国有企业加强业财融合的意义和策略

沈 青

（上饶市城乡水业集团有限公司，江西 上饶 334000）

我国国有企业对于财务管理这样一项重要的现代企业管理工具的认知一直比较浅显，国有企业长期以来对自身财务管理职能的发挥并不充分，没有体现出财务管理对企业经营活动的引导、控制和辅助决策的作用。随着国有企业体制改革的不断深化，国有企业管理层逐渐发现企业必须推进业财融合，从财务角度对企业的经营活动进行引导规制，才能够实现综合管理，全面发挥财务管理的价值效益。但就目前国有企业实施业财融合的管理实践成果来看，不少工作还存在着一些问题与困难亟待解决。

一、国有企业实施业财融合的意义

业财融合本质上是企业依托先进的信息技术手段对企业的财务活动、业务活动及管理活动实施流程再造，让企业的财务管理嵌入到业务经营的过程当中，打通业务部门与财务部门的信息壁垒，促成业务信息与财务数据的集成与共享，从而实现防控风险、配置资源和依托数据进行分析决策等主要目标。国有企业推进业财融合具有重大现实意义，主要体现在以下几方面：

（一）发挥财务管理的作用

如今国有企业面对日益激烈的市场竞争，已经不能够满足国有企业的管理需求，国有企业财务管理转型升级势在必行。业财融合作为国有企业财务管理转型升级的新方向，其能够让国有企业财务管理工作范围进一步扩大至整个经营活动流程，发挥财务管理对业务活动流程的控制作用，让企业财务管理人员能够参与到经营决策活动当中去，对国有企业的业务活动从财务角度进行深入分析，切实发挥财务管理的辅助决策作用。

（二）降低企业运营风险

随着国有体制改革的不断深化，国有企业在市场化转型过程中所面临的经营风险也同步增加。通过强化业务活动的预算管理，及时发现业务开展进程中的潜在风险并制定完善的风险评估机制，保障经营管理及业务开展进程中财务指标与标准的科学性，切实提升企业风险防控能力。

（三）提高企业资源使用效率

财务管理既是国有企业经营管理的重要组成部分，也是提升企业经济效益，实现企业经营目标的主要手段。国有企业通过推进业财融合，强化了企业财务部门同业务部门之间的财务关系，使得财务管理人员能够深入到企业经营活动当中，随时了解业务状态，充分掌握业务信息，为业务开展提供有效的财务管理支持，进而提高国有企业资源使用效率。

（四）拓宽企业利润空间

业财融合作为国有企业财务管理转型升级的新方向，区别于传统的财务管理模式，通过强化企业财务活动、业务活动和管理活动之间的联系，借助信息技术手段实现对财务信息和业务信息的高效利用，也能够实现对企业现有资源的合理配置。财务管理人员能够深入企业生产经营价值链上的每一个环节，使得企业财务部门同业务部门的信息沟通成本及管理成本大幅度降低，便于企业实施精细化管理从而拓宽了企业利润空间。

二、业财融合的实施路径

（一）在全面预算管理中的应用

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此，基于预算工具可以加强财务部门与业务部门的日常沟通与合作，也能够发挥财务指导业务、业务反馈财务的作用。全面预算管理模式下国有企业的预算管理流程基本可以分为五个环节：第一，国有企业实施全面预算管理的目标在于实现企业的战略发展规划，因此国有企业必须依据自身的战略目标确定全面预算管理目标；第二，在预算总目标确定以后，国有企业的预算管理组织机构要通过预算编制工作将其分解成为财务指标和非财务指标下达至企业各职能部门，国有企业的预算编制内容主要包括业务预算、财务预算和资本预算；第三，国有企业的预算编制工作完成后就到了预算执行及控制环节，水务企业要设置并严格落实各项预算控制制度，各职能部门作为企业预算执行责任主体要积极参与预算管理，及时向上汇报本部门的预算执行情况；第四，国有企业下属的各职能部门要及时记录预算执行情况，预算管理部门要落实好预算数据分析工作，汇总各职能部门的预算执行数据并上报预算决策机构；第五，国有企业的预算管理部门最后需要通过健全的预算评估体系对本年度企业预算管理情况做出考评，并根据考评结果实施相应的奖惩措施。国有企业的财务信息与业务信息在全面预算管理过程中实现了高度融合，且通过预算信息反馈等具体工作环节切实发挥了财务管理对于企业经营活动的辅助决策作用。

（二）在业财信息一体化中的应用

信息一体化是业财融合的重要技术手段，推进业财融合要求企业具备相当的信息技术水平，业财融合本质上是业务活动信息流和财务活动信息流的集成，二者必须借助业财信息集成平台实现深度交互。因此企业要推进业财融合就必须在企业内部构建起一套完善的信息集成系统，主要包括基于大数据的会计信息系统、业务支撑系统等。信息一体化要求打破各业务部门之间的信息孤岛，在实现业务流、资金流和信息流共享的同时，降低重复人工劳动，提升办公效率，解放传统会计人员，将更多的精力投入到管理与决策环节中。

（三）在业务链条中的应用

基于企业经营业务和行业特征，通常可以将其业务链条划分为投资决策、基础设施建设、技术研发、物料采购、产品形成、市场推广等环节。在业财融合思维指导下，财务会计职能可以渗透到业务链条当中，一方面以企业整体价值为导向，为业务部门提供财务咨询，另一方面也能够第一时间从业务链条运行过程中获取一手业务信息。具体来说，在投资环节，财务部门从财务角度入手，把控企业的财务战略，基于投资收益、风险评估结果、投资预算等指标开展财务分析工作；在基础设施建设方面，以水务行业为例，水务单位的工程项目具备施工周期长的特征，财务部门的参与可以从工程规模和建设规划环节入手，分析工程设计是否满足目标成本要求，控制工程造价，并在建设过程中全程跟踪，确保工程施工利润结转与初始利润目标的一致性；在物料采购环节，财务部门联动采购部门，依据采购预算设置采购标准成本，对采购数量、规格、质量、价格等进行动态分析，协助采购部门分析物料采购环节对项目整体的成本影响度；在产品形成环节，财务部门深入一线生产线前端，可以对生产过程进行财务控制，即动态分析生产模式、用工模式、物料进场方式、质量管理等是否满足财务要求，通过降低产品的固定成本提高产品核心竞争优势；在市场推广环节，营销方式、产品生命周期、库存周转率等都需要财务部门的参与，严格把控销售成本，为后续的市场定位工作提供充分的信息支撑。

三、国有企业加强业财融合的保障措施

（一）贯彻业财融合管理理念

国有企业在推进业财融合的过程当中，部分员工缺乏正确的业财融合理念指导，片面地将财务核算等同于财务管理，或认为财务部门是独立于业务活动之外的工作，且与业务部门关联度不大。在错误观念的引导下，国有企业的财务部门和业务部门往往无法就企业经营目标的自身权责划分达成统一认识。因此，国有企业要确保业财融合工作取得良好成效，首先要让企业管理层及一线职工树立正确的财务管理观念，充分认识到财务管理在企业经营活动中的重要作用。此外，国有企业要在日常经营管理过程中贯彻业财融合管理理念，明确企业各职能部门的权责范围，强化企业各职能部门之间在财务管理工作上的协作配合。改变财务管理工作由财务部门独立负责的情况，财务工作当中的预算管理、资产管理、成本管理等诸多领域都需要国有企业各职能部门共同参与。

（二）基于数据共享避免信息孤岛

国有企业要顺利推进业财融合进程离不开信息技术手段的支持，业财融合意味着国有企业的财务管理模式应当逐渐由传统财务会计向新型管理会计转变，因此国有企业必须加强财务信息化建设。目前部分国有企业的财务信息化建设水平仍然有待提升，主要还存在诸如信息系统集成程度不高、信息数据传输标准不统一、信息系统运营维护工作不扎实等问题。这使得国有企业在推进业财融合的过程当中，财务数据和业务数据等关键信息的传输总是有较强的滞后性，在企业内部容易形成信息孤岛。因此，国有企业要在企业内部构建和完善一体化信息平台。一方面，国有企业要进一步加强财务信息系统与业务支撑系统之间的融合程度，优化两个信息系统之间的信息接口；对一体化信息平台的数据库进行优化扩容并依据实际工作需求对信息平台的相关功能模块进行调整，提升财务部门与其他职能部门之间的信息传输质量与传输效率，完全打破国有企业各职能部门之间的信息壁垒。另一方面，在一体化信息平台搭建完成后，国有企业还要做好信息平台数据实施标准的一体化以及强化信息平台后续的运营维护工作。国有企业应基于规范统一的数据标准对数据进行转换、处理、存储，为保证会计信息在系统中的有效加工、传递和安全使用，应当完善各企业内部人员的授权，确保将一体化信息平台的操作风险降至最低以保障国有企业关键信息数据的安全。

（三）优化财务活动、业务活动流程

国有企业想要确保业财融合模式成功落实还需要做好财务、业务活动流程再造工作，切实提升企业业务部门与财务部门的融合程度。第一，国有企业要加强全面预算管理，尤其要加强对国有企业业务活动的预算管理工作。财务部门要对业务部门下达具体的预算编制目标，业务部门则需按照上一年度本部门的预算执行情况编制本年度预算并上报审批，财务部门在收到业务部门的预算编制后便需要对预算可行性进行数据分析并形成调整建议，再报送企业管理层决策审批。强化对业务部门的预算管理旨在减少企业财务风险，提升企业经营的稳定性。第二，国有企业财务部门除了关注会计核算工作以外，还要提升对付款业务的重视程度。具体来说，财务部门要强化对业务部门报销费用的审核力度，业务部门在申请资金报销时必须确保提交资料的完整性、相关票据的真实性，否则财务部门不予以通过。由此可见，通过强化财务部门对付款业务的审核批复力度，能够倒逼业务部门重视对自身成本费用的控制，也能促使财务共享中心加强对业务活动所产生的成本费用的分析和预测。

（四）设置业财融合管理和控制部门

国有企业要推进业财融合工作首先必须对现行的组织架构进行调整做好相应的前期准备工作。因此国有企业需要设置业财融合管理和控制部门即财务共享中心，实现财务职能的集中化、扁平化。财务共享中心在信息技术利用程度、工作人员综合管控程度等方面有了较大提升，财务共享中心的职能主要偏向于对业务活动与财务活动数据信息的分析与处理，为国有企业的财务部门及业务部门做好信息数据的供给与支撑。国有企业通过建立财务共享中心对财务工作建立了统一的规范标准，集中了部分重复性高的会计工作，同时将财务职能部细分为核算会计和战略会计两个部分，其中财务共享中心的专业岗人员熟悉会计业务的流程和规范，但其只负责财务数据的客观性和操作规范性，不承担会计信息的分析和处理工作。与此同时，成立财务共享中心也有利于培养业财融合模式所需要的复合型人才，企业财务部门和业务部门中专业能力较强的工作人员，通过财务共享中心可以更好地向企业经营管理的全流程进行渗透，能够有效增强国有企业财务部门与业务部门之间的交流合作。

（五）培养复合型人才团队

业财融合工作的推进与落实离不开大量专业人才的执行与支持，业财融合大背景下，国有企业对复合型人才的需求大大提升，因此国有企业要构建完善的人才培养体系，加快企业财务管理人才队伍的转型，切实增加国有企业的复合型人才储备。具体来说，国有企业要做好以下几方面工作：第一，加强对企业职工的教育与培训。对职工要加强业财融合知识宣传，帮助企业全体职工树立较强的业财融合意识。针对财务管理人员，国有企业要重视对其数据分析能力和业务知识的培训；针对非财务人员，国有企业要重视对其财务知识的补充。让更多的复合型管理人才参与到企业的业务工作和财务工作当中去，促进业财融合的进一步发展。第二，除去专业知识层面的教育和培训，国有企业还要为企业职工，尤其是为财务管理人员提供一定的工作实践机会。国有企业要在企业内部推行轮岗制度，让企业的财务管理人员与业务人员进行岗位轮换，此举不仅有利于加深财务人员和业务人员对彼此工作内容的了解程度，更有利于企业的财务管理人员充分深入至企业生产经营的全过程，能够更好地发挥财务管理的监督决策职能。

（六）改进绩效考核指标体系

财务管理作为一项综合性的管理工作必须配套相应的绩效考核措施，确保财务管理落到实处。目前国有企业在推进业财融合的过程当中由于企业规模大、经济活动复杂，绩效考核体系还不够完善，在考核过程中常常会出现失误，因此国有企业必须完善绩效考核体系。具体来说，国有企业应当做好以下几方面工作；第一，规范国有企业绩效考核流程。将绩效考核对象从管理层逐步扩大到企业的全体员工，将绩效考核范围扩大至企业经营活动的全部流程。第二，绩效考核指标的设置要体现平衡性。传统财务管理模式下，绩效考核指标多为财务指标，在推进业财融合的过程当中，国有企业在增加非财务指标在绩效考核中的权重。第三，要制定详细的绩效考核制度。国有企业在进行绩效考核时要严格落实考核制度如奖惩制度，确保绩效考核的公平、公正、公开。

四、结束语

综上所述，我国国有企业推行财融合的进程还有待提速，在落实业财融合的过程中，国有企业或多或少面临着流程再造不彻底、风险控制不健全、信息技术水平低和人才储备匮乏的困境，因此，我国国有企业也必须根据自身的实际情况有针对性地采取相应的优化措施，积极引导，扎实推进业财融合，最终实现国有企业财务管理体系的转型升级。