X高校全面预算绩效管理实践中存在的问题研究

汪思祺

［摘 要］国家从2003年至今发布了多个与绩效管理相关的文件，其不仅为预算绩效管理运用奠定了基石，还为具体的施行指明了方向。如今，我国对高校治理体系与能力提出更高的要求，其必须与现代化接轨，因此高校开始开展全面预算绩效管理工作。文章通过对高校全面绩效管理实践的有关内容进行剖析，总结现阶段X高校在全面预算绩效管理实践中出现的问题，并给予合理的解决意见，希望对后续高校在推进全面预算绩效管理时有所帮助。

［关键词］全面预算绩效管理；绩效目标；高校

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.22.006

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）22-0019-03

0     引 言

高校全面预算绩效管理是指各高校明确自身发展方向，围绕重点内容展开工作，将高校特质融入其中，对“绩效”与“预算”的管理办法不断进行完善，使教育资源配置的合理程度不断提升，使高校预算管理与绩效评价水平提高。相较于传统的预算管理，其将“全方位、全覆盖、全过程”这些原则作为关注重点，着眼于综合与整体进行策划与任务推进。无论是非财政资金还是财政资金，在全面预算绩效管理全流程的编制预算、推进与监管中进行使用，都要实现预算绩效管理从事前到事后的闭环。综合以上情况，本文将研究对象选为X高校，剖解其目前全面预算管理的情况与存在的问题，对其予以解决，帮助X高校提升管理效率，使全面预算绩效管理在高校发展过程中提供助力。

1     X高校全面预算绩效管理实践中存在的问题

1.1   已初步具有全面预算绩效管理意识，但认识存在偏差

教育部2019年开始发布全面预算绩效相关文件，X高校一直紧随政策要求，已初步具有全面预算绩效管理意识，将全面预算绩效管理作为工作要点，持续优化完善。“大数据多跑路，师生少跑路”是X高校推进此项工作的理念，在校内工作中全方位使用管理系统，且专门召开会议，对其后续发展进行研究。

从目前情况来看，在全国高校中，X高校对全面预算绩效管理系统的应用十分娴熟，尽管如此，校内有关部门与员工对其认知仍存在偏差［1］。首先，校内大部分手握决策话语权的管理者未接受过系统的财务教育，其不能正确全面地认识全面预算绩效管理，在利用资金方面思维不够活跃，错误地认为只有财务人员才会接触、处理绩效管理与预算编制工作，而这些对高校整体并无影响。全面预算绩效管理的有关条例中，没有给出清晰的绩效激励制度、方法，并未说明后续应如何正确应用绩效结果。其次，校内关于预算岗位的人手安排不足，大多数财务部门员工的工作都是财务核算，这也意味着很难建立起独立的全面预算绩效管理团队。大部分员工只了解系统的使用方法，后续将使用说明分发给各学院，到了高校层级，只是多了一张表格，表格作用无人在意。如此一来，该管理办法对高校发展并未起到实质辅助作用，而引入系统也只是徒增工作难度。

1.2   全面预算绩效目标设置不合理

X高校在推进预算绩效目标制定工作时存在以下几点问题：一是目标的设计没有清晰的方向，且与最终想要达到的效果、预算花费项目关系不大，并不能很好地体现各部门任务完成状况，也无法体现X高校的未来发展方向，与现实脱节；二是绩效目标分解不清晰，过于粗糙，难以通过数字进行量化，这使得所得收益的评估并不合理，具体的结果无法详细公示，致使出现绩效目标推进偏移的情况；三是绩效目标没有对应详细、严谨的审核与监督制度，这使得其不能达到既定约束目的，且X高校仅对申报绩效目标中的项目开销与数量进行统筹，覆盖面不广；四是绩效目标设置不全面，X高校如今在制定预算绩效目标时，关注重点集中在某些项目花费上，而高校内整体支出方面的工作尚无进展；五是灵活度不足，在校内状态发生改变时，无法对绩效目标进行合理改动。

1.3   全面预算绩效评价工作不到位，结果应用不足

当前，X高校在绩效评价方面存在的较大问题是全面预算绩效评价指标覆盖面窄。在设计绩效评价指标时，大部分内容都是围绕执行预算展开的，且对很多预算绩效评价指标都没有进行深化、细究。这导致得出的评价结果有一定偏差，高校在对其进行分析时自然也很难得出正确结论，如此一来，预算金额在现实中究竟给高校带来多少社会、经济利益就难以得知，也影响了评价结果的应用［2］。

现阶段，X高校研究全面预算绩效数据时基本依赖决算报告与预算执行表，缺少充足的参考内容。高校内各部门过于忽视对全面预算绩效的自我评价，很少参与评价，在最终结果出来后，没有对结果中存在的问题及其原因展开研讨，只了解浅层因素，其中深层次的问题并未被发掘出来，更无法給出合理的改进方案。管制与激励手段不足，某部门若没有达到预期值或是评分结果不高，并不会降低其申请预算的可能性，也不会影响未来政策与预算编制的改动方向。在评价结果应用方面，并未明确惩罚与奖励制度，这使得校内员工既不会为了奖励努力工作，也不在意工作

进展［3］。

1.4   财务人员的综合素质有待提升

如今，X高校中负责财务的有关人员整体年纪大、人数少，其多年使用传统财务统计办法，对于搭建的财务系统无法快速上手，操作速度慢，或仅会操作财务系统，但并不能完成系统的维护工作。另外，高校内财务人员每日都有很多工作，少有时间学习新财务系统，间接造成了其无法进行精准预判、没有足够规划统筹能力的现状。其难以掌握现代化财务管理手段，没有制定相应的预算控制条例，这都使全面预算绩效管理工作无法得到有效执行，其监管作用未被最大限度发挥出来，造成最终预算绩效管理效果未达预期。另外，财务部门与其他部门的沟通不畅。校内其余部门和财务部门所得的信息并不一致，应用资金的部门也不具备绩效管理理念。

1.5   全面预算绩效管理的信息化建设不充分

由于数据是预算绩效管理工作的有力支持资源，所以开展该管理工作的员工就必须对校内所有部门的资金支出情况与实际状态了如指掌。如今，X高校没有足够精力开展财务信息化建设，难以应对预算绩效管理的现代化推进工作。X高校的财务管理系统与各部门的系统不衔接，相互独立，其他部门和财务部门之间所了解的信息有所偏差，无法做到完全对接，各部门的数据难以共享，信息“孤岛”问题严重。财务部门在获取数据、计算与统筹花销时，无法保证数据完全符合客观事实，而其他部门上报数据的准确性更是无从验证［4］。这就影响了最终绩效评价的数据的准确性，进而影响评价结果。

2     X高校全面预算绩效管理实践的优化措施

2.1   强化全面预算绩效管理意识，加强队伍建设

对于全面预算绩效管理有关理论，高校各级部门均应给予重视，在提高认知的同时，打造专门的管理团队。X高校可以对目前的员工情况进行分析，由总会计师带领召集财务部门、纪检部门等有关部门，共同推进该项工作。而独立的管理团队应尽量在职能部门与二级学院中挑选信息填报员，这些员工的工作内容包含填写上报有关基础信息，为所有二级单位全面预算绩效管理给予支持等。上述部门中，财务部门的具体工作包括指导编制预算并下发通知、监管预算推进情况、评估预算绩效报告等。管理团队要规划好时间，对校内员工展开有关培训工作，使校内人员能够了解全面预算绩效管理的重要程度。发展规划与审计处纪检委的工作主要是管理、监察该工作的全流程。

除此之外，管理团队需要对教育主管部门的规定进行剖解分析，综合高校本身情况与其中重点，打造具有针对性的预算绩效管理制度，具体包含应如何制定预算绩效目标、如何划分管理团队的职责范围、如何制定惩罚奖励条例、如何准确使用绩效结果等。学校要通过打造高质团队、严格标准等方式为管理工作制定专属章程，使管理工作能够根据制度稳步推进。

2.2   明确全面预算绩效目标

全面预算绩效管理的效果与制定的目标息息相关，绩效目标可以帮助高校明确未来推进工作的方向［5］，并给予后续部分以指导。X高校在设计预算绩效目标时要满足下列条件：一是清晰目标指向。应将资金的应用限制予以明确，以X高校具体情况为基础，综合接下来的策略目标，明确每年工作核心。二是将工作细节敲实。绩效目标的制定必须落到实处，将具体内容通过成本、数量等数据体现出来，而对于无法使用具体数据量化的，可以使用定性法将目标分化分级。三是确保目标可以执行。预算管理与绩效目标需要相互统一，高校可对细节进行剖析，判断目标是否能够实现，保证其与现实需求吻合。四是保证内容的广泛性。绩效目标编报中要涵盖项目与高校各方面支出数据。五是确保目标具有可调整性。在后续推进工作时，校内情况不断变化，校方也要针对其不断调整目标，保证目标可以辅助工作推进。

2.3   做好全面预算绩效评价指标体系的构建

2.3.1   遵循全面绩效评价指标设立原则

对于全面预算绩效管理而言，构建绩效评价指标体系意义重大，可以推动X高校发展［6］。其在构建绩效评价指标体系时需注意以下几点。①全面性。该体系须在工作全流程中体现，从开始到最终完成，从投入项目到有所产出，都要给予回馈，这有利于后续对绩效整体进行评估。②可行性。其强调在制定评价指标时，必须综合全面预算项目的实际情况，把握好难易程度，使评价工作能够顺利推进。评价指标体系必须可以应用于所有项目的所有步骤。③重要性。其是最可以体现项目评价要求的重点指标，因此高校在制定指标时须仔细揣摩。④动态完善性。高校在各个时期会不断改动工作内容，调整政策，其预算绩效管理并非一成不变，那么在制定评价指标时也须注意这一点。高校须对指标进行动态完善，依据管理推进进度，不断修改、完善目标值、权重等，建立起更全面、更适合高校的指标体系，使绩效评价结果变得更加精准、

可用。

2.3.2   构建绩效评价指标体系

X高校构建全面预算绩效评价指标体系时须确保其容纳全部评价流程，包含所有评价对象，将评价结果作为依据，进而对所有预算项目绩效进行考核［7］。X高校须制定具有针对性的“自编预算、自定绩效目标、绩效自评”机制，将其应用于各部门，必须打造具有自身特征的绩效评价指标体系，在评价资金预算情况时须保证合理性、准确性。绩效评价指标体系具体需要包含效率、经济、效率等众多内容，在得出评价结果后，要保证预算绩效闭环管理，其中每个部分的结果都须及时反馈。X高校要积极组织绩效自我评价活动，具体可分为不定时与定时两种。前者即X高校以自身情况为基础，以根植绩效管理思想为目的，可以帮助提高对项目进展的了解程度。后者通常会规定好时间，主管部门提前告知，针对部分预算项目展开考核工作，核心内容通常围绕政府采购项目与教育专项

经费。

2.4   加快推进预算绩效信息化建设

首先，X高校若想所有部门的资料互通，就必须加速打造信息共享平台，让预算信息相融通，使其他部门与财务部门之间的信息可以对接，使预算管理的推进得到动态、整体的把控，而后对反馈回来的评价结果进行剖析，对有关部门的工作与预算管理流程进行完善［8］。其次，高校须引进并培训更多同时掌握计算机技术与财务知识的员工，使其掌握应用信息技术的技能。最后，高校要与软件开发者加强合作，打造符合自身情况的财务系统软件，使财务人员利用合适的系统高效开展工作。

3     结束语

由于全面预算绩效管理可以帮助各高校更好地使用预算，使高校勇于承担责任，坚定不移地朝着发展目标前进，所以我国教育部对其十分重视。X高校也意识到这点，在引进全面预算绩效管理系统方面消耗了很多资源，下定决心为自身打造一套全面预算绩效管理体系，通过量化的方式对校内所有预算工作进行多角度、全流程管理，但也存在一定问题。基于此，本文对当前X高校全面预算績效管理问题进行阐述与剖析，并给予解决意见，以期帮助X高校对资源进行合理分配，快速、高质推进全面预算绩效管理工作，使其管理现状得到改善，并为其他高校计划开展全面预算绩效管理工作提供借鉴。

主要参考文献

［1］陈超.高校预算绩效管理问题与对策［J］.科技创业月刊，2021（7）：93-96.

［2］俞奕奇.高校全面实施预算绩效管理重难点问题研究［J］.行政事业资产与财务，2020（11）：28-29.

［3］梁倩.关于高校全面实施预算绩效管理的几点思考［J］.经济师，2021（1）：90-91.

［4］何辉.高校预算绩效管理中若干问题研究［J］.财会学习，2020（5）：87-88.

［5］张静.战略目标导向下高校预算绩效评价体系优化研究

［J］.内蒙古财经大学学报，2022（6）：110-113.

［6］王朗.高校实施全面预算绩效管理实践中问题与对策研究：以S高校为例［J］.财会学习，2022（30）：151-153.

［7］许梦婷.高校全面实施预算绩效管理的问题与对策［J］.齐鲁师范学院学报，2021（6）：79-85.

［8］宫景玉.高校全面预算绩效评价体系优化研究［J］.会计之友，2020（15）：121-127.