医院精细化管理存在的问题及对策探究

洪菊 周超

［摘 要］受管理体制及业务复杂性的影响，医院在实务中更倾向于采用精细化管理模式来提升管理水平。但实际上，受多种因素的局限和影响，部分医院在精细化管理过程中出现了诸多问题。基于此，文章从精细化管理相关内容入手，分析医院实施精细化管理的重要性，结合实践总结和阐述医院在精细化管理工作中存在的主要问题，然后针对问题从多个角度提出提升醫院精细化管理水平的对策，以期为医院有效利用精细化管理模式提供参考。

［关键词］精细化管理；医院；运营管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.22.003

［中图分类号］R197.322［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）22-0010-03

1     精细化管理概述

精细化管理主要是指在整个管理机制中，将管理责任精、细地落实到个人，将管理者的责任具体化、明确化，确保其尽职、尽责管理。对一个组织来说，精细化管理包含但不限于以下7个方面的内容：业务操作的精细化、管控的精细化、核算的精细化、预算的精细化、考核的精细化、分析的精细化以及战略规划的精细化等。

在精细化管理实施的过程中，单位应当遵循以下3个基本原则：一是逐层分解、细节入手原则，即单位在实施精细化管理时，只有将管理目标进行逐层分解，每个层级才能按照所分解的目标采取更为细化的管理方法和措施来确保管理目标的实现；二是把控细节、优化流程原则，即以流程涉及的每个具体细节为主要把控点，在此基础上对流程进行优化，从而确保每个精细化管理的措施能够得到有效落实；三是增强意识、培养习惯原则，即精细化管理理念及其方法的有效运用需要每个员工在实际工作中增强意识，培养良好的习惯，这样才能保障精细化管理发挥效用，并且精细化管理理念的应用实施应当将其作为需要遵循的基本原则［1］。

2     医院实施精细化管理的重要性

随着医疗改革的不断深入、政府会计制度体系的建立以及税务管理环境的不断优化，医院在运营管理过程中面临的各种约束和制约因素逐步增多，潜在的风险因素也逐渐增加。因此，改变传统松散的管理模式，将精细化管理理念应用于医院运营管理势在必行。医院实施精细化管理除了具有必要性，也具有极强的重要性。其重要性主要体现在以下几个方面：一是实施精细化管理有助于提高医院贯彻落实国家政策法规的强度，从而提升医院运营管理的合法合规性；二是实施精细化管理有助于医院在医疗改革新时期快速对运营管理机制进行调整和优化，提升运营发展质量和效率；三是实施精细化管理有助于医院从多个角度实现对运营管理全过程的全面监督，从而有效降低各种潜在风险因素发生的概率及其破坏程度；四是实施精细化管理能够为医院预算管理、成本管控以及绩效考核所制定的各项制度措施的有效执行提供有力的保障，从而提升医院管控

效果［2］。

3     当前医院在精细化管理工作中存在的主要问题

从当前医院精细化管理工作的开展情况来看，大多数医院在精细化管理理念应用方面进行了一定的尝试，在实务中致力于现代科学管理体制的建立，注重服务质量的提升，进一步规范信息化管理，以精准医疗助力学科发展等，并且在管理效能提升、经济效益和社会效益增长、医院核心竞争力提升，以及医患关系和谐度增强等方面取得了一定的成效。然而，从整体来看，当前医院在精细化管理工作中仍然存在不少问题，这些问题和不足具体如下。

3.1   医院开展精细化管理工作的环境机制有待健全和完善

健全和完善的精细化管理实施环境是医院各项精细化管理制度和措施得以有效实施的基础和前提。对于医院来说，其精细化管理实施环境主要与意识、制度和流程等内容相关。实际上，多数医院开展精细化管理工作的环境机制仍然不够健全和完善，主要体现在以下方面：一是医院管理人员及普通员工对精细化管理理念的认识不足，即医院的管理人员在日常运营管理过程中仍然缺乏从精细化管理视角进行决策和管控的意识，而普通人员在履行自身的岗位职责时，没有清晰地认识到需要运用精细化管理理念来细化岗位工作的具体内容，也没有以提高工作质量和效率为核心。二是医院的精细化管理制度体系仍未完全建立。系统化、精细化的管理制度体系是医院精细化管理得到有效落实的制度保障，而在实务中，多数医院在开展精细化管理工作时只是在部分业务和部分流程中采用了精细化管理的理念和方法，并未依据医院的总体运营管理情况进行制度的顶层设计，这在一定程度上削弱了精细化管理的有效性。三是医院的医疗服务流程有待完善。精细化管理理念及制度的实施离不开医院的具体医疗服务流程，从实质上说，医疗服务流程是精细化管理理念和制度的具体载体，可以说，医疗服务流程的完善程度决定了精细化管理机制的最终实施成效。但是，在实务中部分医院的医疗服务流程仍然存在诸多不足和不完善的地方，无法为精细化管理工作的实施提供良好的流程环境［3］。

3.2   医院开展精细化管理工作存在一定的信息技术阻碍

医院的运营管理涉及财政拨款收支、医疗服务、后勤服务、医用耗材采购、医疗服务成本管理等诸多内容，因此在实务中医院需要收集、整合、处理庞杂的基础数据信息。在运营管理过程中，不同类别的业务部门分别采用不同的信息化平台来提高工作效率和质量。但从精细化管理的视角来看，这种不同业务部门采用不同信息化平台的管理模式在一定程度上对精细化管理工作产生了信息技术阻碍。这种阻碍主要体现在以下方面：一方面，不同业务部门运用不同信息化平台所输出的数据信息在标准方面存在差异，这种差异在实务中往往需要人工进行整合和处理，这会提高数据信息的错误率，进而影响数据信息质量；另一方面，不同业务部门之间的数据信息传递存在滞后性，会形成短期的信息不对称问题，不仅会引起不同业务部门之间的利益博弈，增加运营管理风险，同时还会对管理层的决策产生不利影响，最终影响医院持续稳定运营。

3.3   医院开展精细化管理具体业务时存在一定的缺陷和不足

在整个医院的运营管理工作中，预算管理、成本费用管控是核心。因此，在开展精细化管理工作时，精细化管理的理念及相关制度均要以这些具体业务为载体进行融入和实施。下面重点围绕这两方面的具体业务对精细化管理存在的缺陷和不足加以分析。

一是预算精细化管理存在的缺陷和不足。预算精细化管理不仅能够为具体经济业务开展提供刚性约束，还能够为后续的精细化绩效考评提供依据。在实务中，医院在预算精细化管理中主要存在以下缺陷：首先，在预算编制环节没有对科室进行充分的调研并了解科室情况，预算编制存在与医院实际脱节、未与长期发展目标相结合的缺陷与不足；其次，在预算执行环节，没有建立起预算执行的沟通与反馈机制，预算执行缺乏事中的动态监督，无法及时根据预算执行反馈和监督情况对预算进行适时调整，预算执行容易出现偏差；最后，预算分析流于形式，多数医院在对预算执行情况进行分析时，多以预算执行进度及调整情况为主，较少涉及预算执行出现偏差和进行调整的深层次原因分析，难以采取有针对性的改进

措施［4］。

二是成本费用精细化管控存在的缺陷和不足。成本费用精细化管控可以将精细化管理理念和制度与成本费用管控进行有机融合，从而提升成本费用管控的有效性。但在实务中，医院在成本费用精细化管控中还存在以下缺陷和不足：一方面，成本费用的分摊和归集不合理，医院在进行成本费用分摊时基本上是按照就诊人员、患者数量以及公摊面积等成本因素进行分摊，这种不结合成本费用支出实质进行分摊的方式容易使成本分摊结果偏离实际，而在进行成本归集时，多数医院采用按照成本费用的实际发生地点和时间进行归集的方式，这种方式在一定程度上掩盖了成本与收益的相互匹配会计核算原则，容易造成科室成本费用虚高或虚低的现象；另一方面，在成本费用控制环节，受内部控制制度不完善及制度执行不严格等因素的影响，部分医院的科室存在滥领医用耗材的现象，最终导致医院总体的成本费用精细化管控效果不佳。

4     提升医院精细化管理水平的对策

结合上文对医院精细化管理问题的分析，笔者围绕内部控制、管理会计、财务管理等理论以及医院运营管理的实际，从以下角度提出提升医院精细化管理水平的对策。

4.1   健全和优化医院精细化管理的实施环境

医院要健全和优化精细化管理的实施环境，可从以下3个方面采取措施：一是要在医院内部促使全员树立精细化管理意识。医院管理层在日常运营管理决策时要充分运用精细化管理思维模式，从多角度对决策方案进行分析和对比，并结合医院的长短期发展战略、经济效益和社会效益等因素选择最优决策方案，杜绝粗放型的决策模式，而普通员工则须结合自身的岗位职责，梳理设计出效率高、易操作的工作流程，并对其关键控制点和潜在风险点予以重点关注，从而将精细化管理的理念落实到具体工作岗位，确保医院全员均具有较强的精细化管理意识。二是结合精细化管理理念，分别从内部控制、财务管理、绩效考评等制度体系入手，将精细化管理制度及措施与其进行融合，分别从内部控制制度、財务管理机制以及绩效考评机制等维度形成多元化、系统化的精细化管理制度体系，为其管控的有效性提供制度环境。三是积极对医疗服务流程进行优化和创新，通过建立和实施分级诊疗模式、推进双向转诊等途径对医院的医疗服务流程进一步进行优化和创新，为精细化管理打造良好的流程环境［5］。

4.2   利用大数据和信息共享技术加速业务之间的深度融合

要有效突破医院开展精细化管理工作时遇到的信息技术阻碍，利用大数据和信息共享技术加速业务之间的深度融合是关键。医院在开展精细化管理工作的过程中，可充分利用大数据技术和信息共享技术等新兴信息技术搭建一个数据处理平台，利用大数据技术强大的数据信息收集能力从不同类型的业务端收集各种基础数据信息，然后利用大数据技术的集成和数据分析处理功能将这些基础数据信息整合成为标准化的信息，再通过信息共享技术将这些标准化的信息共享至所有业务端都可以访问的数据库内，从而满足不同业务端的数据需求。依托大数据和信息共享技术搭建数据处理平台和数据库，可以有效消除医院在开展精细化管理工作的过程中可能面临的信息不对称所引起的各种风险因素，为医院高质量、持续稳定发展创造有利条件。

4.3   进一步细化预算精细化管理和成本费用精细化管控措施

要想进一步细化预算精细化管理业务，医院可从以下两方面采取措施：一方面，在预算的编制、执行和分析过程中要严格按照精细化管理“精、严、准、细”的核心理念和思维，设计出科学合理的流程和标准并予以固化［6］，从而全面提升医院预算编制过程中的切合实际度、预算执行过程中的刚性约束力，以及预算分析过程中的深入性，确保自身能够通过预算实现对医院整个运营状况的全过程、动态化监督，及时发现潜在的风险因素和问题并加以修正；另一方面，依托会计科目体系的精细化和系统化特点，建立会计科目与预算收支项目之间的一一对应关系，形成预算管理与财务会计之间的联动关系，以此提升医院预算管理的精细化程度。

对于成本费用精细化管控业务，医院可采取的主要对策如下：一方面，针对成本费用分摊和归集工作中的弊端和不足，对成本费用核算工作进行细化和强化，不仅要梳理医疗活动，还要找出各项医疗活动中占据较大费用的作业动因，确立成本费用支出与医疗活动之间的关系，为规范医疗耗材奠定基础，在此基础上细化病区与门诊科室，按科室单位划分作业流程，然后按照作业流程，分别对日常领用医用耗材、人力成本、药品、水电费、仪器维修及维护费等进行归集和分摊，确保成本核算的精准度；另一方面，在成本费用控制工作中，采用按成本费用节点进行控制的方法，针对不同的成本费用项目建立成本控制节点清单，然后结合清单设计每个节点的控制细则来提升医院成本费用管控的精细化程度［7］。

5     结束语

本文以医院的精细化管理为主要研究对象，总结和阐述了医院在精细化管理工作开展过程中存在的主要问题，然后针对问题分别从健全和优化医院精细化管理的实施环境、利用大数据和信息共享技术加速业务之间的深度融合、进一步细化预算精细化管理和成本费用精细化管控等3个角度提出了一些较为符合实际的对策，希望能够为医院依托精细化管理提升医疗服务质量和效率提供有益参考。

主要参考文献

［1］王莹.新医改背景下省级公立医院精细化管理研究：以J公立医院为例［D］.南昌：南昌大学，2018：15-27.

［2］李家曦.M医院精细化管理评价指标体系构建及应用［D］.呼和浩特：内蒙古大学，2018：24-39.

［3］邹妍.新医改背景下Q市中医医院深化精细化管理研究

［D］.秦皇岛：燕山大学，2019：27-53.

［4］王源超.Z医院成本精细化管理研究［D］.西安：西安石油大学，2020：11-25.

［5］杨钊.X医院预算精细化管理研究［D］.昆明：云南大学，2020：21-33.

［6］郑扬.论公立医院精细化管理水平提升的实践策略分析

［J］.中国产经，2022（12）：135-137.

［7］程蒙.公立医院成本精细化管理存在的问题及对策［J］.大众投资指南，2022（22）：167-169.