公立医院绩效考核对运营成本的有效控制

2022-11-13李祥聪平邑县中医医院

财会学习 2022年3期

李祥聪平邑县中医医院

引言

在日常管理工作中，对运营成本的分析与控制是一项重点内容。实施规范化的绩效考核工作，意在在节约和减少医院整体运营成本的基础上，全面提升医疗服务品质，助力医院综合竞争实力的稳步增强，为医疗体系的现代化建设起到有效的推动作用。但观察与分析现阶段大部分公立医院绩效考核工作的实际情况可以发现，在考核指标与考核实效方面依然存在诸多的问题与不足，给运营成本的控制工作带来不利影响。

一、公立医院绩效考核存在的主要问题

（一）未能合理规划绩效考核目标

实施绩效考核，旨在带动员工在日常工作中的主观积极性，并构建专业化、高素质的人才队伍，以此保证企业的可持续发展。对于公立医院而言，组织开展绩效考核管理工作，需要立足于自身的发展规划目标，贴合自身的运营宗旨，以此为核心科学规划绩效考核目标，以对运营成本的有效控制为切入点，着重激励医务人员的责任意识与工作积极性，引导其在日常的实践工作中不断提升专业水平。但调查和分析当前大部分公立医院绩效考核工作的实践情况可以发现，未能合理规划绩效考核目标这一问题较为普遍，究其根本，主要涉及以下几方面影响因素：一是绩效考核不处于医院日常管理工作中的重要位置上，无论是管理层，还是工作人员，普遍都缺乏对考核作业的重视，致使定期的绩效考核工作往往流于形式化，难以将其职能作用充分发挥出来。作为管理工作的核心组成部分，绩效考核不仅与医务人员职称评定、薪酬等级密切相关，也在很大程度上直接反映医院运营成本的管控效果，若是对绩效考核工作的重要性与真正价值缺乏正确认识，抑或是将其与薪酬制度混为一谈，必然会对医院自身的经营与成本管理带来不可忽视的负面影响。二是绩效考核与医院的运营成本控制相脱节。要最大限度节约或减少公立医院的实际运营成本，还需以加强日常监督管理、引导并带动医务人员的工作积极性为着手点，将不必要的医疗成本支出有效地节省下来，以此推动医院整体服务质量水平的稳步提升。由此可见，科学设定切实可行的绩效考核指标是十分重要的。但现阶段大部分公立医院普遍缺乏完善的考核体系，这不仅直接影响着绩效考核与相关管理工作的落实成效，也在一定程度上制约着医疗服务改革的升级与发展。

（二）未能科学制定绩效考核指标

调查研究当前大部分公立医院绩效考核的指标内容，可以发现其主要存在以下问题现象：①指标体系的标准性不足，未能以量化的标准对员工绩效作出合理化的评估与评定，仅仅以医务人员的职称水平、是否具备相关的资格证书为基准，导致绩效考核指标缺少可行性与科学性。部分公立医院在考核医务人员的绩效情况时，往往会以岗位工资的设定标准为依据，衡量并划分医务人员的医学资历与履历水平，然后再设定其工作标准。由此可见，医院采用和实行的岗位薪酬制度普遍趋向于静态化，没有对员工的实际工作表现、绩效变化情况予以动态化的量化考核，这使得绩效考核的激励性作用难以直观地体现并发挥出来，便难以引导医务人员积极主动地投入到日常工作中。②分散化的考核内容，无法增强绩效考核的可参考性。缺乏对考核指标科学性的综合考量，很容易导致考核的重点被忽略，这也给后续精细化的量化考核医务人员工作情况带来不利影响。部分公立医院尽管制定了相对健全的绩效考核指标，但并没有严格地划分具体工作内容，缺少量化的数字化标准。若是只是采用单一的文字语言对考核指标进行描述，不仅会增加医务人员的理解难度，也会显著增加考核工作的开展与落实难度。

（三）绩效考核缺乏民意基础

总结目前公立医院绩效考核工作的实践情况，可以发现许多医务工作人员并不关心自身的考核结果，抑或是对医院是否展开了绩效考核工作的了解不多，这直观反映出公立医院的绩效考核缺乏民意基础的问题现象。推行科学有效的绩效考核，不仅是管理工作的要点内容，也是助力企业可持续发展、激励员工工作积极性的必要举措，只有将绩效考核与薪酬评定紧密地联系起来，才能将其原有的激励作用充分发挥出来。但现阶段医务人员普遍对考核工作的认可度不高、知情度不足，在缺乏民意基础的情况下，绩效考核工作的有效落实受到较大阻碍，难以为医院和医务人员间搭建平等透明的沟通互动桥梁，与此同时，其也会对医务人员职称的评估的公平性带来不利影响。在缺少民意基础保障的环境下将绩效考核与薪酬评定连接在一起，很可能导致公立医院的人员逐步流失、医疗服务质量大幅降低，严重影响其在市场环境下的核心竞争力。

二、公立医院绩效考核对运营成本的有效控制

（一）合理规划考核目标

设定绩效考核目标，一方面需要与医院自身的运营规划方案相结合，围绕整体运营目标，另一方面则应顺应管理工作的实际情况，为各阶段考核工作的落实打下良好基础。首先，全面盘查医院当前的运营成本，总结成本支出情况，细化到对每一工作人员、科室部门的考察，引导医务人员对绩效考核工作形成正确认识，增强对医院运营成本控制的认知。在完成系统化的盘查和总结工作后，财务管理人员应配合绩效考核人员综合分析获取的数据结果，明确现阶段成本控制工作存在的问题与不足之处，再进行专项整改。其次，以医院年度运营成本为核心，按照科室、月度等不同基准将其进行细化分解，然后为不同的部门科室、工作人员制定专门的具体的绩效考核目标。拓宽绩效考核管理工作的指标范畴，纳入对医院运营成本的有效控制，以此推动绩效考核工作在日常经营管理过程中的高质量发展，为成本控制工作提供便利条件。最后，对科室、人员提出相应的考核目标要求，也可以在很大程度上提高医务人员对考核工作的关注与重视。

完成绩效考核目标的合理化制定工作后，根据医院年度运营规划，即可有序推进考核工作的开展与落实，在实践过程中，应尤为注重绩效考核方法的科学性与合理性，不得将规定的考核目标盲从更改，影响其激励作用与管控作用的有效发挥。此外，应树立正确的绩效考核精神理念，秉承以人为本的基本原则。对于医务人员而言，应深刻认识到医疗机构的社会价值，正确感知和理解“以人类健康为第一”的医疗服务观，摒除功利性医疗服务等不正当的思想理念，优化绩效考核目标的设定，是确保绩效考核工作得以顺利开展的前提条件，也是切实提高医院运营成本控制成效的关键所在。因此对于公立医院的管理层而言，应提高对绩效考核工作的重视，立足于整体运营情况与发展规划，做好考核目标的设计工作，为有效控制医院运营成本打下坚实基础。

（二）优化制定考核指标

实施标准化的绩效考核，量化控制医院运营成本，可以从以下几方面着手，对公立医院的绩效考核指标加以优化处理：

（1）采用因人而设的方式，或是以岗位为基准合理化设定对应的考核指标，无论是医务人员职能岗位的调动，还是其薪酬水平，均与绩效考核结果紧密相关，因而要站在整体性的角度上优化并改进绩效考核指标，不仅需要与医院的实际经营情况相结合，还需充分考量到任职人员、工作岗位以及任职要求等具体状况，将因人而设的思想理念融入考核指标的设计中，确保最终制定的考核指标具有可行性。例如在科室不同、岗位相同的情况下，管理人员应明确不同科室的工作特点，以及在职能要务方面的差异性，与此同时细化具体的工作任务量，一方面设定标准化的衡量内容，另一方面需兼顾完善量化的标准。如若同为主任医师，分属于牙科、眼科等不同科室，则应按照绩效考核的规定要求，将其科室工作间存在的差异性直观体现出来，再为之设定针对性的考核指标。具体化岗位职能、量化工作任务量，主要目的是提高绩效考核指标的合理性，杜绝笼统式的绩效考核，避免一概而论的考核标准对医务人员的工作积极性造成负面影响。

（2）将薪酬制度的设定与岗位相连接，进而将绩效考核在运营成本控制方面的积极作用有效发挥出来。设计合理的绩效考核指标，核心目的在于调动员工的主观能动性，助力企业运营管理工作的稳定运行，实现全流程科学管理。因而无论是优化绩效考核方法，还是设定规定指标，均应采用和保持动态化的调控方式，对工作人员的绩效情况进行考核时，将其所属的岗位与对应的薪酬制度关联在一起，构建联动考核的新模式。例如，针对某一岗位的医务人员的绩效情况进行考核，需要以量化的指标为基准，不仅需要了解并掌握其精细化工作任务分配的实际情况，还应综合考察其综合素养、日常工作态度以及专业能力。将绩效考核工资增设到岗位薪酬中，这样即可按照每月医务人员的绩效考核分数，以比例性的形式做好绩效考核工资的发放工作。除此以外，还可以在年终奖的发放方面纳入绩效考核工资，医务人员在提高日常工作效率的同时，有意识地努力提升自我，积极地履行岗位职责和职能义务，即可获取丰厚的年终奖，这对于公立医院整体运营成本的有效管控具有重大利好，能够大幅减少和节约不必要的成本支出。

（3）分散化和偏离化的绩效考核不仅会直接影响到医院运营成本管控工作的有序进行，还可能会诱导医务人员逐渐形成不正确的价值观念，严重削弱其在日常工作与服务过程中的积极性与主动性。要切实发挥绩效考核在成本控制工作中的积极作用，还需公立医院在日常经营管理阶段内着重加强对员工思想观念的引导，将以人为本的精神内涵深入融合并渗透到医疗改革进程中，突出绩效考核精细化的特点，以人为出发点，以职能岗位为切入点，深化设计适宜可行的绩效考核指标，围绕量化、梯化的考核理念全面提升公立医院绩效考核工作的实效性。科室不同，运用的绩效考核体系不同，应该充分发挥出考核工作的激励性作用，避免医务人员出现散漫等不良的工作情绪，助力医院经营管理工作的顺利开展。企业单位要实现常态化的可持续发展，均需要正确认识到以人为本这一重要基准点，获取民众的踊跃支持，因此在设计考核指标、优化绩效考核工作方案的过程中，应积极了解和吸纳群众意见，让大家为绩效考核工作的合理化展开献计献策，为公立医院运营成本的控制管理工作提供有力支持。

（三）鼓励大家参与到绩效考核中提高成本控制实效

绩效考核主要分为两种不同形式，一是被动考核，二是主动考核，其对应的实践结果也会存在显著差异，因而要切实提高公立医院绩效考核工作的实效性，获取更为理想的民意基础，管理人员还需对绩效考核宣传工作的开展与落实提高重视，带动起医务人员的参与性，鼓励大家主动地参与到考核队伍中。通过日常的宣传推广，增进广大医务人员对考核工作的理解与认知，在此基础上，将绩效考核制度体系贯彻落实于医院日常的管理与经营活动中。首先，应从思想意识层面上形成对绩效考核工作的正确认识，重视各阶段考核工作的合理化开展，尤其是医院的中高级管理层，应立足于医院自身的发展规划与成本控制情况，积极宣导绩效考核的重要性，并制定相关考察核验工作的实施方案，构建专门的考核队伍，并组织开展系统性的培训教育工作，引导全体医务工作人员深刻认识到绩效考核调查工作的重要性。实施规范化、标准化的绩效考核工作，不仅对公立医院在新经济形势下的可持续发展具有深远影响，也与医院人才的培养工作密切相关，在日常的管理工作中进行教育宣导，可以引导每一位医务人员逐步加深对绩效考核工作的了解，带动其对参与绩效考核的主动性。其次，构建融合管理、发展与升级为一体的全新运营模式，全方位提升公立医院的核心竞争实力，促使医务人员树立以人为本的工作理念，端正医疗服务精神态度，将科学管理的实用性作用最大化发挥出来，助力医院整体服务水平的稳步提升，促使运营成本控制工作的升级与转型。对于每一位医务人员而言，均应对医疗机构承载的责任使命具备清晰的认识，对自身岗位具备的社会价值具有直观感受，积极地参与到绩效考核工作中，为医疗服务改革与优化发展提供有力支持。

科学管控运营成本，除了需要对绩效考核目标的合理化制定、考核指标的精细化确立提高重视，还可以从材料管控、设备管控等方面采取不同的管理控制方法，以此针对性地提高对各类运营成本支出的控制实效。例如在材料管理方面，应对材料的入库、出库管理提出严格要求，借助于信息化系统规范化材料的引进、使用等各个流程，将绩效考核制度贯彻落实于医疗材料、设备的管理工作中，全方位提高公立医院成本控制工作实效性。