平等［3］在研究中以实现业务活动的业务流、资金流和信息流“三流合一”为目的，构建了基于业财一体化的建造合同业务大会计模型。

此外，也有许多学者总结了业财一体化建设前和建设中出现的各类问题，以及建设过程中的关键要素。赵卫东［4］发现原有资金集中管理方式下，存在资金集中管理执行和监管不到位、资金管理信息失真、信息管理功能薄弱、信息共享程度不高的各种问题。杨燕杰和雒宁宁［5］提出，在数字化转型中，要通过在组织、理念、机制与功能手段上进行变革，从而实现业财融合。蒋盛煌［6］在研究中指出破除部门间独立的管理机制是实现业财融合的关键。李有华等［7］认为相机性网络关系是业财融合中各部门资源共享的基础，探讨了如何在集团整体战略目标的实现过程中发挥联合价值创造效应。邵慧和曹阳［8］从制度、系统、流程3个方面描述了业财融合实施路径。施后丰［9］从业财一体化建设视角，对预算管理中存在的问题分析了4个方面原因，分别是参与主体不同、工作目标不同、编制时间节点不一致、存在信息壁垒。

综上所述，现有文献对业财一体化的研究广泛而深入，但对某些特殊行业或特定企业的研究仍处于初级阶段。本文以江西交工集团为例，探究大型集团企业在数字化转型时代如何把握时机，利用科学技术优化财务管理系统，助推企业高质量、高效率发展。本文注重理论与案例的紧密结合，研究重点聚焦于特定国有企业，对国有企业高质量发展具有重要理论价值。

2 案例介绍

2.1 企业简介

江西交工集团系江西省国有大型公路施工总承包特级企业，集工程施工、科研设计、地产开发、投融资等多种业务于一体，隶属江西省交通投资集团有限责任公司。交工集团以公路工程为根基，以基础设施建设为主体，提供设计、施工、检测、养护全产业链一站式综合服务，是一家中部领先、全国一流的大型建筑施工企业集团。江西交工集团组织架构见图1，企业设有党委办公室、综合事务部、战略投资部、工程管理部、人力资源部、纪检监察室、财务及资产管理部、技术中心、工会12个部门。

2.2 业财一体化之前管理状况

一是分散型财务管理模式不利于业财融合。集团的业务特点使得财务人员工作内容频繁变换，需掌握不同类型项目处理方法，較难深耕某一特定业务。同时，部分财务人员专业素养欠佳，导致同一业务的处理方式存在较大差异。此外，分散型财务管理模式也容易引发监管漏洞与非系统性财务风险。

二是业务与财务系统存在壁垒，对接困难，业财融合举步维艰。交工集团在业务上使用工程管理系统，财务上使用易快报和用友NC财务核算系统，两套系统之间受技术问题影响导致连接方式受阻，业务系统和财务系统独立运行。系统分割进一步影响单据流转速度，增加了管理成本。

三是会计核算信息化程度较低，束缚了财务人员主观能动性。江西交工集团在确认收入、结转成本、分配人工薪酬等实务操作中，均依赖大量烦琐的项目辅助核算。因此，项目辅助信息精准程度对于提升核算规范化与精细化起着关键作用。目前，项目辅助核算的系统配置仍旧不够完善，大量核算项目仍需人工复核，产生重复性工作，降低工作效率，增加出错概率。

3 业财一体化构建

3.1 业财一体化设计思路

目前，江西交工集团财务账套数288个，银行账户495个，存在账套多、银行账户多、财务人员多，核算分散、资金分散、人员分散，财务报表不及时、人员管控弱、项目财务管控不到位等情况。针对公司点多业务面广、核算分散、资金分散、人员分散等现状，需建立财务共享服务中心，集中核算、集中支付，以达到统一管理、降低财务风险、提高管控效率。

除组织架构重组外，业财集成平台搭建也至关重要。传统模式工作流下，业财系统未打通，手动填单，人工进入网银支付。新模式中，业财系统数据打通，自动推单，银企打通直接支付。通过工程系统、费控系统、财务系统间的互联互通，提升了人员效率，同时也保障了业财数据的准确性与安全性。

3.1.1 资金管理

经理部与项目办办理计价结算，项目办将计量款转入经理部银行账户。由经理部根据各分部的使用额度，依其上报的付款计划进行统一支付。资金由经理部进行统一管控，便于及时掌握项目资金使用情况。

3.1.2 财务核算

项目经理部发起业务，区域服务中心按统一的财务管理制度进行集中财务核算。统一由区域服务中心按照会计核算标准对经济业务进行集中核算，能够保障核算的统一性、及时性、高效性。

3.1.3 成本控制

项目部与项目办进行计量，项目部根据计量金额开具增值税发票。项目部针对整个项目进行统一税务筹划、税务监管。由项目部统一对接所属税务局。项目部对整个项目进行统一的税务筹划，因其与税务局沟通方面具有优势，可有效降低税负，创造税收效益。

3.1.4 权责划分

对供方选择、合同管理、结算审批、付款审批通过工程管理系统及网络报销平台进行集中管理。采用网络审批，相关业务领导通过网络端进行审批即可，大大提高审批效率。

3.2 业财集成平台建设

业财集成平台建设有助于打破业务与财务系统之间的壁垒，架起业务与财务之间的桥梁。具体实施中，首先需要对数据进行同步，统一不同平台之间的数据规范，确保数据交换的正常实现；其次需要对两个系统间的流转单据进行技术处理；最后对业务系统与财务系统进行集成式平台化建设。

3.2.1 业财集成系统数据打通

1.业务系统与财务系统组织结构数据同步

施工企业行政、财务结构与项目部结构有较大差异，因此，在实施业财融合过程中存在数据冲突问题。例如项目部工程部门业务系统内建的项目管理、材料管理等板块与财务系统内建的财务组织、业务单元信息等存在差异，容易导致诸如部门信息等关键字段匹配错误进而造成数据交换失败。

业财集成系统搭建首先要将业务系统与财务系统业务单元的组织结构数据交换打通，通过关键字匹配或手动标注等方式，实现组织机构信息在双方系统中的共享。财务系统首先提供用户所属的人员、部门、组织信息的查询接口，业务系统维护用户档案时通过即时调用查询接口，匹配对应NC财务核算系统用户人员信息到业务系统，具体的接口地址与调用参数信息见图2。

2.人员权限与账户信息同步

为保证双方系统数据的正常流通，人员与权限同步过程中双方系统需要识别关键用户。结算单据自动推单时，业务系统生成结算单据，由推单人推送至财务系统，推单人的身份信息必须在双方系统完成同步，且具备对应系统的操作权限才能成功生成单据。业务系统通过抓取财务系统中的人员信息匹配推单人，同时，财务系统内人员信息权限必须做好相应的维护以准确匹配对应的财务组织，这样才能在系统内成功制单。另外，系统间银行账号档案存在差异，在最终生成付款结算单时需要对应。由于银行账号的唯一性，可以通过工程管理系统传送的银行账号到NC财务核算系统中进行查询。NC财务核算系统提供供应商银行账户和个人银行账户查询接口，工程系统根据供应商信息或用户信息查询NC财务核算系统对应的账户信息，具体的接口信息和参数说明见图3。

3.客戶与供应商信息同步

客户与供应商同步不仅要匹配主体单位信息，还需要即时对不同单位信息进行分配。前期数据准备需要对双方系统内的供应商和客户信息进行筛选，通过定义关键字段来保证双方系统常用信息的准确性和唯一性，以确保发起单据或进行数据交换时信息能成功匹配，保证业务与财务流程的统一。

供应商更新的信息主要有供应商名称、纳税人识别号和申请人员身份证号码。NC财务核算系统中原有的供应商信息可按照对照表进行对应，添加新供应商信息时由NC财务核算系统提供供应商档案新增、更新接口，业务系统定时或实时将新增供应商信息进行同步。同时，在业务系统录入新供应商信息时可利用相同接口，先在NC财务核算系统上根据纳税人识别号、供应商名称判断新供应商信息是否已存在，再决定是否进行新增或更新操作，接口的详细参数说明见图4。

4.业务与财务关键信息同步

在业务处理当中遇到的关键财务信息包括收款信息、本币金额、会计科目及其所涉及的借贷关系等，合同付款流程中还包括累计支付金额、支付比例、本期可支付最大金额等，这些信息均需要在业务系统中与财务系统中进行统一与同步。

作为业务系统与财务系统重要的对接端口，生成凭证在实现业务与财务系统融合过程中意义重大。随着业务往来日益频繁，单纯人工操作录入凭证已经无法满足企业需求，新系统中的业务系统模块可根据财务处理标准化流程确定的关键信息提取单据上的字段自动推送至总账模块形成实时凭证，财务人员检查审核后触发系统自动生成会计凭证。

3.2.2 业财集成系统平台化建设

目前江西交工集团及所属分/子企业已应用顶点项目管理系统、易快报系统、用友NC财务核算系统。通过将业务系统、财务系统、报销系统数据接口全面打通，构建“1+N”财务共享中心业财集成系统，实现企业本部、控股子企业的财务人员都通过智能管理系统进行结算、报账、支付、入账，实现一体化集中管理，见图5。业务系统包括工程管理、合同管理、人力资源管理、物资管理、供方管理、施工管理、安全管理模块，实现企业管理的一站式解决方案，将不同部门使用的软件功能统一整合进顶点云系统，使得整个业务链条中的数据得以打通，管理人员能够更好地对原始数据进行跟踪查询。

1.业务平台集成

新平台下付款审批及自动记账流程见图6，业务部门工程管理系统集成报销费控平台系统，顶点项目管理系统生成付款单据后按设定审批流程自动流转审批，审批结束后同步NC财务核算系统完成记账与支付。财务人员完成支付，NC财务核算系统单据的支付状态显示完成后根据单据ID将审批状态和支付金额回写给工程管理系统。

2.报销平台集成

集成化智能报销系统可通过手机等移动设备进行业务单据填制，还支持智能语音填单，提交时结合影像系统和OCR识别工具，将格式标准且通用的发票做模板化管理，如航空行程单、火车票、打车票、增值税专票、增值税普票、定额发票等，不同发票按不同模板识别结构化数据并存储。对于无法识别或者识别不全的发票信息也可转至人工进行信息补录。

财务管理模块可根据不同发票类型，将OCR识别模板与报销费用做映射。当发票识别完毕后，勾选同一批次发票，系统将根据映射关系自动生成报销单及费用明细行，在此基础上如有需要可进行借款核销、费用分摊，最终实现智能填单。其他信息通过NC财务核算系统自动同步财务基础档案，包括部门、人员、项目、供应商和对应收款账户，据此填制单据，审批结束后自动推单至NC财务核算系统付款结算管理模块，支付完成后返回支付状态及付款单单号及单据ID（见图7）。

3.3 财务业务新流程

财务业务流程重构是构建业财一体化的重要组成。通过梳理预算管理、核算管理、并账管理、资金管理流程，识别出不同风险点，然后将符合企业风险防范的新流程设计嵌入顶点云平台的建设，从而降低企业运营风险、财务风险。

3.3.1 预算管理

新预算流程旨在规范预算管理模式，优化资源配置，加强风险管控，提高经济效益。全面预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，预算的编制、控制、调整和分析基本由现场业务会计完成，区域中心依据批复对预算进行监督和执行。预算编制及预算调整主要流程见图8。

3.3.2 核算管理

1.收款核算流程

为确保收款入账的及时性、准确性，现场财务人员在获取收款信息后应及时提供收款资料，区域中心根据收款资料及时入账，具体流程见图9。

2.付款核算流程

经办人发起付款申请后，经办部门、现场业务会计、项目经理部要严格审核付款资料，代管/承建单位、核算会计也要把好关，确保付款业务程序合规，资料完整，具体流程见图10。

3.非现金收支的核算流程

现场业务会计负责归集收入、成本、费用及往来等其他科目核算的原始凭证，并提交至区域中心进行账务处理。如为代管或承建项目，原始凭证需先经管理单位审核。以收入确认为例，具体流程见图11。

3.3.3 并账管理

1.并账流程

并账时由项目部提起审计申请，项目审计后，经企业相关部门及分管领导审批后完成并账。并账具体流程见图12。

2.并账后结算、支付工程款

并账后结算、支付工程款流程由项目部提起申请，经各相关部门审核、企业领导审批后进行账务处理并完成付款。并账后的结算/支付工程款具体流程见图13。

3.3.4 资金管理

1.银行开户

开立银行账户由申请单位资金主管提交开户申请，经财务部门负责人审核，法人主体账户需由财务分管领导审批，通过后即可办理开户。具体流程见图14。

2.保函开具

保函办理应由申请部门提出申请，经企业工程部或经营部审批后交至财务管理部，审核后提交至分管領导和主管领导审批，通过后进行业务办理。具体流程见图15。

3.内部借款管理

内部借款主要用于满足借款单位正常生产经营、业务开展、临时性流动资金周转等需求，坚持“谁管理，谁负责”的原则，由各管理单位负责。办理内部借款应及时约定借款利率，签订合同，按时收息。具体流程见图16。

4.外部融资管理

外部融资业务包括流动资金贷款、项目贷款、信用证等，主要用于子企业及项目部补充营运资金、项目建设及置换债务等。由相关部门提交申请至企业财务管理部，业务及财务分管领导审批后上报主管领导或党委会、总办会，通过后进行业务办理，具体流程见图17。

4 应用成效

4.1 管理效率提升

业务全流程节点效率均有所提升。首先，招标过程中，通过设置劳务队伍自主注册、资质资料上传等自主化步骤，降低原有沟通成本，提升采购效率；其次，在工程管理上，通过对工程分部分项的细化分拆，实现对施工进度的精确预测与管控；再次，顶点云平台上设立“智慧工地”，将原线下工程安全管理转移到线上管控，智慧工地中包含摄像头管理、机械管理、安全帽管理，通过以上方式，达到施工安全的远程管理；最后，在财务管理方面，通过顶点云的线上报销以及自动推单功能，实现财务核算的高效运转。

4.2 降低企业成本

首先，“招财云”平台的建立使得招标信息更加公开化，使更多劳务队伍有机会成为劳务供应方，从而使江西交工集团能在招标过程中掌握更强的议价能力，降低劳务成本；其次，智慧工地系统的建设，使安全监管人员能够对多个项目现场进行管控，减少工作人员在不同项目地之间往返时间成本与差旅成本，同时也减轻了工作量；最后，通过财务系统的信息化建设与核算自动化，将财务人员从重复性工作中释放出来，同时，也能减少财务工作所需人数，降低企业管理费用。

4.3 实现全面预算

业财集成系统将全面预算搬上系统，从预算编制到预算执行再到预算考核均在系统上完成，摆脱了手工预算编制的烦琐与反复次数。第一，在系统中设定权限，提交后除特殊情况不得轻易更改，提升预算编制的效率及准确性；第二，预算编制以业务为起点，每季（月）度预算执行情况可以深入业务分析，将预算执行情况落在业务基本点上，解决了之前预算执行分析只停留在财务分析，无法深入业务的问题，这为企业提质降费提供着力点；第三，根据年度预算执行情况，对各单位、各项目进行考核将更加便利，系统将按照预设标准自动打分，督促各单位、各项目深入挖掘项目、分析项目，提高预算编制的准确性和可靠性；第四，在业财融合的背景下，工程管理系统、费控系统和财务系统互联互通，来源于业务的预算才更具有前瞻性、可比较性，更能为企业决策提供有力数据支撑。

5 结语

本文以江西交工集团为例，分析了建筑施工型企业在数字化转型过程中遇到的问题，以及为应对相关问题进行业财一体化的构建历程。从设计思路、平台建设、财务业务新流程3个角度，着重分析了业财一体化建设中的重难点，最后总结了项目实施后的具体成效。本文的不足之处主要有以下两点：第一，由于案例公司在执行业财一体化建设的期限较长，难以预测该项目对企业运营带来的各项影响，无法对各项益处进行量化分析，需要后续进一步对企业的财务与业务情况进行观察；第二，行业特性使本文的项目实施具有一定局限性，不同类型的行业和不同属性的企业均须结合自身特点设计出更为合适的数智化转型方式。

参考文献

［1］卿静，杨记军.基于财务共享与业财融合的智能财务系统研究［J］.会计之友，2022（20）：118-125.

［2］李桂荣，李笑琪.H公司财务共享平台下的业财融合成效、问题与对策［J］.财务与会计，2020（1）：25-28.

［3］程平，施先旺，姜亭杉.基于业财一体化的施工企业建造合同业务大会计研究［J］.财会月刊，2018（13）：9-15.

［4］赵卫东.TJ建筑公司基于信息化的资金集中管理体系建设［J］.财务与会计，2014（6）：58-59.

［5］杨燕杰，雒宁宁.财务数字化转型中的业财融合［J］.财务管理研究，2023（8）：99-105.

［6］蒋盛煌.基于财务共享的业财深度融合探究［J］.会计之友，2022（1）：2-9.

［7］李有华，朱永娟，张俊民等.基于联合价值创造的业财融合模式构建［J］.财会月刊，2020（5）：157-160.

［8］邵慧，曹阳.基于财务共享模式的业财融合研究［J］.财务管理研究，2023（1）：109-114.

［9］施后丰.基于业财融合视角的建管费预算管理改进研究：以GD公司为例［J］.财务管理研究，2023（8）：47-55.

收稿日期：2023-06-25

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