建筑类中央企业青年员工职业生涯规划和培养机制探析

鲁宇譞 中铁十二局集团国际工程有限公司

建筑行业是国民经济的支柱产业之一，而建筑类中央企业（以下简称“建筑央企”）在建筑行业中起到了引领和推动作用。建筑央企青年员工既在工作开展中起到关键作用，又是企业实现长远战略的基石，其职业生涯规划和培养关系到当前和未来干部队伍领导水平和治企能力。建筑央企高度定位、聚焦重点、系统谋划，全力构建并实施青年员工职业生涯规划和培养机制，以打造一支高素质、专业化、活力强的青年员工队伍。

一、做好建筑央企青年职业生涯规划和培养的背景与意义

中国建筑业协会统计数据显示，2022 年全国建筑业企业完成总产值311979.84亿元，同比增长6.45%，建筑业依然是国民经济发展的重要支柱。中央企业作为建筑行业的重要力量，不仅参与国家重大基础设施项目建设，也引领建筑行业的发展趋势。随着时代发展和社会进步，作为中央企业核心资源的青年员工的职业生涯规划和培养也成为当务之急。

首先，建筑央企在国家经济中的地位和作用突出。建筑央企是指由国家直接掌握或参股的大型国有建筑企业，主要包括中国建筑、中国铁建、中国交建等，其经营规模庞大、实力雄厚、市场占有率高，年产值和利润规模均位居行业前列。作为我国重要的基础设施建设“国家队”和经济发展的推动力量，建筑央企的发展质量不仅关乎企业自身命运，也直接关系到国家发展和社会进步。人是企业发展的第一要素，建筑央企必须重视青年员工的职业生涯规划和培养，为他们提供良好的发展环境和机会，以保证企业的可持续发展和创新能力[1]。

其次，建筑央企所面临的挑战和机遇也需要青年员工具备相应的能力和素质。随着科技进步和市场变化，建筑行业正面临着许多新的机遇和挑战，例如“双碳”目标、绿色建筑、专精特新、智能化施工等新理念和新技术的引入，对于建筑央企的综合管理能力和青年员工的业务素质提出了新的要求，建筑央企急切需要做好青年员工培养，打造具备创新能力、团队合作能力和国际视野的青年人才队伍。

第三，建筑央企青年员工职业生涯规划和培养也得到国家的重视和支持。国家为建筑央企青年员工的职业生涯规划提供了各类政策支持和保障，并通过举办“青马工程”、专业技术论坛、培训班等形式为央企青年人才提供各类职业发展培训和学习机会。建筑央企必须认真落实、积极响应国家的号召与政策，全力做好青年员工的职业规划和培养。

二、建筑央企青年员工职业生涯规划和培养存在的问题

近年来，绝大多数建筑央企能够结合内外部需求，从实际出发，重视并加强青年员工职业生涯规划和培养，但部分建筑央企的青年员工职业生涯规划和培养机制距离当前新局面的要求仍有一定差距，主要存在以下问题。

（一）教育培训精准性较弱

术业有专攻，只有提升干部教育培训的精准性，才能最大限度释放教育培训效果。教育培训精准性不够，主要体现在培训调研不充分，未贴近业务实际和青年员工迫切需求，造成培训无法有的放矢，相当数量的青年员工从初入职场到积累一定工作经验，对于自己的发展路径和能力短板仍然没有清晰认识。

（二）培养系统性不强

青年员工培养缺乏系统性是目前建筑央企人才工作的痛点和难点。有些企业重使用、轻培养，存在依赖青年员工“自然熟”的情况，把青年员工培养当作临时性、突击性任务，缺少长远性、系统性制度体系支撑，还有些企业重视专业知识的提升而忽略思想作风的养成，导致青年员工理想信念“钙”量不足，产生能力素质短板。

（三）动态管理机制不健全

青年员工培养工作，既要选好“苗子”，更要全链条管理，及时“拔草施肥”，从而育好“苗子”。有些企业在监督青年员工方面不动真格，放纵小毛病，导致发生大问题。加之干部队伍管理机制僵化，青年员工能上能下、能进能出成为口号，无法保证青年员工“蓄水池”质量。

三、建筑央企青年员工职业生涯规划和培养的具体抓手

（一）聚焦企业战略，建立青年员工通用胜任力模型

青年员工在职业生涯起步阶段往往对不同领域都有一定程度的兴趣，但对自己岗位和发展应必备的能力和素质不甚明晰。一方面，企业要积极助推青年员工尽快明确自己职业兴趣和专业能力所在。例如，通过参与建筑项目的实地考察和参与设计施工团队的工作，了解自己对建筑设计或项目管理等方面的兴趣[2]。另一方面，企业要系统建立青年员工通用胜任力模型。胜任力模型不但对青年员工能力素质提出明确要求，更会为组织培养和个人提升提供方向和标准。战略规划是企业行动纲领，基于企业战略建立青年员工通用胜任力模型，具体是以满足公司业务发展为目标，识别并归纳青年员工应具备的战略思维、行业知识、技术能力、沟通能力、团队合作意识等能力要素，并制定相应的职业发展计划。建筑央企在建立通用胜任力模型时，要侧重企业发展目标和主营业务领域，确保覆盖从市场开发、人力资源管理、施工管理、安全环保到财务审计等各个环节。以中铁某局为例，所属海外业务子公司通过业务部门反馈、组织问卷调查、开展测评、进行一对一谈话等多种方式进行情况摸底，对入职五年内的员工量身定制职业发展规划，根据综合能力适配的结果对部分员工进行了部门调整，极大激发了青年员工的干劲与活力。

（二）聚焦培训赋能、导师带徒，筑牢青年员工成长基石

建筑央企总部和项目分布区域不同，往往导致联系不够密切，企业文化辐射度低，不易形成归属感高、目标一致的团队。因此要更注重提供丰富多样的培训和学习机会。具体来说，一是指定书籍、视频等学习资料，利用线上或线下学习方式，要求青年员工在一定时间内完成学习内容，帮助其建立并养成主动获取知识的习惯；二是根据“缺什么补什么”的原则，以推动青年员工扫除知识盲区、补齐能力短板为目标，开展内外部集中培训。此外还可适时召开现场观摩会、行业研讨会，使青年员工通过与同业人员的横向交流，了解行业动态和最新技术，不断更新专业知识。中铁某局海外业务子公司针对经营版图横跨国内外、新员工适应环境存在困难等现实问题，深入开展“双导师带徒”活动，自2021 年以来，为新入职员工配备思想、业务导师各一名，通过导师悉心分享自己的经验和知识，帮助员工更好了解企业文化和价值观，并从业务和生活上做好关怀帮扶，指导员工在职业生涯中做出理性决策，及时正确树立自己的职业目标并为之奋斗。

（三）聚焦岗位锻炼，提高青年员工的实践能力

在建筑央企，跨部门的工作经验可以帮助青年员工了解不同职能部门的工作内容和流程，提升自己的全域管理意识和经验，跨地区的工作经验则使青年员工更好地适应不同地区的工作环境和文化，提高自己的适应能力和综合素质。特别是参与国际项目能让青年员工接触到不同的文化和工作方式，不断提升管理能力、跨文化沟通能力和全球视野。因此，青年员工应适时寻找跨部门或跨地区的工作机会，主动争取参与不同工作任务。建筑央企也要建立并实施青年员工岗位交流机制，定期组织青年员工跨部门、跨系统岗位交流，培养青年员工系统解决问题的能力。以中铁某局海外业务子公司为代表的国际化建筑央企更应紧贴企业实际，将青年员工放到国内国外两种环境的施工、经营等业务一线，帮助其提升政治觉悟、精进技术、了解市场动态。要为青年员工创造“上挂下派”“双向挂职”的机遇，选派优秀青年员工到两级总部或重点项目挂职锻炼。青年员工也要借此机会选择学习与自己专业相关的其他技能，比如项目管理、成本控制、设计软件应用等，以提升自己的综合能力[3]。

（四）引导目标确立，提供多样发展路径

建筑央企要帮助青年员工明确自己的中短期目标和长期职业目标，并结合不同阶段的目标，制定具体发展计划和行动计划。发展计划是为了实现职业目标所需要采取的具体行动和策略，而行动计划则是将发展计划具体化并分解成可实施的步骤和动作。建筑央企应帮助青年员工就其职业目标和发展方向制定相应的发展计划和行动计划，并不断调整和更新[4]。青年员工在谋求高级阶段的职业发展时，要在走向高级管理岗位和继续深研专业技能之间进行抉择。在管理岗位上，职业人士将担任更高级别的领导职位，参与战略决策和资源配置，并对整个企业的运营产生更大的影响力，而在专业领域的深耕中，职业人士将成为领域内的专家，拥有更深入的专业知识和技能，为企业提供更高水平的专业支持[5]。建筑央企青年员工要综合考虑自己的兴趣和优势，如果对管理和领导力感兴趣，并且有较强的组织和协调能力，则可优先选择在管理岗位上发展，如果对某专业领域充满热情且有深入研究和学习的能力，则可选择在专业领域深耕。建筑央企也要从岗位设置、培养路径、收入激励等方面为两种发展渠道提供同样周全的制度保障，确保因材施教、让员工得到终身发展的机会。

（五）聚焦考核评价和作风建设，为青年员工系紧第一粒扣子

青年员工具有思维活跃、接受知识快的特点，但在部分青年员工身上，急功近利、心浮气躁等不良心态也有不同程度的表现。建筑央企在青年员工培养过程中，要注重营造崇尚实干的文化氛围，做实做细青年员工考核工作，利用“半年自检、全年考核、任期重新聘任”的方式让业绩突出、能力卓越、群众认可的优秀青年员工脱颖而出。综合运用荣誉、薪酬等激励措施，最大限度地奖励业绩靠前的青年员工，优先选择其进入上一层级的后备干部队伍。奖励优秀的同时也要惩罚低劣，对于业绩较差的青年员工，要及时提醒或者调离岗位。同时要在青年员工中广泛树立只有坚持学习才能成长、只有努力奋斗才能收获的导向。一要让青年员工逃离“年龄优势”的思想怪圈，远离“接班”舒适区，避免青年员工认为职级晋升和职业通路是随着工作年限、个人资历自然得来的；二要锤炼青年员工克服困难的毅力和意志，要敢于迎难而上寻找并尝试解决问题的最优方法，直至圆满完成工作任务；三要让青年员工谦虚谨慎、珍惜当下，相信群众的力量、尊重群众的智慧，团结带领群众共同成长和进步；四要让青年员工珍惜组织赋予的权力，坚守作风底线、不碰廉洁红线，为企业创造更大贡献。

四、建筑央企青年员工职业生涯规划和培养实践案例分析

（一）成功的职业生涯规划和培养案例

建筑央企中许多青年员工通过企业合理的职业生涯规划和悉心培养，在职场上取得了较好的发展。以中铁某局海外业务子公司为例，员工李某，男，33岁，毕业于一所知名的建筑大学土木工程专业（房建方向）。在入职中铁某局海外业务子公司之前，李某对职业发展方向有一定程度的认识和规划，他希望在房建施工方面技术有所突破，成为企业中一名出色的技术专家，但对工作后将从事的具体项目和岗位发展通路没有清晰概念。

入职公司后，李某前四年主要从事房建类项目施工方面的技术工作。得益于公司在国内外市场的广泛布局，公司结合他所学专业背景和个人意愿，对其进行了两次工作调动，他得以先后参与了京津冀区域和东南亚国别三个大型项目的施工工作，积累了较为丰富的经验和技能。在这个阶段，李某注重学习和提升自己的专业知识，积极参加各类培训和导师带徒活动，并与系统内外的同行、校友建立了广泛联系。

第五年，李某决定将提升重点转向项目管理领域。他认识到，作为一名现场工程师，只有掌握项目综合管理能力才能更好地将技术意图、施工理念转化为实际项目，才能更好地协调各方，打造精品工程。他通过优秀的工作表现，被项目和公司总部两级领导推荐，参加了集团公司项目管理的培训课程，并在新上场项目中担任项目副经理的职位。通过具体管理岗位的实践，他对于项目综合管理有了更清晰的认识，在该项目推进中充分发挥了自己的才能。

第六年，李某被提拔为项目经理，负责管理华东某地重要房建项目。他通过有效措施使项目施工进度、安全管理全程受控，综合效益较之实施预期大幅攀升，出色地完成了该项目，并获得了上级单位和监管部门的表彰奖励。在此期间，他还作为授课导师积极参与公司组织的内部培训，分享成长经历，持续提升自己的领导能力和综合素质。

通过这个案例可以看出，李某的职业发展之所以取得成功，主要得益于其本人深度认同企业发展战略，和单位共同明确了职业发展目标和合理规划，并通过各种形式持续学习[6]。单位从平台搭建、岗位设置、轮岗调动和内外部培训等各方面注重对其的锻炼和培养，全面激发了青年员工干事创业的主观能动性，让有抱负的员工的个人能力在央企这样广阔的平台得到了最充分发挥，实现了个人价值和企业发展的同频共振。

（二）失败的职业生涯规划和培养案例

在建筑央企中，也存在一些失败的职业生涯规划案例：

张某，女，30 岁，毕业于一所部属综合性大学工程管理专业，进入某建筑央企从事工程师岗位。在刚开始工作的几年里，张某并没有明确的职业发展目标和规划，加之公司人事更迭频繁，缺乏有效的传帮带机制，相关交流和培训机会也少，安排的工作岗位与其预期不匹配。在此期间，她也没有找到自己的兴趣优势并积极提升能力技能。随着时间的推移，张某逐渐感到工作没有明显发展和提升，对目前的工作也不感兴趣，但由于单位培养机制不健全，项目领导对她也没有特别关注，导致她始终没有制订具体的计划来改变现状。

几年后，张某决定辞去建筑央企的工作，寻找其他行业的机会。但由于之前履历的平庸加之缺乏其他行业所需的技能和经验，她在找工作过程中遇到了很大困难，最终只能接受一份薪酬和发展预期都相对较低的工作。

通过这个案例可以看出，张某的失败主要是因为其自身职场定位和目标不够清晰，同时单位对其成长的关怀不够，没有及时关注到员工发展过程中遇到的挫折和困惑，相关培养机制缺位甚至流于形式，最终导致员工流失且当事人在离职后只能接受一份不够理想的工作[7]。

五、结语

作为建筑央企发展的有生力量，青年员工发展的关键是企业要以科学管理规律做好青年员工的职业生涯规划和培养，这也越来越成为中央企业人力资源工作的重要着眼点。本文结合建筑央企青年员工培养正反面实际案例，从建立胜任力模型、培训赋能、岗位锻炼、发展路径和目标确立、业绩考核与作风建设等五个方面，提出建立健全青年员工职业生涯规划和全链条培养机制的有效通路，以期为企业高质量可持续发展提供充沛青年人才保障。