论国有企业财务管理信息化建设的问题、成因及对策建议

2022-12-27张大鹏

现代营销·经营版 2022年1期

张大鹏

（中远海运船员管理有限公司大连分公司辽宁大连 116001）

财务管理信息化是指应用一系列信息化设备、软件、技术等来优化企业财务管理工作。加强国企财务管理信息化建设，不仅能提高财务信息质量，实现信息共享促进业财融合，还能优化财务管理模式降低财务管理风险。目前，国企财务管理信息化建设参差不齐，依然存在不同程度的问题，必须有针对性地进行探索和改进，才能更好地为国企的深化改革提供有力支撑。

一、A国有企业财务管理信息化建设现状

（一）A国有企业情况简介

A国有企业成立于1992年，注册资本210亿元人民币，为北京市国资委投资建设的国有独资企业。在20多年的发展进程中，A国有企业已经成为一个多元化经营的集团，业务范围不断拓展，主营集电力、热力生产供应，煤炭等多项业务。

（二）A国有企业财务信息系统现状

1.财务信息化水平概括

在A国有企业成立的初期，管理机制较为繁琐，各项业务发展实力薄弱。特别是在信息系统建设方面，存在较为明显的滞后性。信息化系统存在很多漏洞，各项财务数据资源分散，集中化管理不足。再加上各个部门之间的信息数据不透明，部门之间交流存在壁垒，数据资源共享力度不足，所以在企业建设的初期，综合信息平台建设是其首要任务。而后，A国有企业通过引入先进的信息技术完善信息系统平台。同时通过优化组织结构、业务流程、部门职能等各个方面，以支持财务管理工作信息化的发展。

2.财务信息系统简介

当前，A国有企业的财务管理信息系统主要涵盖了财务主数据管理平台、ERP系统财务模块、财务控制系统、财务控制标准流程、资金结算系统等等。企业对于信息系统的管理，主要是将其交由两个部门负责，每个部门存在独立性。如信贷部门虽然相对更加集中，但是其主要的业务内容也是局限于业务部门范围内。

3.系统数据应用情况

A国有企业依据实际经营需求，在逐步完善现有的信息系统。目前，财务管理工作中相关数据资源主要存在于四个层面。其一，数据在ERP中的应用，涵盖了企业对人力资源的管理、财务工作的管理、材料器械设备的管理、项目的管理，实现了数据共享。其二，纵向对财务数据进行把控，各个部门及时上传业务数据报告，由财务控制系统完成。其三，数据分析与显示平台的数据，是财务数据的主要分析工具。其四，目前没有相关系统能够支持少数部门使用数据，如果少数部门有查看财务数据的需求时，可以通过文档化的处理形式进行应用。

二、A国有企业财务管理信息化建设存在的问题及原因

（一）财务信息化程度较低

就当前部分国企的发展现状来看，财务管理信息化程度依然存在较低的现象，个别国企财务软件的支撑力度不足，信息化设备应用效率不高，很多财务数据的录入仍依靠人工处理。目前信息化技术的应用，仅停留在为财务人员提供了简单计算、综合查询等服务层面，无法实现财务部门和其他部门之间的对接融合，彼此的信息数据存在壁垒，信息畅通机制不足，如业务部门不能实时接收到应收账款的账龄分析等。这种情况，在无形中增加了国企发展的成本费用，也容易出现职责空白或相互交叉的情况，导致财务信息的实时共享度不高。

（二）财务信息化模式滞后

虽然目前大部分国企都建立了完善的内控制度，但是个别国企的内控制度存在敷衍了事或流于形式的现象，仅仅是为了迎合国家相关管理规定和应付国企上级领导检查，内控制度和实际情况不符，不具备可操作性。如国企项目合同由主要负责人签订并督促收款，而很多项目合同周期往往都会超出一年，合同签订人、项目负责人往往不是同一人，加大了对应收账款管理和催收难度。同时，随着国企市场的不断开拓，项目数量和规模也不断扩大，也造成了对项目运营成本和期间费用管理压力的持续攀升。国企财务信息化模式滞后，财务数据不能及时上传，债权债务成本费用不能准确反映，相关负责人就无法对项目进行及时的分析和有效的管控，无形中大大增加了企业运营风险，在一定程度上也影响了国企高管的决策。

（三）财务信息数据缺乏共享性

个别国企在财务信息化建设中，业务数据和财务数据依然存在整合程度不足的现象。例如，一般国企由人事劳资部门负责人员工资和社保的计算，由财务部门负责工资社保的发放缴纳及核算，如果人员动态和薪资发生调整，人事劳资部门的数据没有及时传输反馈给财务部门，那么势必会影响财务工资社保的发放缴纳及人工成本的统计。又如国企的后勤部门负责管理费用的报销、业务部门负责成本的支付，财务部门按照权责发生制来记录成本费用。如果这些部门缺少与财务部门有效的信息共享交流机制，就会形成信息壁垒，造成财务统计的成本费用数据不准确，降低财务工作的效率和质量，给国企的生产运营工作带来较大的负面影响。

（四）财务信息化规划不合理

首先，一部分国企负责人事先缺乏对财务管理信息化建设的长远考虑和规划，没有结合国企实际发展需求和现有的业务处理流程，进行灵活的调整和完善。他们盲目地购买信息化设备和应用软件，要求财务部门的负责人带领员工开展信息化建设工作，造成了信息化建设与国企财务管理和业务活动的严重脱节。其次，个别国企的财务管理工作仍停留在依托信息化技术平台进行简单的财务数据处理上，没有实现业务和财务数据的深度融合，导致了财务部门和业务部门工作脱节，彼此之间信息交流不通畅。最后，还有一部分国企的财务信息化覆盖范围有限，没有实现下属单位的全覆盖，单位内部也没有实现全部门全业务的覆盖。财务部门受到多方面因素的影响，如账目混乱、资金周转困难，使得市场管理工作和财务管理工作难以有序进行。

三、A国有企业财务管理信息化建设的优化对策

（一）转变传统财务管理模式

一方面，财务共享中心是管控型财务模式的运营核心，A国企依托于信息技术不断向管理模式转型，以此对业务流程进行再造，进而使得各个部门的信息数据更加规范，方便财务部门进行处理。管控财务共享中心能够有效地解决A国企运营成本和效率不平衡存在的矛盾，以此帮助自身切实提高业务处理效率，降低财务风险。同时，在信息化共享模式下，畅通数据传输渠道，进一步拓展了A国企的业务范围，真正实现了业务财务工作一体化的目标。另一方面，信息化财务模式的转型必然会引起组织模式转型，基于此，A国企也结合工作需求积极调整了内部组织模式。将财务组织负责人由区域公司领导转变为公司总部的管理人员，有效地减少了层级，提高了信息策略的传输效率。同时，A国企还将财务共享中心独立出来，由财务总监直接领导转为总经理负责，财务工作人员的日常考核由财务共享中心负责，中心部门下设了核算组、内部控制组、资金组、运维组。

（二）设计财务共享模式方案

1.财务共享中心阶段设计

A国企管控型财务管理模式的设计涵盖了三个阶段。其一，总体规划阶段。主要是指A国企在顶层规划的蓝图设计下，结合企业实际发展情况，定义了财务共享中心的建设模式，同时将易于标准化及收益较快的低风险业务，纳入财务共享中心管理范畴中，并优化整合资源配置，合理调整人员，为后续的工作奠定基础。其二，设计实施阶段。主要是指财务部门从信息系统的角度出发，进一步完善了各个分支系统的建设，消除了信息壁垒，强化了各个系统之间的合作匹配。在信息化系统中，涵盖了网上报账、业务运作、运营支持、经营管理和资金管理等内容，不仅提高了财务管理效率，还保障了财务数据质量。其三，持续优化阶段。主要是指工作人员不断加强模块之间的协调性，强化了风险控制。A国企通过加强财务人员培训力度，构建绩效管理机制，定期整理财务数据资料，引导财务人员交流学习，由此不断改进信息化财务管理中存在的不足，实现信息系统、业务流程的不断优化。

2.财务共享中心职能规划

信息化财务管理模式下，A国企对财务职能进行了合理规划。同时细化了规章制度，将工作的具体职能范围、责任义务等明示，确保财务工作人员有的放矢地开展工作。A国企结合信息数据分析结果，指导财务制度的重建和改进。财务部门的工作主要是负责日常账务的稽查核算，对相关项目进行预决算处理，进行各个业务环节的记账，对数据资料进行整合和存档等等，可以定期在数据层面为A国企提供支持。与此同时，财务部门还要接受上级单位的监督指导，审核A国企一切经济事项、原始凭证的真实性、合法性，并且要负责对外部监管部门和本公司的报账职能，并协助其他部门能够填写财务核算信息等相关数据。此外，财务部门还进一步发挥了财务工作人员的专业作用，让其直接参与到相关业务的决策过程中。如个别生产部门为了提高生产效率，需要购买一批新的设备，对此财务工作人员依据具体需求展开分析，确定合理、性价比最高的购买方式。对A国企未来三个月的现金流进行预测，分析不同方式的成本、收益等。

（三）制定财务共享业务流程方案

1.业务流程标准制定

（1）业务标准制定。对于A国企的实际发展情况来说，构建业务标准的目的就是为了制定合适的规章制度，以此为公司内部的各个工作内容提供参考指导，确保各项业务有章可循。通过再造，统一各级审批流程，使得财务部门员工的核算方法与业务表达之间存在的差异性逐渐缩小，由此有效地减少主观因素和人为假设带来的影响，切实提升财务工作质量。

（2）流程标准制定。A国企的生产运行工作离不开各个部门、各个员工的共同努力，在实际运行的过程中，各项业务都会产生对应的资金流、信息流。基于此，财务部门对现有的业务流程展开了全面综合的分析和识别，并缩减了繁杂的流程，使得业务流程更加规范化，促进了共享管理的高效运行。

（3）流程设计。在信息化财务管理的过程中，流程设计涵盖了成本、效率、风险、责任人几个因素。其中，流程成本主要是指业务流程在财务共享中心运行时候的各类成本资源，包含了消耗类和非消耗类。流程效率是指从业务开始到结束这整个阶段中，对时间、长度、结果等方面的评价。流程风险就是指对财务风险因素的管控，旨在无限降低财务风险发生概率。流程责任人是指在信息化财务管理中，明确各个节点的责任人，并从其工作职责、工作目标等方面考虑设计。

2.财务共享模式基本流程

（1）数据及核算业务。对于A国企内部各个业务流程来说，核算业务处理适用于每一项，其不仅能够满足A国企对财务内部管理的实际需求，还能够进一步完善复杂的财务项目核算内容，发挥相应的管理职能。具体涵盖了初建财务账目、凭证记账处理、财务报表查询、月底结账处理等。

（2）资金管理。将资金集中管控，并和各个业务管理环节有机整合，以此能够达到多方面高效率的管理，涵盖了基础信息、账户管理、内部网银、资金结算、内外贷款等等。

（3）供应链。A国企的生产运营需要向供应商购买原材料，从这个阶段到终端产品的消费，都必须要一个完善的管理环节信息系统来实现。

（4）生产制造。生产管理流程模式为A国企提供了全面的生产计划、精细有序的车间管理、快速有序的成本核算体系，帮助企业顺利开展生产管理工作。

四、A国有企业财务管理信息化建设的成效

（一）利用数据推动了效率转型

A国企通过规范财务信息共享核算中心流程，并完善了现有的规章制度，确保各个业务部门能够如实反映生产运行管理的情况，了解到各个业务部门的资金用途。同时，将财务数据传输到财务部门中，方便财务人员及时整合分析，不仅为公司决策提供了数据参考，还提高了财务管理质量和效率，真正推动了信息化财务管理模式转型。

（二）实现了标准化建设

基于信息化系统的构建，财务共享中心和各个子系统之间的数据信息传输确定了统一标准，不仅保持了财务数据和业务信息的一致性，还提高了信息共享交换的效率，实现了标准化建设。与此同时，在财务共享中心模式下，A国企内部各项业务实现了深度融合，各个系统模块都可以交换数据，财务部门还能直接获取原始数据。进一步实现了A国企内部业务的循环管理，控制了财务风险。

（三）实现了流程再造

A国企重新规范了财务共享中心范围的各项业务流程，并使得现有的管理制度更加规范统一。将财务数据的上报标准进行了规范，加快了标准化运行进程。同时，为了促进A国企健康发展，其还优化调整了组织结构，将资金管理支付、会计核算等全部交由信息共享部门统筹处理，不仅在一定程度上减轻了财务人员的工作负担，还促使其更加专注于高附加值的财务数据分析，切实提高了各项财务数据的应用价值，促进了国企财务工作的持续发展。

（四）加强了财务监督

A国企健全了监管制度，并充分发挥了财务共享管理中心的架构优势，不断要求财务部门合理应对内外部监管措施，切实严格履行自身职责。针对国企财务制度法规的执行情况，要做好自我反思和监督，由此联动国企内部各个部门，发挥了各个部门之间相互牵制的作用，使得财务信息共享管理中心的内部职位达到了有效配置，降低了财务风险隐患。