基于人岗匹配理论的招聘策略分析

□卢星远

(山西经济管理干部学院，山西 太原 030024)

1 人岗匹配理论

传统的招聘中，组织一般较多关注员工与岗位显性的知识技能匹配程度，但实践显示，仅达到基本的人岗显性匹配程度并不能保证应聘者进入组织后取得理想的绩效，也不能保证员工流失率处于低水平状态。基于此，人岗匹配理论也在不断发展，近年来有相关理论指出组织在招聘时应该进一步挖掘员工的潜在能力，分析员工的深层次特质与岗位、团队以及组织的匹配程度，以此实现绩效的提升。

1.1 员工与岗位匹配

员工与岗位的匹配是指员工与所在岗位之间的合适程度。它一般包含以下两个方面。

首先，员工个体的综合技能与岗位的匹配。员工的综合技能(知识、技能、胜任力)与岗位的适应性是组织招聘首先关注的因素，也是最基本的因素。员工个体的综合技能需要满足完成岗位任务的基本要求，低于岗位要求则不合格，远高于岗位要求也不是最优的匹配。

其次，个性特征与岗位的匹配。主要指员工态度、气质、性格以及兴趣方面与岗位的匹配。一些岗位更适合于一定个性倾向的人，比如通常而言，需要与他人广泛接触、充分沟通的岗位更适合外向型人格的人；有些岗位需要深入思考，较多用书面方式进行沟通，不需要与外界频繁接触，则更适合内倾型人格的人。

1.2 员工与团队匹配

员工与团队匹配是指员工个人与其所属的团队或部门人员之间的合适程度。员工与团队匹配的本质是求同存异。具体来讲，员工与团队的匹配重点体现在以下三个方面。

知识互补：个体的知识结构有所差异，如果团队成员在知识领域、深度以及广度上能够实现互补的话，那么整个团队的知识结构就更为合理。

能力互补：团队成员能力水平在基本一致的前提下，若在能力类型、能力大小方面可以实现互补，会使得团队在各种能力上没有明显短板,这种团队的能力结构则更全面合理。

个性认同和互补：员工与团队匹配，应该体现在成员之间个性的彼此认同，同时，不同成员的个性能够实现互补和相互支持。个性认同和互补有助于形成良好的人际关系，减少团队内耗。

1.3 员工与组织匹配

广义上讲，员工与组织匹配是指员工与组织之间的相容性。Kristof将其他人提出的匹配观点整合后提出员工与组织匹配的两个维度：一致性匹配和互补性匹配。其中，一致性匹配强调员工个人与组织特征的基本一致性，具体表现在个体价值观、个体目标对组织文化、组织目标与价值观等的认同。而互补性匹配则包括“需求—供给匹配”和“需求—能力匹配”。“需求—供给匹配”是指从组织角度出发，能够提供物质、精神以及职业发展方面的资源来满足员工需求。“需求—能力匹配”是指从员工角度出发，员工能够提供综合技能来满足组织的用人需求。由此可见，员工与组织匹配从广泛意义上包括了员工与岗位、团队的匹配。

本文探讨的人岗匹配理论是指员工与岗位、团队以及组织多元匹配的理论，也指广义的员工与组织匹配。

2 目前组织招聘中存在的问题

2.1 工作分析作用有限

工作分析，是分析者采用科学的手段和系统的方法，收集、比较、分析、确定有关岗位的基本信息，就组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素做出规范的描述和说明。通过工作分析，明确岗位的职责权限、任职资格等，能够为组织制定选拔人才的标准提供参照，进而提升人岗匹配度。但目前工作分析在招聘中并没有发挥出应有的作用，表现如下。

首先，工作分析只关注特定岗位的特点，忽略对组织的分析。许多组织在招聘时只针对某些空缺岗位进行分析，确定其知识、技能和能力方面的要求，没有从组织层面分析组织的战略、文化、价值观甚至业务特征等是否对应聘者的要求，而后者恰恰对人岗匹配度产生很大影响。

其次，工作分析偏重于分析显性因素。许多组织在招聘时，工作分析往往只关注知识、技能等显性匹配因素，而忽略隐性的匹配因素，比如动机、价值观、态度、个人特质等。导致员工与岗位、组织真实的匹配度并不理想，现实中员工离职很少是由于知识技能方面的原因。这足以说明显性匹配的作用有限。

2.2 测评标准流于形式

很多组织在招聘中会出现招聘准备和招聘甄选割裂的现象。在招聘准备过程中，一种情况是一些组织虽然为不同的岗位构建了胜任力素质模型，但是在选拔人才时未能将其转换为具体的测评指标和标准，仍然根据学历、工作经验和相关证书等进行简单选拔，出现技术上的割裂；另一种情况是面试人员太依赖主观经验判断，并没有执行设计好测评指标和标准，出现意识上的割裂。这些行为往往会影响员工招聘的信度和效度，从而影响人岗匹配的程度。

2.3 招聘团队工作效率低下

主要表现为以下几个方面：首先，招聘工作过分依赖人力资源管理部门。许多组织在招聘中，并没有组建起结构合理且相对稳定的招聘团队。从观念上仍然认为招聘是人力资源管理部门的事，用人部门最清楚需要什么样的人才，许多用人部门却只提用人需求，很少积极参与招聘，往往只参与最终的录用决策。其次，很多临时组建的招聘团队，其成员并不具备招聘的技能，对组织和空缺岗位的特征没有明确认知，对招聘标准也没有准确把握。这些现象都会导致招聘效率低下，人岗匹配度不够。

3 基于人岗匹配理论的招聘策略分析

3.1 完善组织分析

随着管理实践的发展，组织和员工在进行双向选择时，越来越关心彼此深层次的需求。从组织方面来讲，希望员工能认同其发展目标、组织文化，接受其价值观的规范，全身心地投入到组织的工作中；对员工个人而言，希望组织不仅仅给予其一份工作，还更希望自己能在工作中提升综合素质、工作满意度，最终实现自己的职业目标。这两者的匹配既有利于员工获得激励，激发工作积极性，推进组织目标的实现,也有利于组织了解员工需求，辅助其实现个人价值。这种匹配需要双方在招聘过程中将各自的特征和需求相互传递，彼此了解后做出判断，所以有必要在招聘时对组织特征进行深入分析。

进行组织分析需要对组织的环境进行深入分析，以组织战略为根基，确定组织的价值观、长期短期目标、组织的文化以及组织的愿景等。以此来描绘并形成具体的组织特征，并对招聘的工作人员进行培训，使其对组织特征形成准确认知，理解并认同组织的价值观、目标和文化。

3.2 工作分析与胜任力分析相结合

3.2.1 工作分析与胜任力

工作分析是招聘实现人岗匹配的重要保证。但前文已经讨论过，传统的工作分析作用有限。

胜任力，是指那些能够被测评并且区分绩效优秀者和绩效普通者的个人特征，包括知识、技能、能力以及动机、特质、态度或价值观。国内以赵曙明为代表的学者提出多元胜任力模型，包括三个层面：必要胜任力、差异胜任力与战略胜任力。本文主要讨论前两种层面，即完成工作必备的知识和技能等必要胜任力，以及动机、特质、价值观等区分绩效优秀者和绩效平平者的差异胜任力。必要胜任力为显性匹配因素，而差异胜任力为隐性匹配因素，在很多时候隐性胜任力对组织人岗匹配起到更为关键的作用。

组织想要实现理想的人岗匹配度，需要在工作分析时以胜任力为基本框架，不仅确定显性的必要胜任力，还需要进一步通过对优秀员工的关键特征、组织环境与组织变量等方面的分析来确定岗位胜任要求和核心胜任力。与传统工作分析不同，基于胜任力的工作分析旨在挖掘优秀员工的关键行为特征，强调任务“怎么完成”而不是“完成什么”，从优秀员工的关键行为出发确定工作胜任要求及其描述，然后根据这些特征描述制定选拔人才的标准。这样的选拔标准有利于组织招聘从基本的能岗匹配提升到人与组织的匹配的层次。

3.2.2 基于胜任力的工作分析思路

首先，要确定工作分析的目的及信息收集对象。工作分析服务的职能不同，其目的就不同，收集信息的侧重点也不同。服务于人才招聘，并且基于胜任力开展的工作分析，信息收集对象应该侧重于在职人员以及部门管理人员。

其次，要确定收集信息的内容。基于胜任力的工作分析，主要收集的是在职优秀员工的工作胜任特征，分析其优秀背后的因素条件，哪些因素可以通过培训对其他员工进行塑造，哪些特质不可塑造只能在招聘中寻找。

最后，要确定收集信息的方法。可采取访谈法、工作日志法、问卷调查法以及关键事件法来收集相关信息。此外，可以采用访谈法和关键事件法相结合的方法，即行为事件访谈法(BEI)，该方法由McClelland提出并使用，在胜任力研究中应用比较普遍。

需要反思的是，基于胜任力的工作分析，因为投入人力物力较大，时间较长、难度较大，组织单一选择关键岗位来执行，还是覆盖所有一般性职位，这需要不同的组织在实践中积极尝试。本文建议组织根据自身条件，尽可能将基于胜任力的工作分析覆盖到所有职位的招聘准备工作中。例如，可以根据职系进行划分，同一职系采取相似的方法进行分析，然后在同一职系中根据职级建立有区别的胜任力模型。

3.3 构建胜任力素质模型

组织需要在工作分析的基础上进一步构建胜任力模型。本研究中，胜任力模型构建的方法采用工作胜任力评估法(JCAM)，在适当调整后，具体构建流程如下。

第一步：定义绩效标准，建立标准样本。

结合工作说明书以及组织绩效管理的数据资料，确定合适的绩效标准，以及绩效普通职位和绩效优秀职位。

第二步：收集数据信息。

采用行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、评价中心技术等收集数据信息。

第三步：整理分析数据信息。

采取访谈结果编码、调查问卷分析等方式来分析数据信息。

第四步：建立胜任力模型。

通过整理分析数据，梳理出关键行为，确定并定义胜任力因素，确定胜任力因素等级并描述等级。

第五步：验证胜任力模型。

组织需要对构建完成的胜任力模型进行验证。从组织管理实践角度出发，模型的验证可以采用以下几种方法。

行为事件访谈法(BEI)。该验证法需要重新选取之前建模时没有参与的第二组效标样本(普通组和绩优组)，然后分析模型中的胜任力因素能否区分第二组效标样本。

测验法。根据已经建立的胜任力素质模型编制测验工具：情境评价、公文筐测验、评价中心技术等。然后利用用这些工具去评价另一组效标样本是否在胜任力模型的关键因素上有明显差别。也可以运用胜任特征模型对样本进行培训，然后对这部分人的绩效表现进行跟踪记录，观察分析其在后续的工作表现中是不是如预期那样出色，这属于检验胜任力模型的预测效度。现实中更多企业方便实现的操作是对那些利用胜任力模型招聘来的员工进行业绩跟踪，观察其实际绩效表现。

表1是某组织职能系列中层管理岗位的胜任力素质模型框架，表2则列举说明了“计划能力”这项素质的定义及等级描述。

表1 某组织职能系列中层管理岗位胜任力素质模型框架

表2 “计划能力”定义及等级描述

3.4 基于胜任力模型设计测评指标

Hunter、Schmidt等人通过对81项独立调查研究项目的结果进行分析与整合，发现那些在胜任素质契合程度上较一般员工高出一个标准差的员工，其给组织带来的额外价值高达47%～120%(以销售职位为例)。基于胜任素质设计的测评指标可以更好选拔胜任素质契合度高、与组织和岗位匹配度高的员工。测评指标一般包括测评要素和测评标准，其中测评要素是对各项胜任素质用规范化的行为特征进行的描述与规定，最后直接呈现为测评的各级指标，测评标准则对测评要素进行分解并使其变得可操作且易评判。试以某组织职能系列中中层管理岗位“计划能力”指标等级评分表为例，如表3所示。

表3 某组织职能系列中中层管理岗位“计划能力”指标等级评分表

当然不同的组织还需要根据自身实际情况，对不同的指标确定加权比重， 然后再选择合适的测评方法，这样才能保证招聘的质量。

3.5 组建合理的招聘团队

员工个人与团队匹配的重点在于团队中人与人之间的交互,许多研究证明，同事之间的互相影响也是员工激励因素的来源之一。个人与团队的匹配是通过建立同事之间的良好交互关系,提高团队的协作效率,进而对团队绩效乃至组织绩效产生影响。

组织要想实现理想的员工与团队匹配度，在组建招聘团队时就应该做好准备。具体注意以下几点。

首先，招聘的空缺岗位对应的部门管理人员一定要参与到招聘中，条件允许时应配备适当数量部门中熟悉该工作的其他员工。由此用人部门在选人的过程中不仅能更准确地传达本岗位的情况，对应聘者能否很好融入团队也能有更准确的判断。

其次，对招聘团队成员进行培训时，一方面应使其对组织战略、产品策略、组织文化与价值观、薪酬策略、人才培养等形成准确认知；另一方面应使其准确理解招聘指标和标准并能够熟练运用。在招聘的过程中，工作团队要准确传达组织的核心价值观和文化，严格依据招聘标准来选拔人员，而不是根据自己的喜好来评价判断求职者是否与组织匹配。

4 总结

基于人岗匹配原理的招聘，需要立足于员工与岗位的基本匹配，提升到员工与组织的深度匹配，最终落点是员工与团队的实际匹配。工作重心在招聘的准备阶段以及甄选阶段。而人岗匹配原理需要组织通过构建以胜任力素质模型为基础的招聘体系来实现其指导作用。

此外，随着组织的发展，会出现经营战略的调整，而岗位的工作内容、任职资格、薪酬水平也可能随之变化；同时员工的能力素质、工作动机、薪酬期望也会相应改变。因此员工与岗位的匹配关系也应该是动态变化的过程，员工入职后需要组织从培训开发、绩效管理、薪酬管理以及员工关系管理等方面维护员工与岗位、组织、团队匹配的动态平衡，巩固招聘成果。