建筑集团内部控制体系的评价及优化对策

文／ 韩宁 中铁建工集团有限公司北京分公司 北京 100070

引言：

实施内部控制是建筑企业在新经济常态下实现可持续发展的必然要求。为了确保内部控制的贯彻落实，企业必须建立健全内控体系，根据内外部发展环境变化，进行持续优化和完善，以提高内控体系的有效性。加强内部控制，有利于集团企业优化内部管理体系，提升管理质量，建筑企业必须提高对内部控制的重视程度，加强内部建设，充分发挥内控作用，助力企业发展。所以，本文从以下三部分内容展开分析论述，以期对建筑企业发展提供借鉴。

1、内部控制概述

1.1 实施原则

第一，适应性原则。即在实施内部控制的过程中，既要确保企业遵循国家出台的政策法规，又要保证其符合企业实际发展情况，并随着实际情况的不断变化进行针对性的调整与优化。第二，全面性原则。即在内部控制实施过程中，必须确保其贯穿企业经济活动全过程。第三，重要性原则。即企业必须基于全面控制，提高对重要经济活动以及经济活动重大风险的关注度。第四，制衡性原则。即为了保证内部控制的有效落实，企业必须从治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等角度着手，逐步形成相互制约、相互监督的局面。第五，成本效益原则。即在内部控制实施过程中，企业需要权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

1.2 建筑集团内部控制的重要性

第一，有利于集团获取更高的经济效益。建筑集团可以通过内部控制加强成本管控，减少不必要的成本支出，从而提升整体经济效益。内部控制，是贯穿建筑集团经营管理全过程的一项综合性的现代化管理模式，能够有效加强各经营环节的联系，相互监督、相互促进，有利于建筑集团在确保工程质量的前提条件下，有效减少生产成本，获取更高利益。

第二，为集团资产的安全完整提供保障。内部控制的贯彻落实，有利于建筑集团进一步梳理和优化管理流程，提高流程的规范性，从源头出发，推动资产管理标准化发展。同时，为了保证内部控制相关工作的高效有序开展，建筑集团必须积极营造良好的工作环境，随着工作环境的不断优化，员工会自发按照已有规章制度开展资产管理工作，从而提高资产的安全性与完整性。

第三，助力集团增强风险抵御能力。随着建筑集团运行规模的不断扩大以及经营实力的不断提升，其发展所面临的风险也会随之增多，作为一项综合性的管理措施，内部控制贯穿集团各经济业务活动和各经营管理活动全过程，集团可以通过内部控制实现动态化监管，以便于及时发现相关活动开展中存在的不足与缺陷，及时制定并落实整改措施，减少风险所带来的经济损失。总而言之，引入内部控制，加强内控体系建设，已经成为现代化背景下建筑集团实现长效可持续发展的必然要求。

2、建筑企业内部控制现状——以A集团为例

2.1 内部环境

A企业坚持“建筑精品、安全发展、服务业主、奉献社会”的使命开展各项经营业务活动。为了营造良好的内控环境，A企业先后制定了一系列的制度体系，比如《岗位说明书》《机关各部门职责》等等。在治理结构上，董事会与股东会以公司治理制度为依据共同进行相关运作，监事会主要负责动态化监督内控执行全过程。同时，已经设立由董事会直接负责的审计部门。在负责审计工作的同时，还需要对总公司与下属分子公司的内控制度执行履行监督义务，为集团各项规章制度的落地提供保障。现设立了18个职能部门，并制定规章制度明确各部门权责界限，通过项目经理负责加强工程项目管理。总体来讲，A集团是严格按照现代化企业制度来优化和调整内部组织结构的，为内控体系的有效运行奠定了基础。

同时，人力资源政策相对成熟，现已建立包含《社会保险实施办法》《职工管理办法》《中层人员管理办法》等在内的人资管理制度。为了选拔优秀人才，提高人才培养效果，企业定期组织开展绩效考评工作，优胜劣汰。严格按照员工个人能力，在结合各部门工作需求的基础上，选择合适的人员担任岗位，确保各部门有序运转。此外，A集团经常组织开展企业文化活动，比如“职工文化节”、演讲比赛等，以加强企业文化建设。

2.2 风险评估

随着社会经济的不断发展，人们生活需求的不断变化，建筑行业迎来了新的发展机遇。但与此同时，行业内部竞争日益激烈，企业发展所面临的风险不断加大。现阶段，A集团在运行管理中逐渐提高对风险管控的重视程度。目前，虽未单独设置专门的风险管理委员会分析内外部风险，但管理人员高度重视风险管理，重点关注和评价高风险业务，比如施工安全风险、工程分包风险、应收账款管理风险等。其中，施工安全风险是集团在日常运行中的重点关注内容，为了实现有效管控，集团制定了一系列的管理规章，比如《总部安全生产责任制》《安全质量责任事故追究办法》等等。实施安全质量责任制，确保各项目所有管理人员和一线工人自觉承担安全生产责任。集团公司成立区域安全稽查队同时引入第三方安全检查机构，定期对项目开展安全质量稽查，各分子公司及项目部积极落实领导代班制度，全面加强日常安全质量检查，及时发现问题与不足。在加强整改的同时，加大了对安全生产的惩处力度。除此以外，集团公司也制定了一系列的措施以加强财务风险防控，比如为了加强应收账款管理，提高账款回收效率，在工程承包之前，科学评估甲方信用状况等。

2.3 控制活动

控制活动贯穿企业内部控制全过程，A集团在内控实施过程中采取了一系列的控制活动，本文主要以材料采购管理为例展开论述：为了能够进一步提高材料采购管理的规范性，加强成本控制，获取更大化的经济效益，A集团严格执行材料采购管理制度。在项目财务结报入库报支时，不仅需要提供“一票两单”（即材料发票、入库单以及送货单），还需要提供“两单”（即采购申报与资金申请的审批单），不论是缺少哪种，都不能予以审批。具体的采购业务流程如下：各项目部自行制定采购方案，并在网上填报采购申请，材料采购单价必须填报含税价。在询价环节，必须向三家或以上的供应商进行询价，货比三家，择优合作。坚持同等价格比质量、服务与信誉，在条件相同时需要优先选择综合实力较强并且以前有过合作的供应商。针对零星材料以及五金配件，企业选择的是现款购买，充分展现了价格优势。在交货环节，必须按照企业要求规范填写材料送货单，包含但不仅局限于材料规格、材料型号、实际数量和单价。同时，送货单上必须明确标注价格，不论是高于市场价格，亦或是事后加价，都会按照规定追究责任人的经济责任。在验收环节，详细列出验收的过程记录。在支付环节，必须由商家出具合法发票，当商家无法提供发票时，一律不能支付。

2.4 信息与沟通

为了保证信息的有效性，提高沟通效率，A集团先后制定了如《信息披露管理制度》《重大信息内部报告制度》等一系列管理制度。同时，A集团已引入和安装ERP信息系统，该系统的使用能够进一步提高企业资源的配置的合理性，为企业提高整体工作效率奠定基础。该系统的安装和使用，助力企业管理向着流程化和定量化方向发展，信息传递沟通效率持续提高，信息时效性得到显著增强[3]。此外，A集团虽已在信息系统建设中投入了大量的人力与财力，但仍旧面临较多风险。具体体现在两个方面，一方面是员工信息操作能力参差不齐，另一方面是在推行ERP系统之前，没有针对性地优化和调整业务流程。这些问题的存在阻碍着集团进一步推动信息化建设，是导致ERP系统实施效果与预期存在较大差距的根本原因。部分分、子公司对ERP系统与内部控制的了解不到位，将ERP系统等同于普通办公系统，没有充分利用ERP信息系统加强成本控制，在一定程度上弱化了ERP系统的优势作用。在信息化背景下，加强信息化建设对企业集团发展的重要性越发凸显，在此背景下，建筑企业的经营管理模式势必会出现重大变革，所以，必须提高对信息化建设的重视程度。

2.5 内部监督

内部监督的有效落实，能够有效帮助企业提高内控有效性，有利于企业及时发现内控缺陷，在深究原因的基础上，提出改进措施并有效落实。目前，A集团已经在内部设立相应的监督机构，比如监事会、内审部门等，专门负责监督集团公司及下属分子公司内控制度执行情况，为集团各项规章制度的贯彻落实提供重要保障。集团通过制定有关内部监督的规章制度，进一步细化内部监督工作方法，明确内部监督要求，细化权责界限。审计部门坚持定期（年）检查财务情况以及不定期检查项目工作运行状况，一旦在生产经营发展中发现内控缺陷，各部门管理人员必须及时汇总上报至主管管理人员。由其通过经理会议制定改进措施，从而进一步增强内部监督有效性。现阶段，监督财务数据和报表，是A集团内部监督工作开展的重点。随后，集团需要逐渐深化内部监督，确保其贯穿所有业务项目。

3、建筑集团内部控制体系的优化方案

3.1 优化内部环境

首先，建筑集团应正确认识内部控制，明确落实内部控制的重要性，自上而下地在集团内部营造良好的工作氛围，为内部控制相关工作落实奠定基础。其次，定期组织员工参与以社会责任、专业技能等为主题的培训，加强内部宣传力度，并定期开展考核工作，检验员工培训成果，加强考核结果与员工奖金的关联性，以调动员工积极性。最后，建筑集团应基于当下实际发展情况，由管理人员和各部门业务骨干共同制定管理办法，全面提升企业员工社会责任感。明确责任人，细化责任目标，遵循处理原则，确定检查时间、方法和内容，并制定相应的奖惩方法，建立完善的处理流程以应对突发事件，并加大惩罚[4]。

3.2 加强风险评估

首先，建筑集团应在内部设置独立的风险管理委员会，及时识别风险并有效应对。加强风险管理委员会和内审部门的沟通交流，明确风险评估事项，确定主要评价项目，结合实际情况，提高评估的针对性。举例说明，在采购业务中，基建物资的市场价格时常出现波动，比如钢筋和水泥等，集团几乎不具备定价权。在这种情况下，工程管理部门与信息中心必须加强对基建物资市场价格变化的关注，从而及时识别因价格波动而引发的财务风险。其次，建筑集团还应加强风险管理企业文化建设，将风险管理有效融入至企业文化，并做好企业文化宣传工作，引导员工树立风险管理理念，掌握更多的风险管控方法。风险管理的有效落实，需要集团全体员工的有效参与。只有这样，才能够提升风险管理水平，为内部控制的有效性保驾护航。再次，明确界定风险管理职责，梳理和优化风险管理工作流程，全面搜集和整合风险信息，提高信息数据的时效性。同时，加强风险识别和分析，有效开展风险评价工作，完善风险预警机制。最后，建筑集团应建立完善的风险管理监督检查机制，严格执行，以便于及时发现风险管理中存在的问题，提高风险识别的准确性和及时性，助力集团提高内控质量。

3.3 强化信息沟通与交流

在信息化时代背景下，建筑集团必须加强信息化建设，积极引入和使用ERP等信息系统。建筑集团应在内部设立财务管理小组，专门负责财务数据录入、审核等工作。同时，成立信息中心部门，组建ERP维护小组，专门负责ERP信息系统维护与升级工作，加强公司网络安全防护，为信息化建设工作的全面开展提供组织保障。设立信息管理委员会，由董事会全权负责，保证部门的独立性和权威性。除此以外，建筑集团还应提高员工对ERP信息系统的操作技能，引导其树立成本控制意识。通过信息系统强化成本管理，提高成本管理水平。同时，不断提高员工在ERP系统上的操作能力、引导其树立正确的职责道德素养、增强员工成本管理能力等等，确保员工有效参与成本管理全过程，为企业实现可持续发展奠定基础。

3.4 优化控制活动

建筑集团应加强内部控制，优化控制活动，主要可以从以下几点着手：第一，提高ERP信息系统利用率，充分利用信息系统的各功能模块，比如在预算管理模块设定最大采购额，当超额时应及时向管理人员提交审批，严格按照审批流程执行。在招标采购过程中，首先需要查款采购金额是否查处预算管理模块所设置的最大采购额度；其次成立专业的采购招标小组，专门负责采购招标工作，严格执行企业分包招标采购管理规定，并负责起草和公布招标文件；最后，在多家合格的供应商中选择至少3家供应商进行投标，择优选择合作。第二，严格按照审批流程审批分包定标，提高分包招标环节的规范性，有效避免发生应招未招等问题。第三，严格评标，根据评标结果将劳务作业分包给具备资质条件的施工队伍。需要注意的是，在施工过程中，建筑集团应定期对分包进行考核，严查分包转包，违法再分包。

3.5 加强内部监督

内部监督贯穿建筑集团内部控制全过程，是集团实现战略目标的重要手段，为了建立健全有效的内控体系，就必须对集团经营活动实施全过程监管，有效避免经营活动偏离经营战略。首先，必须提高对先进技术的利用率。信息技术的快速发展，为企业加快会计工作信息化提供了重要支持，建筑集团需要积极聘请专业化的计算机技术人员，加大内审系统研发与维护力度，在内部建立健全内审数据库，为内审工作全面开展提供便利，助力企业提升内审工作成效。其次，加强内审人员培养，提高综合素养。建筑集团必须提高招聘渠道的公开性与透明度，聘请职业内部审计师。同时，加强与第三方审计机构的沟通交流，由第三方审计机构开展审计工作，与外部审计结合，提升内审结果的客观性。定期组织内部审计人员开展专业化培训提升活动，不断提高内审人员知识储备，比如财会知识、财务管理知识、建筑知识、法律知识等等，帮助企业组建一支复合型的内审人员。再次，保证后续内审工作有序开展[5]。建筑企业必须明确后续内部审计工作的重点在于竣工结算，在项目竣工验收合格后进行竣工结算；审计检查财产交付清单，确保其真实完整；审计交付手续是否完整，交付时间的及时性；再次核算成本，保证成本核算的正确性。在此基础上，还必须审计是否已经解决前期审计出来的问题，是否落实整改意见。最后，建筑集团应明确界定各内部监督机构的权责义务，优化和调整内控监督与评价机制，加强内控缺陷整改，由以往的“治标”逐渐转变为“治本”，显著提高内部监督评价质量，助推单位落实内部控制。

结语：

综上所述，建筑企业在内部控制实施过程中仍旧存在较多问题，阻碍着企业发展。其为了在激烈化的市场竞争中能抢占一席之地，在不断压缩的利润空间下，实现利润最大化。所以，引入内部控制，加强内控体系建设，已经成为当前背景下建筑企业实现稳健可持续发展的必然要求。建筑企业必须及时识别内控实施过程中存在的问题和不足，究其原因，然后提出针对性的整改和应对措施。只有这样，才能够保证内部控制的有效性，确保企业充分发挥内部控制职能优势，为企业实现可持续长效发展筑牢基石。