制造型企业如何发挥班组长的作用

孙苗 湖南中天杭萧钢构科技股份有限公司

班组是企业生产的最小细胞，班组的工作完成情况是企业战略落地的最终环节，是一个企业管理制度、工作效率及工作成果的最终体现。班组长根据上级指令在授权范围内根据企业的规章制度直接指挥班组内一线员工执行生产任务，是企业最基层的管理者、执行者，班组长的工作能力很大程度上决定了班组的生产效率。有效提升班组长的任职能力、发挥班组长的作用是企业寻求长远发展的必然要求。

一、充分认识班组长的角色和行为方式是前提

班组是由一定数量的、工种相同或需互相配合的人员组成的业务集体，按照企业的制度运转的基层企业管理组织。班组长一般由中层管理者指定，作为最基层的管理者，对班组的工作负有首要、直接责任。在班组成员面前，站在企业管理者的立场，领会管理者的意图、传达安排和指示，用企业管理者赋予其的权力，监督、指导下属完成分配的工作任务目标，并对工作质量负责；在企业管理者面前，反馈班组工作进展、提出有利于降本增效的合理意见、反馈下属因完成任务目标的个人合理利益诉求和工作协助请求；在直接上级面前，做好助手的角色，协调各方资源，组织好班组内的生产活动，确保其及时安全生产、交付合格产品。简单来说，班组长有以下几个角色定位。

第一，班组长是控制者。俗话说：班组好与坏，全靠车头带。班组长无疑是这个车头的角色。为便于班组工作的开展，企业会授予班组长在班组的统一指挥权、批评教育权、权限内的奖惩权、对上级的建议权、监督下的薪酬二次分配权、班组成员请假批准权等权利，以便班组长能第一时间处理突发事件、提高管理效率。虽说班组长不脱产，但却是企业管理很重要的一环。作为最基层的企业管理者，班组长手握管理权限，控制着班组内员工的生产分工、劳动收入分配、奖惩及福利建议。因此，为了保证班组的生产任务顺利完成，班组长必须利用赋予自己作为管理者的权力来约束班组成员，在企业大的制度框架内在班组内部建立班组小文化，以增加自己对于班组成员的影响力。班组长的行为方式，将直接影响班组成员的去留、工作效率和对企业的声誉。企业管理者希望班组长能保持其对于企业和班组成员的正向影响力为原则，但班组长视自身利益的满足情况不同而选择不同的行为方式。当班组长自身的利益处于维持或者增加的状态时，他们扮演着正向控制者角色，此时他们认真履行着自己的职责，会帮助企业管理者建立起一支能听指挥、能打硬仗的一线操作工人队伍，并在此过程中不断增加自己的利益，和企业实现双赢。一旦利益受损，他们又会化身为企业的“麻烦制造者”，利用自己对班组的控制能力，对企业管理者施压甚至是施加报复行动，会导致企业陷入劳资纠纷、履约风险等不利局面。

第二，班组长是中间人。班组长是企业中层管理者直接指定的，这也直接决定了班组长需要在企业经营管理的大方向上与中层管理者保持意见一致。同时，作为中层管理者和一线操作工人之间的“中间人”，班组长作为信息传递的媒介，难免会因立场不同陷入两难的境地。此时，不完全顺从于任何一方则成为获得和保持班组长对二者的影响力的特殊行为方式。一方面，作为最基层的执行者，班组长会要将中层管理者下达的关于对生产计划、质量控制、成本控制、设备维护等目标要求准确传递给班组成员。另一方面，通常这些目标都不容易实现，可能超出班组成员的工作能力，也有可能降低工效、牺牲休息时间，班组成员产生对抗情绪。这就要求班组长为保证目标的顺利实现向中层管理者反馈班组成员的合理诉求如利益补偿，反馈实现目标所需的技术支持。同时，作为产品制造的实施者，班组长掌握了第一手的产品制造数据，如人工、机物料消耗、产品工艺技术等，基于此反馈的合理化建议对于企业来说都是宝贵的积累。

第三，班组长是协调者。首先，班组长作为最基层的管理者，负责生产现场的管理，由此他们需协调各类生产要素如人员、设备、物料，将与企业内专职负责这些的管理层进行工作沟通与协调，以顺利获取工作开展所需的各类要素。其次，班组长作为企业管理层与一线操作工人的中间人，需要及时落实任务具体情况，并且将这些情况及时向班组成员进行有效传达，完成其中需要他们沟通和协调的工作，才能完成企业管理层下达的工作任务目标。另外，不同的班组组成了工段，不同的工段组成了车间，工段的正常运转离不开对各个班组之间的有效配合，任何一个班组的瓶颈都可能成为整个工段乃至车间任务的瓶颈，只有各个班组之间的有效配合才能促进企业的良性发展，因此班组长在工作中也要负责班组间的协调配合工作。但是，班组长与班组成员一起参与生产，同时他们也要兼顾管理，一方面管理能力有限，另一方面精力有限，事多面广，如果没有得到有效的激励和支持，部分班组长会选择按部就班做好力所能及的的事情，部分班组长会选择得过且过。

角色的多重性、地位的特殊性、行为方式的易变性，决定了班组长对一线员工的心理和行为的影响都是最直接的，也是最深刻的。他们既能成为影响员工流失的导火索，也可以成为企业劳资关系的润滑剂。因此，班组长的综合能力的提升势在必行。

二、提升班组长的胜任能力是手段

在制造型企业中，和其他层级管理者不同的是，班组长是作为生产者直接从事生产过程的现场管理，由此他们的工作对象将涉及完成生产任务所必须的人、机、物、料、法、环等多方面的管理。多样化的管理对象，要求班组长必须具备多样化的胜任能力。

第一，要提升班组长自身的职业技能水平。班组长都是在具体的班组从事具体的生产工作，这就要求班组长不仅在他所从事的工序具备技术权威、能独当一面，而且要求他们熟悉本班组内部任何一个工艺流程和生产环节，并能对新加入的员工进行技能指导，处理一般或突发事故。班组长要能服众，首先就要求企业在班组长的选拔时选拔一批具有现场经验丰富、技能水平突出的员工进行担任，而不是中层管理者拍脑袋来指定。另外，班组长上任之后，对于其技能的持续提升，企业要有相应的提升计划。

第二，要提升班组长的基本管理能力。基于任务目标导向，班组存在的终极目的是要以最小的成本及时产出合格的产品，这要求班组长具备质量意识、安全意识、成本管理意识，并熟知相关的管理规范和操作，具备任务分配与流程管理能力，能够量才使用，根据不同成员的特点，将具体的生产任务分配到具体的成员，并做好执行过程中的管理。执行过程中，班组长需做好人员管理，包括做好班组成员的日常工作记录，化解成员之间的冲突与矛盾，对班组成员进行指导、培养，并结合成员的表现做好内部考核激励等，这就要求班组长具备良好的团队管理能力。班组长需在企业内部协调设备、物料、技术、质量等各生产要素，这就要求班组长具备良好的人际交往与资源整合能力。另外，随着工艺的改进、设备升级等，班组长应在最短时间内加以消化吸收并转换成班组的共识，这就要求班组长还要具备快速学习的能力。以上这些能力属于与班组长岗位相关发展性的、易变性的特质，是可以通过培训来提升的，企业因材施教，班组长的管理能力是可以提升的。

第三，要端正班组长的职业态度。首先，作为班组的领军人物，班组长应以身作则发挥榜样的力量。只有带头遵守规章制度，身先士卒、行胜于言，才能调动班组成员的积极性，让班组成员心悦诚服地接受其领导与管理。其次，班组长履职过程中要做到公平公正。权力是一把双刃剑，企业管理者授予了班组长管理权力，是希望班组长坚持各项管理原则，不拿权力作交易，否则其身不正，虽令不从，班组就成为一盘散沙，队伍没有凝聚力和战斗力。另外，班组长应有勇有谋，要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”“打硬仗”的心理素质。当遇到困难、遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能、体现班组长价值的时候。这些职业态度都是班组长的内在性特征，是基于其性格、价值观、态度、道德水准等长期形成的稳定特质，很难通过短期的培训提升，这就要求企业在选拔班组长时，要重点考虑。

三、做好班组长的激励是核心

目前，虽然越来越多的企业意识到了班组建设的重要性，但是对班组长群体的不够重视，忽视了班组长的激励，导班组长没有成就动机，班组长的发展受限，班组长的作用无法得到有效发挥。

一方面，班组长与班组成员一起参与生产，为了能服众，班组长往往要以身作则挑大梁，生产任务不比组员少，同时他们还要上传下达兼顾管理，甚至要牺牲很多休息时间，也正是大部分的时间都投入到生产任务和班组管理中，班组长们用于自我提升的时间不断被压缩。他们不仅要承受来自高层管理者的任务压力，还要因人员、设备等异动随时调整班组中的生产计划，做好班组成员的安抚。同时增加的身体负担和精神压力，让班组长们分身乏术，也没有给他们带来预期的回报，反而使他们丧失了更多学习和提升的机会。再加上普遍企业管理者不够重视班组长群体的职业生涯规划，导致该群体不能顺利向上流动，也一定程度上制约了班组长的发展。另一方面，班组长本人对自己的未来也缺少清晰的规划，他们并不清楚自己的职业目标和企业的匹配程度，凭着一些模糊的认知，偶尔有所行动，这种消极的以点概面的方式无法让班组长群体在企业的管理序列中脱颖而出，也间接阻碍了其能力的提升。再加上企业选拔任用机制的不完善，也导致班组长这一群体职业发展受限。因此，要发挥班组长的管理效能，需要企业在充分认识班组长的角色定位、了解班组长的行为方式之后，提升班组长的管理能力，做好班组长的激励。

首先，做好班组长的物质激励。班组长作为“将”尾、“兵”头，承担着完成生产工作任务和管理的双重职责和压力。目前，企业对于班组长的薪酬结构多为在与班组成员一样领取完成生产任务的工资之外，额外给予一些补贴的形式，补贴的额度占比非常小，这种激励机制并未和班组长的实际管理绩效挂钩，做好做差一个样，并不能有效激发班组长在管理职能上的工作动力，班组长只是机械地“在其位，谋其事”。因此，企业应根据班组长的岗位职责和特点，设置符合该岗位的工资结构和绩效考评机制，定期开展绩效评价，并将绩效考评落到实处，不流于形式，让班组长能通过自身的努力获得他们完成对应的工作任务目标，如加薪、奖金、福利等丰厚的物质激励，以最大程度地激发班组长的积极性。

其次，持续做好班组长的精神激励。班组长因自身技能过硬，该群体的收入水平相对较高。根据马斯洛需求层次理论，班组长在满足了基本的生理、安全和社交需要的基础上，他们需要通过在职业上的发展实现更高层次的需要。职业晋升所带来的荣誉感和成就感能极大激励班组长的内心，因此，清晰可达的职业生涯规划将对他们带来巨大的精神激励作用。目前，大多数的班组长对自身的职业定位有偏差，认为自己就是个带班做事的，很少进入管理者的角色，大多数的企业也没有给予其充分的认同。因此，企业要做好班组长群体的职业生涯规划，一是要给予班组长在企业发展战略中应有的地位，让班组长真心认可这个岗位的价值，看到职业发展的前景；二是要认同班组长对企业的价值贡献，并通过适时介入、管理关怀等减少因当成职业机器、按部就班的工作所带来的职业怠倦；三是尽可能通过合理分配工作任务，让他们有欲望、有时间通过系统的培训和实践来学习和提高，让他们能够感受到企业对自己的期望，从而激发他们对于班组长岗位的认同感。最重要的是，对于班组长的晋升，企业要坚决杜绝“一声令上”“一声令下”的现象，要让班组长在晋升过程中，在意识形态、知识水平、技能水平上提高一个层次。

四、结语

企业的生产进度、质量、成本、环保、效益等目标的实现，都离不开班组长的配合，班组长是否能很好履职需要企业给予相应保障。最为重要的是，重视班组长不能只停留在口号上，企业的高层管理者应从战略层面将班组长的培养纳入重点工作目标，给班组长以更多的岗位认同感和荣誉感；其次，企业管理者要为班组长开展工作扫清障碍，将公司在进度、质量、安全等方面的管理要求以制度、流程的形式明确下来，并对员工做好宣贯，让班组长能够有依据行使自己的权力。作为中层管理者，还要避免出现越级管理班组长的下属，让班组长执行多头指令等；再次，对于班组长的激励机制，企业管理者要能得到班组长认同并愿意付诸实践，且能够及时兑现。企业做到了这些，将可以和班组长建立共信机制，以发挥班组长的最大效能，实现企业和班组长个人利益最大化。