集团全面预算管理存在的问题及对策探究

吴厚周

（温州市梦多多文化创意投资有限公司，浙江 温州 325000）

一、引言

预算管理是集团内部经营管理活动中极为重要的一环，能够综合反映集团在一定时期的内部经济活动规划及目标。预算管理的协调控制功能能够优化集团内部资源配置水平，帮助管理层提升决策的科学性。信息技术的飞速发展为预算管理带来了新的发展方向，在此背景下，集团应当合理利用信息化手段，提升预算编制、执行等工作质量。全面预算管理作为管理会计工具，在集团企业得到了有效应用，但在实际落实中还存在不少问题，有待集团进一步优化，才能更好地发挥全面预算管理的职能作用。

二、预算管理落实对集团的积极影响

全面预算管理的充分落实，能够帮助企业利用预算优化配置各职能部门资源，促进企业战略目标的实现。在传统预算管理模式下，集团企业内部发展战略与业务结合度不高，对企业资源利用率与市场供求之间的关系重视程度有待提升。企业的关注重点在于降低经营成本，却在一定程度上忽视了企业价值的创造。全面预算管理价值链理论能够有效弥补传统预算管理模式的不足。

横向价值链分析能够帮助集团企业充分掌握竞争对手的优劣势，避免在业务开展过程中陷入恶性竞争。纵向价值链分析能够帮助集团企业更好地掌握合作供应商及客户的有关资料，准确把握自身定位，改进自身管理模式中存在的不足，切实维护集团资产安全，避免集团资产流失与浪费，维持集团企业稳定运行。同时为上级监督管理部门提供准确的依据，为国家宏观调控和产业布局提供有价值的参考。此外，全面预算管理的落实能够实现企业战略目标的细化分解，将经营目标建立在可行的基础之上，切实降低财务风险和经营风险，实现集团企业短期财务目标。在实际管理中，其具体优势体现在以下几个方面。

（一）提升集团战略管理能力

随着集团发展规模的不断扩大，其多元化发展能力得到了进一步提升，传统模式下的股权分散、公司治理等问题得到了优化，但仍普遍存在经营权及管理权的分割问题。预算管理有利于进一步落实集团战略规划工作，在现有的治理结构之下，合理管控集团多元化经营，保障经营发展进程中各项工作落实的规范性与严谨性。通过预算管理发挥强有力的监督管控作用，充分对比分析集团内部经营指标及预算执行状况，及时发现其中存在的漏洞，并不断优化完善，调整集团发展战略规划，最大限度地发挥内部资源价值，提升集团战略应变能力，实现长足发展。

（二）强化集团经营管理效率

集团预算编制与执行工作的落实过程中，细化分解集团多元化经营内容，明确各经营指标的管理区间，尤其在涉及收入、成本等关键性指标时，要全面准确及时地把控集团经济效益。通过落实预算管理工作，全面分析影响集团经营的各项因素，及时预测可创造的经济效益。在保障实现经济效益最大化的基础上，合理控制集团内部成本支出，实现经营管理活动的全流程把控，提高集团管理效率，维持稳定发展。

（三）强化集团风险管控能力

预算管理落实过程中，通过预算编制、执行、分析等工作，落实全流程分析评价，全面把控企业各项经营管理活动，及时发现其中发生的变化，明确集团经营过程中的显性与隐性问题。在集团内部，制定周期性目标偏差纠正机制，确保即使外部环境发生变化，也能及时根据出现的问题制定应对措施，强化集团风险防控能力，助力企业稳定发展。

全面预算管理作为集团企业管理层重要的管理手段及机制，在实际的应用过程中，一方面应当充分适应当前市场需求，另一方面应当与企业当前的管理及运行机制相契合，充分发挥决策、执行、监督作用。对于集团企业而言，全面预算管理不仅能够协助企业提升经营管理质量，也可为其他机构及企业树立良好的榜样，推动全面预算管理模式的落实。

三、集团预算管理落实制约因素

（一）预算管理意识不足，缺乏战略导向指引

当前部分集团为扩大自身经营规模，提升经济效益，将关注重点放在自身业务水平的提升和优化上，并未意识到传统的经营管理模式已无法满足集团现代化发展需求，在日常经营管理过程中，对预算管理认知不够明确，仅根据政策指引，落实预算管理工作，并未将其贯穿集团各项经济活动的全过程。与此同时，集团管理层对集团的发展缺乏全局性、长远性的战略谋划，在一定程度上影响了预算管理工作的落实。预算管理目标不够明确，缺乏战略导向指引。在实际的工作开展过程中，从召集年度预算启动会或下达预算编制时，集团就应明确下一阶段的经营目标，如各预算单位实际任务、实际运营、职能战略，确保各预算单位能够按照集团战略规划开展工作，充分体现预算管理的全局性。否则集团内部各单位各自为政，所提交的预算缺乏统一规划，在实际的执行过程中认可度与落实情况都无法达到预期，导致企业内部资源配置不合理，影响后期预算考核工作的开展。

（二）预算管理制度不健全

预算管理在集团内部的落实可分为基本制度、工作制度以及责任考评制度，其中基本制度包含组织制度和管理制度，工作制度包含预算编制、执行、分析、反馈制度，责任考评制度主要包括各职能部门权责范围、工作标准、预算管理责任书以及监督考核制度。集团在建立预算管理制度的过程中，通常将关注重点放在预算编制及控制等方面，但在预算组织管理、分析反馈以及部门职责等方面，缺乏严格的制度和落实标准，导致预算管理并未形成闭环，无法明确各职能部门职责权限。同时涉及预算调整时，按照相关规定，当经营周期中受客观因素及政策影响时，即可落实预算调整，但集团并未严格按照程序落实，导致预算执行与预期存在偏差。

（三）预算编制、执行及考核规范性不足

对于集团公司而言，各子公司通常处于不同的经营周期，因此预算起点并不相同，所采用的预算编制手段也不尽相同。对于初创公司而言，应当以资本为起点；对于处于成长期的公司而言，应当以销售为起点；对于处于成熟期的公司而言，应当以成本费用为起点。倘若采用同一起点落实预算编制工作，则会导致其缺乏科学性。同时，涉及如何根据集团经营管理现状，选择零基预算、增量预算以及弹性预算等方式时，部分集团为减少工作量通常会采用增量预算与静态预算的方式，导致预算松弛，各责任单位缺乏应有的工作积极性。在预算执行过程中，缺乏强有力的约束管理制度，预算执行随意性较大，难以保障预算资金的安全性。同时，部分集团并未将预算执行管理与绩效考核工作相关联。预算管理既能帮助集团提升管理质量，又能激发员工工作积极性。

（四）预算管理信息化相对滞后，员工综合素质尚待提升

在当前信息化时代的背景下，大部分集团根据自身工作需求，引进了先进的信息化管理系统。但受传统思维模式的影响，集团主要目的在于提升业务水平，难以借助信息化系统提升预算管理效率，预算管理软件与财务软件并未实现对接。部分集团在落实预算管理工作的过程中，财务部门员工工作任务相较于其他部门而言较为繁重。同时预算管理工作的落实，不仅要求员工具备专业预算管理理念，还应当涉及金融、法律等知识体系，具备良好的信息化应用能力。就当前集团内部员工而言，其专业素养依旧尚待提升。

四、集团预算管理落实路径

（一）完善内部组织架构，确立以战略为导向的管理理念

集团应当充分把握当前国家政策，引进先进的预算管理思维，明确预算管理工作落实对提升集团经营管理质量的深远影响。管理层要做好引导工作，在集团内部加大宣传力度，举办讲座、培训会等活动，增强集团员工对预算管理的重视，提升各职能部门对预算管理工作落实的配合度，及时提供所需信息数据。在实际的落实过程中，以集团发展战略目标为导向，强化全员参与，加强各部门的高效沟通，统一员工观念。落实市场调研工作，明确在当前市场经济环境下，强化集团风险防控能力的重要意义。借助预算管理工作的落实，提前规划内部各项经营管理活动，分析所处行业外部环境的机遇与风险，明确自身定位及优势，有效应对发展进程中的各项风险与危机。

（二）转变集团预算管理组织体系

集团应当明确自身预算管理落实进程中存在的不足，以健全的制度保障预算管理工作流程的规范性。首先应当构建符合自身发展需求的全面预算管理组织体系，确保预算管理工作的落实符合预期。实现“集权”与“分权”相结合，有效克服集团集权模式下的弊端，同时充分把控集权与分权间的平衡点，推动“契约化管理”模式的有效落实。涉及重大决策，如投融资决策、预算控制等方面，应当由集权占大比重，对下属公司在内部人才引进、薪酬分配等方面赋予更大权力。进一步完善预算管理机制，严格按照规章制度落实工作，涉及预算资金调整，严格遵循审批制度，彰显其规范性。

（三）实现预算管理流程化管理

全面预算管理内容主要包括预算编制、预算执行以及预算绩效考核几个环节。针对各环节工作，集团企业还须一一完善。

首先，提高预算编制科学性。预算管理的落实应当按照集团发展需求，建立完善的预算编制体系，同时制定与之相适应的预算管理流程。针对处于不同生命周期的项目，采用合适的预算编制起点，合理利用变动预算与零基预算相结合的方式，落实预算编制工作，进一步提升集团内部资源配置水平，确保预算目标的合理性。

其次，加大预算执行力度，完善预算调整机制。强化监督管理机制的落实，提升预算执行刚性，确保预算目标的有效落实，减少超预算情况的发生。另外，理论上，预算目标一经确立，就不得随意调整。但考虑到突发情况的出现会影响原定预算指标的合理性，所以集团企业需要完善预算调整机制，设置科学合理的预算调整触发条件，对于符合条件的项目落实审批流程，确定属于合理的调整诉求，再适当调整，并重新确定预算指标和考核指标等。

最后，加强预算绩效管理，合理利用预算绩效评价结果。企业项目实施预算绩效管理后形成的绩效评价结果，对完善和健全预算绩效管理体系发挥着重要的作用，结果中反映的项目绩效问题要立即反馈至相关部门和公司落实整改意见。同时，绩效评价结果对项目资金审批决策有着现实指导意义，绩效评价好的项目可以在下一年度的预算资金安排中有所倾斜，而绩效评价较差的项目则在下一年度的预算安排中缩减资金规模，或者是不予安排。通过强化预算管理与绩效考核的关联，可以根据预算管理工作落实状况，设置科学的考核标准，将考核结果与集团内部员工的薪酬福利体系相关联，借此来切实提升员工工作的积极性，促使其更好地配合全面预算管理工作的开展，按规行事，推动预算管理工作更好地落实。

（四）强化信息化建设，提升员工综合素质

随着全面预算管理的不断深化，传统的会计电算化难以满足全面预算管理的需求。因而集团需要加强信息化建设，将现代化信息技术充分融入预算管理工作中，建设全面预算管理信息系统。

在实践中，集团应当根据经营管理需求，引进先进的ERP信息化系统。针对预算管理落实需求，对相关模式及功能予以调试开放，建立与预算管理相匹配的财务核算系统，进一步细化会计科目，使其与预算管理需求保持一致。借助先进的ERP系统，实现各部门间的信息资源共享，为管理层提供及时准确的经营数据。同时，推进集团管理数字化、信息化建设，借助信息系统落实对全面预算管理全流程的实时监督和管控，确保集团管理层及时把控经营管理活动情况，及时发现存在的问题，并采取改进措施。

另外，信息技术的推进对相关人员的管理能力也提出了更高的要求。集团企业应重视内部人才培训制度的完善，培养综合型财务人才和业务人才，大力推进业财融合。为了调动人员工作积极性和规范管控人员行为，集团企业还须完善绩效考核机制，奖优罚劣，并优化员工工作落实过程中的薄弱环节，提升员工专业素养，更好地满足预算管理工作在集团内部的落实需求。

五、结语

全面预算管理作为集团落实管理工作的必要手段，也是提升管理质量及整合资源最为有效的方式。虽然全面预算管理已经在大部分集团企业中得到应用，但集团管理者必须正面认识全面预算管理的应用现状，在管理过程中，需要持续加强对其的重视，营造良好的落实氛围，强化全员重视意识，引进先进的信息化系统，提高预算编制的科学性，并实时监督和优化预算执行，才能充分发挥全面预算管理的价值，推动集团实现长远发展。